Как избежать конфликтов с бухгалтерией?

Идеального ничего, к сожалению, не бывает. Эта старая истина распространяется и на взаимоотношения, складывающиеся между сотрудниками финансовой службы и смежных подразделений компании. Чаще всего трения возникают у бухгалтерии со службами, осуществляющими закупки и оплату товаров, работ, услуг сторонних организаций, у бюджетного отдела с подразделениями, подающими бюджетные заявки и отчитывающимися перед бюджетным отделом по своей деятельности, у начальника ПЭО – с коммерческой службой… В чем же причина таких конфликтов? Попробуем разобраться.

Итак, ситуация первая. Бухгалтер по ТМЦ жалуется на снабженца – оригиналы документов (счетов-фактур и накладных) на поступающие материалы часто приходят через один-два месяца после даты поставки. Следствием развития такой ситуации часто становятся многочисленные исправления в налоговой отчетности, что требует дополнительной работы бухгалтеров и может стать причиной внеплановой налоговой проверки, обслуживать которую опять же придется силами бухгалтерии. Отсюда – конфликт, постоянные жалобы бухгалтерии на отдел снабжения, невозможность своевременно закрыть период в управленческом учете и так далее.

Причины таких конфликтов, на первый взгляд, очевидны. Поставщик выписывает документы с запозданием. Поставщик находится в другом городе и посылает документы по почте, а почта идет долго даже из соседнего здания – кто же тут виноват? Накладная приклеилась к столу менеджера по закупкам и пролежала там полтора месяца – ведь он же не намеренно!

Получается, что в большинстве случаев виноватых нет, а конфликт развивается.

Истинные же причины такой ситуации отнюдь не всегда объективны. Документы от иногороднего поставщика всегда можно продублировать факсом (если своевременно ему об этом напомнить), оригиналы накладных совсем не обязательно использовать как черновики.

Проблема, как нам представляется, часто заключается в том, что в компании не налажена дисциплина в области документооборота. Ведь поступление документов через два месяца после даты осуществления операции – это в большинстве случаев ЧП, по которому необходимо проводить служебное расследование. И делать это должна бухгалтерия как подразделение, ответственное за своевременное отражение в учете первичных документов. По большому счету самый большой интерес к дисциплине в области документооборота должен быть именно у главного бухгалтера, который назначается ответственным за составление и сдачу налоговой и бухгалтерской отчетности. Но вот получается так, что бухгалтерия часто безропотно принимает запоздавшие документы, переделывает отчеты, тянет с закрытием периода и даже не пытается принять хоть какие-то меры. Подливает масла в огонь и то обстоятельство, что сам руководитель не всегда проявляет к документообороту и финансовой отчетности должного внимания, рассматривая ведение учета как необходимое зло.

По нашему мнению, комплекс мероприятий, который должен быть реализован с целью устранения такого рода конфликтов, может быть следующим.

1. Создание финансово-экономической службой положения, регламентирующего документооборот в компании. В данном документе должны быть четко прописаны обязательные к исполнению каждым ответственным лицом действия, направленные на строгое соблюдение сроков прохождения документов как внутри компании, так и вне ее. В частности, должны быть указаны предельные сроки получения документов от поставщиков, процедура обязательного информирования бухгалтерии о задержках, получение факсовых и скан-копий документов и так далее, четко очерчен круг лиц, в обязанность которым вменяется контроль над своевременным поступлением документов, указана ответственность данных лиц за неисполнение этой обязанности.

2. Контроль бухгалтерии и руководителя компании над действием указанного положения. Задача нового регламентного документа – произвести изменения, а не лечь на полку. Однако даже в успешных крупных компаниях это правило часто не соблюдается – документ долго и мучительно разрабатывается, согласовывается, визируется, торжественно утверждается, а дальше все успокаивается и все продолжают работать так, как работали всегда. Здесь очень важна роль руководителя компании, имеющего полномочия использовать меры наказания и поощрения сотрудников. Бухгалтерии же необходимо адекватно и своевременно информировать руководителя о проблемах, возникающих в связи с нарушением положения о документообороте, добиваться его понимания ситуации и готовности принимать меры в отношении нарушителей. Также важна и работа с руководителями подразделений. Ведь часто рядовые сотрудники, выполняющие основную часть работы, копируют приоритеты своих непосредственных руководителей, и без постоянных напоминаний руководителям подразделений о необходимости соблюдения положения о документообороте не обойтись.

Ситуация вторая. Сотрудники бюджетного отдела (или иного подразделения, ответственного за составление бюджетов) жалуются на одну или несколько служб, регулярно срывающих сроки подачи бюджетных заявок или иных данных, необходимых для составления бюджетов. Следствием развития такой ситуации становится нехватка времени на обработку заявок и формирование финальной версии бюджета, вследствие чего бюджеты продолжают рассматриваться уже в планируемом периоде и утверждаются с существенным опозданием.

Данная ситуация особенно опасна тем, что бюджет, являющийся по своей сути задачей, поставленной перед компанией на определенный период, формируется уже внутри этого периода, а стало быть из задачи может превратиться в полную или частичную констатацию факта.

Причины, которые приводятся в большинстве случаев «провинившимися» руководителями подразделений, просты и банальны. Чаще всего это нехватка времени, или отсутствие на рабочем месте основного исполнителя, или «непредсказуемая ситуация на рынке, делающая невозможным какой бы то ни было прогноз».

Попробуем определить, что же на самом деле стоит за этими объяснениями.

Ссылки на нехватку времени или сотрудника, как нам представляется, не вполне состоятельны. Опыт показывает, что при грамотной подготовке к составлению бюджета, проведенной финансово-экономической службой – отработанной форме заявок, своевременной их выдаче, предупреждении руководителей о сроках подачи заявок – процесс планирования собственной деятельности занимает у каждого руководителя очень немного времени. Значительно меньше, чем ответы на многочисленные обращения и звонки сотрудников финансовой службы по поводу задержек. Что же касается «непредсказуемой ситуации на рынке», здесь все еще проще: такая фраза, скорее всего, свидетельствует о том, что соответствующий руководитель с трудом контролирует деятельность своего подразделения и не имеет определенного плана действий на случай, когда события развиваются не по разработанному им сценарию. А ведь планирование мероприятий на такой случай – одна из целей, которую преследует составление бюджета: для этого его делают вариантным.

Очевидно, что истинные причины такого рода конфликтов лежат несколько глубже. Как мы полагаем, проблема заключается в том, что очень часто руководитель компании и руководители подразделений не рассматривают бюджетирование как инструмент управления компанией. Они видят в нем лишь бумагу, которая необходима для престижа компании, для того, чтобы компания могла считаться современной, для отчета перед акционерами. Такая ситуация неприятна тем, что бюджет при его соответствующем позиционировании внутри компании способен дать руководителям очень много полезного, а будучи использованным лишь в качестве «представительского» документа – теряет всякий смысл. Кроме того, составление бюджетов – огромный труд многих людей, и не использовать возможности, которые дает бюджет, значит неэффективно использовать платные ресурсы компании, в данном случае человеческие и временные.

Еще одна из причин конфликта часто находится в несколько иной плоскости. Некоторые руководители, причем даже успешные, вообще не пытаются подвести под свою работу какую-то определенную стратегию. Именно поэтому они и не могут адекватно планировать свою деятельность: просто никогда не думали о том, что они будут делать завтра. Такая позиция тоже имеет право на жизнь, коль скоро успешно используется, однако у нее есть один серьезный недостаток: тот же самый, отсутствие плана действий на случай выхода ситуации из-под контроля. Случаются стихийные увольнения таких руководителей: выясняется, что малейшее внешнее возмущение способно полностью парализовать деятельность их подразделений. Отсюда и скрытность таких руководителей, нежелание открывать отсутствие осязаемой стратегии через планирование.

Для выхода из такого положения, по нашему мнению, финансовому руководителю необходимо принять следующие меры.

1. Создать и ввести в действие Бюджетный регламент (или Положение о бюджетировании), где четко и конкретно прописать:

· Цели и задачи бюджетного планирования и отчетности в компании;

· Финансовую структуру компании;

· Бюджетную модель компании (набор форм бюджетных документов и бюджетных заявок);

· Утверждаемые целевые показатели;

· Функции, права и ответственность участников бюджетного процесса;

· Регламент формирования и прохождения бюджетных документов (в т.ч. бюджетных заявок);

· Порядок исполнения бюджетов;

· Процедуру пересмотра и корректировки бюджетов;

· Анализ исполнения бюджетов.

2. Непрерывно вести работу над соблюдением всей компанией данного регламента и над повышением роли бюджета в деятельности компании. К сожалению, часто руководители подразделений по разным причинам не восприимчивы к изменению позиционирования бюджетного процесса в компании, поэтому обратить внимание необходимо в первую очередь на первое лицо, добиться понимания им роли бюджета в современном бизнесе и эффективного реагирования в случаях нарушения установленного Бюджетным регламентом порядка подачи бюджетных заявок.

Ситуация третья. Начальник ПЭО жалуется на коммерческую службу – изменения отпускных цен на продукцию и предоставление скидок не согласовываются с ПЭО, новые прайс-листы попадают в ПЭО с опозданием и уже после утверждения руководителем компании… Ситуация очень распространенная и бороться с ней, к сожалению, очень тяжело. Причина ее заключается в том, что часто руководители компаний склонны смотреть на бизнес исключительно с точки зрения продаж, сознательно отбрасывая такие показатели, как рентабельность, экономическая эффективность и прочее.

Дело в том, что в сознании руководителя, становление которого происходило в 1990-е годы, прочно закрепилась формула: если я продаю – я обречен получать прибыль. Тенденции современной российской экономики эту формулу давным-давно опровергли: рентабельность любой деятельности неуклонно падает – растет заработная плата, постоянно повышаются цены на сырье, от бизнеса требуется повышенная социальная ответственность и пр. Мы склонны считать, что очень скоро рентабельность любого российского бизнеса приблизится к общеевропейскому уровню. В этой связи очевидно, что для выживания и эффективного функционирования бизнеса необходимо делать нечто большее, чем просто продавать товар со скидками и отсрочками, а именно – регламентировать процесс продаж, также, как и любой другой бизнес-процесс компании: установить порядок утверждения и пересмотра прайс-листов, политику предоставления скидок, товарных кредитов и т.д. Регламент продаж, как мы считаем, должен разрабатываться и приниматься при активном участии финансового руководителя, поскольку именно он в компании является ответственным за результаты деятельности и финансовое состояние, а эти два фактора напрямую зависят от предоставляемых клиентам скидок, отсрочек, глубины товарных кредитов и прочих коммерческих условий.

Перечень обязательных пунктов Регламента продаж может быть следующим:

· Порядок предоставления скидок;

· Условия предоставления товарных кредитов (глубина кредита и длительность отсрочки платежа);

· Порядок изменения отпускных цен на продукцию (товары, работы, услуги);

· Политика поощрения продаж.

Итак, на примере трех простых ситуаций мы увидели, что во многих случаях проблемы взаимодействия финансово-экономической службы со смежными подразделениями проистекают из одной базовой установки: финансовая работа в компании позиционируется руководителями как второстепенная. Мировой финансовый кризис показал, что растущий рынок, обеспечивающий гарантированную прибыль – не вечная привилегия, и для непрерывного развития компании все более и более востребованной становится точная и своевременная финансовая информация – именно тот продукт, который обеспечивает финансово-экономическая служба.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Москва

Не вижу проблем. Когда бардак в подразделениях, будет всегда свара между ними, потому что нало на кого-то ответсвенность свалить.
Известное дело снабженцев - пока не пнешь, документов не допросишся, Продацев пока не пнешь - договорв не будет и.т.п.
Это на всех предприятиях - одинаково.
Мы пытались пороть провинившихся - бесполезно.
А потом сели - руководители 0тделов и прописали регламенты и заставили их выполнять.
Все.

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина
Андрей Кутузов пишет: Мы пытались пороть провинившихся - бесполезно.
Нестандартное решение! :D Но, коль сработало стандартное решение - регламенты - значит дело было просто в том, что люди не знали необходимого порядка. Не знали ориентиров-критериев.
Александр Филимонихин пишет (24.07.2010 21:17:56): Пародоксально, но этот директор был прав.
Александр Филимонихин, Что-то на Вас непохоже. Вы-то опять – неправы. Я уже не помню детали. Но, кажется, главбух увидела по банковской выписке поступление оплаты за товар, который у неё, по бумагам, числился на складе. А, по выписке, товар был передан покупателю полгода назад. Вот главбух и пришла к директору с вопросом. Тот вспомнил и нашел накладную. [COLOR=gray=gray]Дело-то было в первой половине 90-х! В том году, чтобы добиться в фирме нормальной дисциплины составления и оборота документов, я, с санкции директоров-владельцев, создал специальную службу – договорной отдел. В своём лице. Юристы-хозяйственники тогда были еще редкИ. Про бизнес-процессы не было слышно. Но, налоговая быстро набирала квалификацию. И в следующем году, репрессии за нарушения документооборота стали обычным делом (не у нас).[/COLOR]
Финансовый директор, Украина

Когда в компании отсутствует согласованность, ей нужен базовый регламент. Это сразу дает результат. Многие, в том числе и я, подтвердят это. Но когда все проблемы решаются новыми регламентами это постепенно приводит к сковыванию инициативы. Это тупиковый путь развития. Всегда можно обосновать свою бездеятельность регламентом. Это хороший инструмент для поиска виноватых, но не для использования новых возможностей. Правило нужны, но они должны быть очень простые и давать достаточную свободу действий. Без этого не будет нормального делегирования полномочий, а без этого управление превращается в бездумное осуществление воли вышестоящего начальника. Даже для гос. учреждения - не самый эффективный способ, а для живого бизнеса вообще смерти подобно. В свое время тоже был ярым сторонником тотальной формализации, пока не уперся в то, что это перестало работать. Любой управленческий инструмент имеет предел эффективности. Описанный пример очень отчетливо это демонстрирует.

Нач. отдела, зам. руководителя, Екатеринбург
Александр Филимонихин пишет: Когда в компании отсутствует согласованность, ей нужен базовый регламент. Это сразу дает результат. Многие, в том числе и я, подтвердят это. Но когда все проблемы решаются новыми регламентами это постепенно приводит к сковыванию инициативы. Это тупиковый путь развития. Всегда можно обосновать свою бездеятельность регламентом. Это хороший инструмент для поиска виноватых, но не для использования новых возможностей. Правило нужны, но они должны быть очень простые и давать достаточную свободу действий. Без этого не будет нормального делегирования полномочий, а без этого управление превращается в бездумное осуществление воли вышестоящего начальника. Даже для гос. учреждения - не самый эффективный способ, а для живого бизнеса вообще смерти подобно. В свое время тоже был ярым сторонником тотальной формализации, пока не уперся в то, что это перестало работать. Любой управленческий инструмент имеет предел эффективности. Описанный пример очень отчетливо это демонстрирует.
Вот! наконец то здравая мысль, хотя и размазанная)) Причем регламент чем короче - тем лучше. Правда не всегда его можно составить и не для всех ситуаций.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Вопрос Александру Филимонихину:
Не могли бы Вы привести примеры крупных корпораций, адаптировавших для себя подход Beyond Budgeting?
В странах СНГ, если можно.

С уважением,
Дмитрий Бубнов

Финансовый директор, Украина
Дмитрий Бубнов пишет: Вопрос Александру Филимонихину: Не могли бы Вы привести примеры крупных корпораций, адаптировавших для себя подход Beyond Budgeting? В странах СНГ, если можно. С уважением, Дмитрий Бубнов
SpareBank, Svenska Handelsbanken,Volvo, IKEA, Borealis, New Zealand Telecom, Ahlsell, Unilever В странах СНГ примеры мне не известны. Но, если честно, то и хорошо поставленное общепринятое бюджетное управление - большая редкость.
Член совета директоров, Саранск

Проблемы, описанные в статье, встречаются довольно часто в отечественных компаниях. При этом в западных компаниях, ведущих деятельность в том числе и в России, таких проблем практически не замечал. Проработав длительное время главным бухгалтером большого предприятия, всегда интересовался этим феноменом и изучал практику ведения бизнеса и документооборота у лидеров в данном вопросе. И вот какое мнение у меня сложилось:
1. У наших предприятий слишком большое число сотрудников вовлечено в ''обязательный'' документооборот. Например, у нас для того чтобы принять товар на склад и отразить этот факт в учете, требовалось привлечь 5 сотрудников: экспедитор от снабжения, кладовщик, специалист по снабжению, экономист и бухгалтер. Это если в дело не вмешивалась служба безопасности. Лучшая практика у лидеров - 1 человек, у нас пока получается 2 человека - экспедитор и кладовщик. Бухгалтерии, как видите, здесь нет вовсе.
2. Отсутствие четких и понятных всем регламентов. Согласен с автором на 100% - без них очень проблематично наладить правильный документооборот. ''Ведь поступление документов через два месяца после даты осуществления операции – это в большинстве случаев ЧП, по которому необходимо проводить служебное расследование.'' [Цитата из сообщения Дмитрия Сухотерина] При этом каждый такой случай действительно подробно разбирается, ''опаздавшие'' документы поступают в бухгалтерию с объяснениями причин задержки, и т.п. В общем, это действительно рассматривается как ЧП - но так стало только после того, как документооборот максимально упростили, снизили количество его участников, а вовлеченных людей обучили ''правильным'' процедурам.
3. Изменили миссию бухгалтерии - основная ее задача теперь ''своевременно и достоверно отражать все факты хозяйственной деятельности'' - в общем как и декларируется в законе. Задача получения оригиналов счетов-фактур отошла на второй план, и уж во всяком случае бухгалтерия не ждет оригиналов документов от поставщиков (с услугами посложнее - но тоже есть решение), а руководствуется данными экспедиторов по снабжению и кладовщиков. Надо отметить, что решение именно этой задачи заняло около 3-х лет и потребовало значительных усилий по обучению бухгалтеров и менеждеров.
4. С изменением миссии бухгалтерии единственными ''легальными'' данными для принятия решений стали считать только данные бухгалтерии. При этом все уловки типа ''управленческого учета'', ''оперативных сводок'' и т.п. принимать во внимание отказались, а данными управленческой отчетности стали штуки, кг., часы простоев, и т.п. В случае расхождения данных УУ с данными отчетности требуется обосновать расхождение и указать причину.
5. Провели ряд других мероприятий.
***
И вот как я вижу приведенные в статье ситуации:
А) Первая ситуация (непредставление документов в бухгалтерию) результат несогласованности действий сотрудников, размытости отвественности и недостаток профессионализма (не в последнюю очередь - бухгалтера)
Б) Вторая ситуация (бюджетная заявка) вообще не критична - есть бизнес-план и бюджет на год, разбитый по кварталам и очередной квартал разбит помесячно. Если нет заявки - нет подтверждения финансирования со всеми вытекающими последствиями. Но при обязательном уточнении со стороны экономистов при формировании и сверке бюджета с бизнес-планом - вы подтверждаете невостребованность финансирования по вашему пакету или просто проспали? Ну и далее по процедуре...
По большому счету, для меня критически важен при квартальном и помесячном бюджетировании только бюджет продаж (ППиР).
В) Третья ситуация (согласование прайс-листов и т.п.) вообще в мозг сразу не поместилась. За продажи и формирование маржинального дохода отвечает коммерческая служба, здесь вообще все ее поляна. Экономисты получают информацию в режиме мониторинга, для анализа и предложений. Естественно, рамки полномочий коммерческой службы заранее обговорены. Так, коммерческая служба не может выставить счета с ценой, не удовлетворяющей установленным критерием минимальной доходности по группе товара - программа специальная не дает это совершить + мониторинг экономистов по факту за месяц (в принципе сейчас уже сугубо формальный - просмотр протокола отчета информационной системы на регистрацию нетипичных событий или ошибок). Есть и другие ограничения. И все, собственно - дальше главное получить результат (в данном случае план по маржинальному доходу).
***
По вопросу позиционирования важности финансовой службы в глазах руководителя - ''все профессии важны, все професии нужны'' как говорится. Но кто то должен быть ''интегратором бизнеса''. В нашем случае это финансово-экономическая служба, что по нашему мнению логично.

Финансовый директор, Москва
Есть такое понятие ''система внутреннего контроля''. Если такой системы нет, то описанные в статье проблемы будут возникать. И все не ограничится только тремя описанными ситуациями. И не соглашусь с уважаемым Александром Седовым. Описанные в статье ситуации имеют место быть как в российских, так и в западных компаниях. Все происходит вне зависимости от, так сказать, ''национальной принадлежности''. А в зависимости об общей организации рабочего процесса. Вызвашая полемику идея о четких, понятных и КОРОТКИХ регламентах действительно лежит на повержности. Так же как и написание регламентов руками исполнителей. Такой регламент рискует оказаться ''однобоким''? Неучитывающим в себе все аспекты бизнесс-процесса. В частности, аспект обратной (корректирующей) связи. Осмелюсь утверждать, что любая процедура не имеющая в своем составе под-процесса обеспечавающего обратную связь, обречена, если не провал, то стать просто украшением чьего-нибудь шкафа. Я не призываю всех и вся внедрять SOX или нечто подобное. Более того, лично я считаю, сильно превозносимые некотороми блага SOX не менее сильно надуманными. Однако идеи и методы давно применяемые при внешних аудитах могут оказаться очень полезными элементами внутренних процедур в любой компаниии. Человеческих фактор ни кто еще не отменил, а значит будет и ''несогласованности действий''. А раз так, то без построения и внедрения полноценной системы внутреннего контроля не обойтись. Кстати, считаю не лишним отметить, что внутренний контроль нужен не только в финансовой сфере.
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина
Думаю, что к некоторым пунктам сообщения Александра Седова (26.07.2010 13:16:19) необходимы замечания или дополнения. К пункту 1. Это сказки, что для приёмки товара достаточно 1-го-2-х человек. Реально, приёмки товара касается 4-5 человек: 1. Экспедитор по снабжению, бывает, нужен, чтобы осуществить приёмку товара по качеству и количеству, при условиях самовывоза. 2. Кладовщик нужен по понятной причине. Еще он производит учёт принятого товара в базе данных СКЛАД-факт. 3. Специалист по снабжению нужен, чтобы поставить полученный товар подразделению фирмы, заказавшему товар. 4. Экономист нужен, чтобы осуществить учёт поступления товара в базе данных СКЛАД-бухгалтерский. И проконтролировать соответствие учёта на складах фактическом и бухгалтерском. 5. Бухгалтер нужен, чтобы проконтролировать работу экономиста, в части учёта. И использовать данные, учтённые экономистом, для составления фискальных отчётов. ---------------------------------------------------. К пункту 3. А.Седов высказал оригинальное понимание закона, в части установления «фактов хозяйственной деятельности». Что такими фактами являются «данные экспедиторов по снабжению и кладовщиков» (???). Извиняюсь. Но, «данные экспедиторов …» – это данные типа ОБС («одна баба сказала»). А фискальные органы признают фактами только первичные документы. Насчёт «задачи получения …» и задачи, которая решалась около трёх лет, надо бы выражаться яснее. ---------------------------------------------------. К пункту 4. Содержание этого пункта – неясное. 14 лет назад я читал об управленческом и бухгалтерском учётах. Читал в известных книгах западных авторов. Они хорошо описывали бухгалтерский и управленческий учёт. Но, никто не сказал о самом важном и очевидном факте – о различии в ритмике выдачи результатов бухгалтерского и управленческого учётов. Когда я практически коснулся организации этих учётов, то заметил различие в их ритмике. Поэтому, перенёс учёт первичных данных из бухгалтерии в планово-экономический отдел. И двух экономистов, осуществлявших первичный учёт по трём фирмам (производство, строительство и торговля), функционально подчинил главбухам фирм. Кстати, после такой реорганизации, исчезли проблемы взаимного сосуществования бухгалтерского и управленческого учётов. ---------------------------------------------------. По ситуации А. Согласен. Только я отметил бы непрофессионализм главбуха в первую очередь. В положении о должности главбуха прямо указано, что именно главбух является организатором бухучёта на предприятии. А значит, и организатором правильного документооборота. А кто замечал такое за главбухом? =============================. В части службы-«интегратора» бизнеса. По опыту скажу, что таким интегратором естественно быть планово-экономической службе. Такая роль ПЭО особенно актуальна для холдинговой структуры. [COLOR=gray=gray]Я дважды создавал ПЭО. Именно - для интеграции ... .[/COLOR]
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Извините, встряну. Все-таки, мне так кажется, 2 человека.
Экспедитор и кладовщик. Тот кто привез и передает товар и тот кто его получает и учитывает.
Все. Это вся приемка.
Поставка товара со склада подразделению, заказавшему товар - это отдельная операция. В ней заняты тоже 1-2 человека.
Проводка по бухгалтерии вообще редко осуществляется по факту получения, в основном по приходу бумаг. И это опять же отдельная операция. Опять же - 1-2 участника.
Если сюда еще звать бухгалтера, экономиста, сотрудника службы безопасности, кого-там-еще и дворника, то такой коллоквиум намертво застопорит процесс.

И немножко по основной теме: не надо, пожалуйста обожествлять бухгалтеров и экономистов. Прибыль они компании не приносят. Хорошо, если помогают снижать убытки.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Две трети россиян недовольны своим уровнем зарплаты

Часть компаний готова удерживать сотрудников, решивших уволиться, повышением зарплаты.

«Яндекс» откроет офис в Стамбуле

Офис будет заниматься развитием логистических и других сервисов на местном рынке.

Количество вакансий, требующих знания китайского языка, удвоилось за год

Компаний, подбирающих персонал со знанием китайского, больше всего в транспортно-логистической отрасли, а также в сферах ритейла и производства.

96% компаний малого бизнеса столкнулись с кассовыми разрывами в 2022 году

Среди наиболее частых причин появления кассовых разрывов в малом бизнесе 69% предпринимателей назвали внешние факторы.