Как грамотно общаться с крупными клиентами

Крупные клиенты в портфеле компании – хорошо или плохо? На эту тему сломано немало копий. С одной стороны, крупный клиент – это большая выручка. С другой стороны, прибыль с этой выручки существенно ниже, чем с аналогичной суммы, собранной с меньших клиентов, ведь крупный клиент вправе требовать скидку за объем потребляемых услуг.

С одной стороны, подключение крупных клиентов – это быстрый рост. С другой стороны, риск потери такого клиента для бизнеса – большой стресс. Я знаю примеры компаний, которые становятся своего рода заложниками крупных клиентов. Угрозой перехода к конкуренту такие клиенты «выкручивают руки» своему партнеру, доводя тарифную политику до абсурда нулевой или даже отрицательной рентабельности.

С моей точки зрения, в этом вопросе, как и во многих других спорных ситуациях, важен баланс. В портфеле компании должны быть и крупные клиенты, выступающие для рынка подтверждением ее состоятельности и технологического превосходства, и компании поменьше, обеспечивающие ее стабильность.

В общем и целом приемы продаж одинаковы для всех рынков и продуктов, хотя, конечно, есть свои нюансы. Я долгое время работал в сфере логистики и для себя определил четыре важных шага для проведения успешных переговоров с клиентами.

Изучить бизнес клиента

Крупный клиент ожидает повышенного внимания к себе и не стоит его в этом разочаровывать. Перед встречей полезно будет изучить процессы потенциального клиента и найти моменты, где услуги вашей компании могут быть востребованы. Безусловно, на встрече клиент сам расскажет «где у него болит», но, зачастую, бывает так, что клиент «сам не знает, чего хочет». Это можно назвать по-разному: зашоренность, ожидание того же перечня услуг, что и от предыдущего контрагента или же «у нас так принято».

Важно понимать, что самые интересные и полезные темы для общения лежат вне стандартной канвы переговоров. Поэтому собранные заранее «разведданные» помогут удачно импровизировать на встрече. Ведь лучшая импровизация – это подготовленная импровизация.

Предложить решение реальных задач клиента

Продавая дрель, помните: вы продаете не дрель, а дырки в стене, которые можете сделать с ее помощью. Эта аксиома, выведенная классиком от маркетинга Филиппом Котлером, иллюстрирует, что важно понимать суть своего продукта в контексте потребностей клиента.

Приведу пример в рамках компании, в которой работаю. Мы не продаем услугу экспресс-доставки, поскольку для клиента экспресс-доставка – это всего лишь инструмент решения его логистической задачи. И у разных клиентов эти задачи – разные. Например, один из наших клиентов, занятых в ритейле, решил выйти в онлайн-сегмент. Суть его логистической задачи – получив заказ с сайта, собрать необходимые товары из ближайших к клиенту точек своей ритейловой сети, объединить их в один заказ, доставить его клиенту, получить деньги за заказ и обеспечить возврат (если таковой будет) в ближайшую точку ретейловой сети. И в этой схеме просто экспресс-доставка не решает реальной задачи клиента, а является лишь частью этого решения. Обеспечив подобное комплексное решение логистической задачи, мы вынесли свое предложение за скобки рассматриваемых тендерных заявок.

Транслировать собственную уверенность в продукте

Важно знать клиента, его задачи, но не менее значимо знать своих конкурентов, которые, наверняка, также бьются за внимание потенциального клиента. Необходимо подготовиться к острым вопросам со стороны клиента, которые будут касаться слабых мест вашего продукта. Этой информацией их любезно обеспечат ваши конкуренты.

В сторону клиента необходимо транслировать уверенность в своем предложении, четкое понимание слабых сторон и знание преимуществ. Совершенных компаний нет, но если на встрече с вашей стороны чувствуется зацикленность на собственных, пока не устраненных недостатках, вероятность успеха переговоров стремится к нулю. Я не призываю скрывать недостатки или тем более заявлять, что их нет. Но принижать значение своих сильных сторон – невыигрышная стратегия.

Детальное знание сильных сторон своего продукта и слабых сторон конкурентов – дарит уверенность в себе и в продукте, что обязательно отразится на невербальном уровне.

Убедить клиента в ценности продукта

Последний аргумент в переговорах – цена. И если вы сразу заходите с этого козыря, то переговоры будут короткими, как и сотрудничество, если договор будет подписан. Успешный бизнес состоит в том, что каждая из сторон сотрудничества извлекает прибыль. Перекос этого баланса как в одну, так и в другую сторону влечет за собой неразрешимые споры и обиды, что в конечном итоге ведет к разрыву отношений.

У любого продукта есть две характеристики, схожие по смыслу, но совершенно разные по содержанию – это цена и ценность. Сделать продукт привлекательным для клиента можно, понизив цену или повысив ценность. Снижая цену, вы ослабляете продукт для атак со стороны конкурентов, повышая ценность, вы укрепляете свою связь с клиентом.

Потенциальному клиенту важно продемонстрировать какой ценностью обладает ваш продукт, чем ваше предложение отличается от конкурентного и почему низкая цена другой компании не может быть аргументом при сравнении ваших предложений.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Тольятти
Виктория Белова пишет: даже для мелкого клиента,- менять Поставщика, - это головоболище.
Уважаемая Виктория, нет, мелкий клиент мобильнее, ищет максимальную выгоду, чаще всего берет мелкой партией, которая не у всех поставщиков есть и лояльности у него никакой. Вот мы, например. Потребляем в год 20 тысяч чистых этикеток размером 20*30 мм для термотрансферной печати. Те, кто работают в этой отрасли, поставку начинают от 100000 штук. Нам столько не надо, поэтому мы каждый год скачем от одного поставщика к другому - смотря у кого есть россыпь таких рулонов на продажу. Все дело в цене - 10000 этикеток стоят 420 рублей. Документы выписать и то может оказаться дороже.
Михаил Ободовский +1185 Михаил Ободовский Управляющий директор, Москва
Юрий Полозов пишет: Это так, но уважаемый Марат пытался кратко показать возможный подход к оценке резона работы с крупными клиентами, который имеет право на жизнь в отрасли, чувствительной к логистическим затратам.
Юрий, так как ''это'' относилось к моему утверждению о том, что вряд ли доход на специфическом ценообразовании на транспортировку может быть основой бизнес-модели, то Ваше утверждение внутренне противоречиво. Подход г-на Бисенгалиева, названный мной казуистикой и основанный на подборе числовых параметров, рушится немедленно, если представить, что вот тот самый крупный клиент, который брал 10 тонн по 11 тысяч, захочет удвоить свои закупки. Он заплатит, очевидно, не более 20х11=220 тысяч, то есть ровно себестоимость товара (20х10) и транспортировки (20), но этот крупный клиент не идиот и тоже понимает, что теперь он получает не сборную отгрузку, а загрузку полной фурой и захочет скидку, что уведет клиента для поставщика просто в минус.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Михаил Ободовский пишет: На самом деле расчет, автор которого г-н Бисенгалиев обошелся, как он выразился, без высшей математики, является обычной казуистикой,
Вы г-н Ободовский свои ярлычки клейте кому-нибудь другому. Я без ващих диагнозов прекрасно обойдусь.
Михаил Ободовский пишет: прибыль возникает не за счет продажи, а за счет расшаривания издержек на доставку продукта и взимания с потребителя платы за доставку по ''розничным'' ставкам.
В моём примере прибыль возникает именно за счёт продажи. Вы его видимо невнимательно изучили. Термин ''расшаривание'' я в литературе не встречал
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Юрий Полозов пишет: мелкий клиент мигрирует от одного поставщика к другому и взамен ушедших откуда-то берутся новые, такие же... Так что за мелкого клиента сильно волноваться не стоит, если он есть.
Да чаще всего его интересуют такие приземлённые вещи как цена, возможность отсрочки платежа и редко качество. Тоже в общем-то арифметика
Юрий Полозов пишет: в отрасли, чувствительной к логистическим затратам.
Я всю бизнес-жизнь работаю в оптовой торговле - а она крайне чувствительна к этим затратам
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Михаил Ободовский пишет: но этот крупный клиент не идиот и тоже понимает, что теперь он получает не сборную отгрузку, а загрузку полной фурой и захочет скидку, что уведет клиента для поставщика просто в минус.
А я ему эту скидку не дам - только и всего.
Генеральный директор, Тольятти
Михаил Ободовский пишет: если представить, что вот тот самый крупный клиент, который брал 10 тонн по 11 тысяч, захочет удвоить свои закупки. Он заплатит, очевидно, не более 20х11=220 тысяч, то есть ровно себестоимость товара
Уважаемый Михаил, страшные вещи скажу прям щаз. Он меньше заплатит, чем Вы насчитали, но я не буду в убытке и эта цена не будете себестоимостью товара. Если я удвою свои закупки, я тоже пойду к моему поставщику и потребую с него скидку от моей цены, а то и выбью у него спеццену для моего крупного клиента (под гарантии потребления). Плюс мои сохранившиеся постоянные издержки снизят долю в общих доходах. Но тут уже не арифметика, само собой.
Председатель совета директоров, Москва

А я вопреки рекомендациям со одним из своих крупных клиентов (вернее он) работаю от цены... Если цены утоптали, то работаем, если я не могу дать ему приемлимую цену, то он на данном объекте со мной не работает, но обид ни у кого нет... С крупными клиентами надо выстраивать отношения или на уровне первых лиц или владельцев, что я всегда и делаю и мне ''не в падлу'' встать ''за прилавок''!

Менеджер, Москва

По поводу мелких клиентов, согласна,что смена Поставщика головоболище не для всех, - только для производства, - это настройка оборудования, - нашем случае,- настройка швейных машин под тесьму определённой плотности. Поэтому они всё новое мелкие швейники принимают тяжело, даже сейчас они у индусов продолжают покупать менее качественную продукцию,чем у нас, потому что индус имел запас в цене, так как продавал по нашим ценам, а у него сырьё дешевле. Машине тонкую тесьму шить легче, а настраивать каждый раз, - дорого. Крупный клиент индуса отверг, - дизайн не тот, и опять же выбрал отечественного производителя, потому что хлеба псам нельзя давать, когда дети голодны.Проблем с настройкой швейных машин на крупном производстве нет, там механики в штате. А вот ездили к крупному клиенту мы всегда вдвоем с боссом. И работали тоже на уровне заместителей директора со стороны клиента. Хотя первый раз я одна приехала, а вот на подписание контракта уже обязательно все и директор производства, и хозяин бизнеса.

Михаил Ободовский +1185 Михаил Ободовский Управляющий директор, Москва
Юрий Полозов пишет: Если я удвою свои закупки, я тоже пойду к моему поставщику и потребую с него скидку от моей цены, а то и выбью у него спеццену для моего крупного клиента (под гарантии потребления).
Ну раз Вы стали говорить страшные вещи, я тоже пугать начну: это только один из Ваших клиентов, и только он удваивает закупки у Вас, причем товаров разных поставщиков - ну чтобы Ваши объемы закупки ни у кого особенно не росли. Юрий, Вы по-прежнему считаете, что основной смысл работы с крупным поставщиком - это вот то расшаривание стоимости доставки, пример которого привел г-н Бисенгалиев?
Марат Бисенгалиев пишет: А я ему эту скидку не дам - только и всего.
Я оцениваю, что в этом случае - очевидное снижение издержек по доставке, которое поставщик не транслирует полностью или частично своему крупному покупателю - примерно 70% клиентов уйдут. Из остальных 30% примерно 10-15% не сразу сообразят, что можно попытаться поторговаться, еще 15-20% сочтут разумным и удовлетворятся объяснением, что изначальная цена была выставлена из расчета, что везется сразу 20 тонн, из которых 10 тонн везется этому крупному покупателю, а остальное раздается по мелким клиентам, с которых дерут втридорога, поэтому увеличение закупок этим клиентом на самом деле ведет к снижению общей маржинальности операций, а не к ее росту.
Менеджер, Москва

Смысл работы с крупным клиентом есть всегда, и это действительно подарок судьбы, потому что с появлением крупных клиентов растет авторитет Поставщика, доставка становится дешевле, когда оборудование везут в Россию, не один-два станка, а целый контейнер, потом второй, третий, а следом станки экспортировать будет самый авторитетный производитель в отрасли, и тогда в одном контейнере оказываются станки уже для нескольких фабрик.
Клиент-гигант дает первый толчок к росту производства,
а дальше все зависит от руководителя. Без крупного заказчика производить ЧТО-ТО на рынок вообще, - это безумие, или риск, который возможно понять только если он во имя науки. У нас были Заказчики-химики, они создали гениальный препарат для собак, и он пользовался
спросом, а потом по этой же схеме решили шить для собак правильные ошейники и поводки, только они не знали, кто их будет покупать. Начали с производства, а начать безопаснее с клиента. Особенно в кризис. Пока мы 5 лет работали с одним крупным клиентом по одному из видов продукции, появлялись другие крупные клиенты по ДРУГИМ видам продукции, закупалось новое оборудование, а у первого клиента шлифовался новый стандарт очень нетрадиционных изделий, которые на рынке не сразу поняли. За этим наблюдал другой крупный клиент, мне казалось, что это никогда не сработает, все пять лет я подбирала и отправляла образцы, а первый заказ нам сделали только в 2015. Кризис. Цена у грека подскочила, а нетрадиционность стала интересной.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.