Как избежать конфликтов с бухгалтерией?

Идеального ничего, к сожалению, не бывает. Эта старая истина распространяется и на взаимоотношения, складывающиеся между сотрудниками финансовой службы и смежных подразделений компании. Чаще всего трения возникают у бухгалтерии со службами, осуществляющими закупки и оплату товаров, работ, услуг сторонних организаций, у бюджетного отдела с подразделениями, подающими бюджетные заявки и отчитывающимися перед бюджетным отделом по своей деятельности, у начальника ПЭО – с коммерческой службой… В чем же причина таких конфликтов? Попробуем разобраться.

Итак, ситуация первая. Бухгалтер по ТМЦ жалуется на снабженца – оригиналы документов (счетов-фактур и накладных) на поступающие материалы часто приходят через один-два месяца после даты поставки. Следствием развития такой ситуации часто становятся многочисленные исправления в налоговой отчетности, что требует дополнительной работы бухгалтеров и может стать причиной внеплановой налоговой проверки, обслуживать которую опять же придется силами бухгалтерии. Отсюда – конфликт, постоянные жалобы бухгалтерии на отдел снабжения, невозможность своевременно закрыть период в управленческом учете и так далее.

Причины таких конфликтов, на первый взгляд, очевидны. Поставщик выписывает документы с запозданием. Поставщик находится в другом городе и посылает документы по почте, а почта идет долго даже из соседнего здания – кто же тут виноват? Накладная приклеилась к столу менеджера по закупкам и пролежала там полтора месяца – ведь он же не намеренно!

Получается, что в большинстве случаев виноватых нет, а конфликт развивается.

Истинные же причины такой ситуации отнюдь не всегда объективны. Документы от иногороднего поставщика всегда можно продублировать факсом (если своевременно ему об этом напомнить), оригиналы накладных совсем не обязательно использовать как черновики.

Проблема, как нам представляется, часто заключается в том, что в компании не налажена дисциплина в области документооборота. Ведь поступление документов через два месяца после даты осуществления операции – это в большинстве случаев ЧП, по которому необходимо проводить служебное расследование. И делать это должна бухгалтерия как подразделение, ответственное за своевременное отражение в учете первичных документов. По большому счету самый большой интерес к дисциплине в области документооборота должен быть именно у главного бухгалтера, который назначается ответственным за составление и сдачу налоговой и бухгалтерской отчетности. Но вот получается так, что бухгалтерия часто безропотно принимает запоздавшие документы, переделывает отчеты, тянет с закрытием периода и даже не пытается принять хоть какие-то меры. Подливает масла в огонь и то обстоятельство, что сам руководитель не всегда проявляет к документообороту и финансовой отчетности должного внимания, рассматривая ведение учета как необходимое зло.

По нашему мнению, комплекс мероприятий, который должен быть реализован с целью устранения такого рода конфликтов, может быть следующим.

1. Создание финансово-экономической службой положения, регламентирующего документооборот в компании. В данном документе должны быть четко прописаны обязательные к исполнению каждым ответственным лицом действия, направленные на строгое соблюдение сроков прохождения документов как внутри компании, так и вне ее. В частности, должны быть указаны предельные сроки получения документов от поставщиков, процедура обязательного информирования бухгалтерии о задержках, получение факсовых и скан-копий документов и так далее, четко очерчен круг лиц, в обязанность которым вменяется контроль над своевременным поступлением документов, указана ответственность данных лиц за неисполнение этой обязанности.

2. Контроль бухгалтерии и руководителя компании над действием указанного положения. Задача нового регламентного документа – произвести изменения, а не лечь на полку. Однако даже в успешных крупных компаниях это правило часто не соблюдается – документ долго и мучительно разрабатывается, согласовывается, визируется, торжественно утверждается, а дальше все успокаивается и все продолжают работать так, как работали всегда. Здесь очень важна роль руководителя компании, имеющего полномочия использовать меры наказания и поощрения сотрудников. Бухгалтерии же необходимо адекватно и своевременно информировать руководителя о проблемах, возникающих в связи с нарушением положения о документообороте, добиваться его понимания ситуации и готовности принимать меры в отношении нарушителей. Также важна и работа с руководителями подразделений. Ведь часто рядовые сотрудники, выполняющие основную часть работы, копируют приоритеты своих непосредственных руководителей, и без постоянных напоминаний руководителям подразделений о необходимости соблюдения положения о документообороте не обойтись.

Ситуация вторая. Сотрудники бюджетного отдела (или иного подразделения, ответственного за составление бюджетов) жалуются на одну или несколько служб, регулярно срывающих сроки подачи бюджетных заявок или иных данных, необходимых для составления бюджетов. Следствием развития такой ситуации становится нехватка времени на обработку заявок и формирование финальной версии бюджета, вследствие чего бюджеты продолжают рассматриваться уже в планируемом периоде и утверждаются с существенным опозданием.

Данная ситуация особенно опасна тем, что бюджет, являющийся по своей сути задачей, поставленной перед компанией на определенный период, формируется уже внутри этого периода, а стало быть из задачи может превратиться в полную или частичную констатацию факта.

Причины, которые приводятся в большинстве случаев «провинившимися» руководителями подразделений, просты и банальны. Чаще всего это нехватка времени, или отсутствие на рабочем месте основного исполнителя, или «непредсказуемая ситуация на рынке, делающая невозможным какой бы то ни было прогноз».

Попробуем определить, что же на самом деле стоит за этими объяснениями.

Ссылки на нехватку времени или сотрудника, как нам представляется, не вполне состоятельны. Опыт показывает, что при грамотной подготовке к составлению бюджета, проведенной финансово-экономической службой – отработанной форме заявок, своевременной их выдаче, предупреждении руководителей о сроках подачи заявок – процесс планирования собственной деятельности занимает у каждого руководителя очень немного времени. Значительно меньше, чем ответы на многочисленные обращения и звонки сотрудников финансовой службы по поводу задержек. Что же касается «непредсказуемой ситуации на рынке», здесь все еще проще: такая фраза, скорее всего, свидетельствует о том, что соответствующий руководитель с трудом контролирует деятельность своего подразделения и не имеет определенного плана действий на случай, когда события развиваются не по разработанному им сценарию. А ведь планирование мероприятий на такой случай – одна из целей, которую преследует составление бюджета: для этого его делают вариантным.

Очевидно, что истинные причины такого рода конфликтов лежат несколько глубже. Как мы полагаем, проблема заключается в том, что очень часто руководитель компании и руководители подразделений не рассматривают бюджетирование как инструмент управления компанией. Они видят в нем лишь бумагу, которая необходима для престижа компании, для того, чтобы компания могла считаться современной, для отчета перед акционерами. Такая ситуация неприятна тем, что бюджет при его соответствующем позиционировании внутри компании способен дать руководителям очень много полезного, а будучи использованным лишь в качестве «представительского» документа – теряет всякий смысл. Кроме того, составление бюджетов – огромный труд многих людей, и не использовать возможности, которые дает бюджет, значит неэффективно использовать платные ресурсы компании, в данном случае человеческие и временные.

Еще одна из причин конфликта часто находится в несколько иной плоскости. Некоторые руководители, причем даже успешные, вообще не пытаются подвести под свою работу какую-то определенную стратегию. Именно поэтому они и не могут адекватно планировать свою деятельность: просто никогда не думали о том, что они будут делать завтра. Такая позиция тоже имеет право на жизнь, коль скоро успешно используется, однако у нее есть один серьезный недостаток: тот же самый, отсутствие плана действий на случай выхода ситуации из-под контроля. Случаются стихийные увольнения таких руководителей: выясняется, что малейшее внешнее возмущение способно полностью парализовать деятельность их подразделений. Отсюда и скрытность таких руководителей, нежелание открывать отсутствие осязаемой стратегии через планирование.

Для выхода из такого положения, по нашему мнению, финансовому руководителю необходимо принять следующие меры.

1. Создать и ввести в действие Бюджетный регламент (или Положение о бюджетировании), где четко и конкретно прописать:

· Цели и задачи бюджетного планирования и отчетности в компании;

· Финансовую структуру компании;

· Бюджетную модель компании (набор форм бюджетных документов и бюджетных заявок);

· Утверждаемые целевые показатели;

· Функции, права и ответственность участников бюджетного процесса;

· Регламент формирования и прохождения бюджетных документов (в т.ч. бюджетных заявок);

· Порядок исполнения бюджетов;

· Процедуру пересмотра и корректировки бюджетов;

· Анализ исполнения бюджетов.

2. Непрерывно вести работу над соблюдением всей компанией данного регламента и над повышением роли бюджета в деятельности компании. К сожалению, часто руководители подразделений по разным причинам не восприимчивы к изменению позиционирования бюджетного процесса в компании, поэтому обратить внимание необходимо в первую очередь на первое лицо, добиться понимания им роли бюджета в современном бизнесе и эффективного реагирования в случаях нарушения установленного Бюджетным регламентом порядка подачи бюджетных заявок.

Ситуация третья. Начальник ПЭО жалуется на коммерческую службу – изменения отпускных цен на продукцию и предоставление скидок не согласовываются с ПЭО, новые прайс-листы попадают в ПЭО с опозданием и уже после утверждения руководителем компании… Ситуация очень распространенная и бороться с ней, к сожалению, очень тяжело. Причина ее заключается в том, что часто руководители компаний склонны смотреть на бизнес исключительно с точки зрения продаж, сознательно отбрасывая такие показатели, как рентабельность, экономическая эффективность и прочее.

Дело в том, что в сознании руководителя, становление которого происходило в 1990-е годы, прочно закрепилась формула: если я продаю – я обречен получать прибыль. Тенденции современной российской экономики эту формулу давным-давно опровергли: рентабельность любой деятельности неуклонно падает – растет заработная плата, постоянно повышаются цены на сырье, от бизнеса требуется повышенная социальная ответственность и пр. Мы склонны считать, что очень скоро рентабельность любого российского бизнеса приблизится к общеевропейскому уровню. В этой связи очевидно, что для выживания и эффективного функционирования бизнеса необходимо делать нечто большее, чем просто продавать товар со скидками и отсрочками, а именно – регламентировать процесс продаж, также, как и любой другой бизнес-процесс компании: установить порядок утверждения и пересмотра прайс-листов, политику предоставления скидок, товарных кредитов и т.д. Регламент продаж, как мы считаем, должен разрабатываться и приниматься при активном участии финансового руководителя, поскольку именно он в компании является ответственным за результаты деятельности и финансовое состояние, а эти два фактора напрямую зависят от предоставляемых клиентам скидок, отсрочек, глубины товарных кредитов и прочих коммерческих условий.

Перечень обязательных пунктов Регламента продаж может быть следующим:

· Порядок предоставления скидок;

· Условия предоставления товарных кредитов (глубина кредита и длительность отсрочки платежа);

· Порядок изменения отпускных цен на продукцию (товары, работы, услуги);

· Политика поощрения продаж.

Итак, на примере трех простых ситуаций мы увидели, что во многих случаях проблемы взаимодействия финансово-экономической службы со смежными подразделениями проистекают из одной базовой установки: финансовая работа в компании позиционируется руководителями как второстепенная. Мировой финансовый кризис показал, что растущий рынок, обеспечивающий гарантированную прибыль – не вечная привилегия, и для непрерывного развития компании все более и более востребованной становится точная и своевременная финансовая информация – именно тот продукт, который обеспечивает финансово-экономическая служба.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина
Александр Седов, в сообщении от 26.07.2010 13:16:19, коснулся проблем сосуществования бухучёта и управленческого учёта. В сообщении от 27.07.2010 02:10:16, я рассказал, как решил эту проблему сосуществования. Дмитрий Сухотерин, в сообщении от 29.07.2010 18:09:15, откликнулся на моё решение: «[COLOR=blue=blue]Интересное решение. Действительно, проблема взаимного сосуществования исчезает. Только я не совсем понял, каким образом это решает проблему ускорения учета? Ведь передав функцию работы с «первичкой» экономистам от бухгалтеров, вы не дали им инструмента ускорения работы. Что изменилось от того, что теперь специалист, который вбивает первичку, называется экономистом?[/COLOR]» В сообщении от 07.08.2010 14:54:05, я подробно пояснил «механизм ускорения» учёта. Закончив пояснение словами Вот так и ускорился учёт движения ТМЦ. Дмитрий Сухотерин, в сообщении от 17.08.2010 17:23:38 ответил на запрошенное пояснение: «[COLOR=blue=blue]В принципе все, что Вы описали, вполне резонно. По технологии - абсолютно согласен. Есть только одно слабое место: Вы сами поставили ограничения в отношении бухгалтерии и сами же их с успехом преодолели... Из Вашего сообщения понятно, что речь шла скорее о человеческом факторе, чем о каких-то функциональных достижениях. Если коротко - из бухгалтера трудно сделать оперативного работника, и с этим я тоже полностью согласен. Просто у Вас эта простая мысль очень сложно и подробно подается.[/COLOR]» Дмитрий, такой отклик – это свинство. Вы запросили пояснение? – Я, подробно, пояснил. Ради чего я потрудился пояснить? Чтобы в ответ увидеть Ваше умничание, показывающее, что Вы не поняли, о чём был разговор.
Юрий Меньшиков Юрий Меньшиков Руководитель, Санкт-Петербург
Дмитрий Бубнов пишет: И немножко по основной теме: не надо, пожалуйста обожествлять бухгалтеров и экономистов. Прибыль они компании не приносят. Хорошо, если помогают снижать убытки.
Это вообще то, тоже часть того, что называется прибылью, вернее сам процесс продаж без бэк-офиса невозможен.
Финансовый директор, Москва
Дмитрий Сухотерин пишет: 2) логично. А как быть в случае, когда у руководителя нет либо воли, либо организаторского таланта?
Фин.директору в данной ситуации надо успокоиться. 1. В письменном виде объяснять (именно ''объяснять'', т.е. многократно) первому лицу необходимость формирования в компании нормального учета и последствия его отсутствия. 2. Определить точную грань для самого себя с чем он согласен примириться, а с чем нет, а с чем категорически нет. 3. Фин.служба - не зарабатывает деньги, она их сохраняет. Поэтому, до тех пор пока компания не станет публичной и/или будет очень сильно зависит от кредитов - у Фин.службы всегда будет второй номер....
Консультант, Украина
Объясните
Фин.директору в данной ситуации надо успокоиться. 1. В письменном виде объяснять
Если пробовавали, то ... как :) Я говорю о большой организации
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Игорь Семенов пишет: В статье описаны три ситуации, но на мой взгляд заявленной теме соответствует только первая, а остальные не имеют отношения непосредственно к бухгалтерии.
Мне кажется, хорошо, что 3, иначе бы действительно все замкнулось бы на бухгалтерии.
Владимир Зонзов пишет: Разделение труда порождает, в каждом предприятии, проблемы взаимодействия работников различных подразделений.
Согласен - это действительная причина проблем. Каждое подразделение больше беспокоится своими проблемами, чем задачами фирмы в целом.
Дмитрий Сухотерин пишет: технологично иметь такую систему организации строительства и любой деятельности вообще, чтобы цепочки бизнес-процессов сами бы напоминали о пропущенных звеньях. Но я думаю, Вы согласитесь, что создать такую систему силами бухгалтерии и даже всей финансовой службы невозможно. Это возможно только при одном условии: если захочет генеральный директор.
Если гендир не будет во всем этом участвовать, можно и не начинать проведение изменений. Так как на самом деле все проблемы в координации работы. Есть еще один инструмент, который не обсуждался в этой ветке и в статье - применение внутреннего маркетинга. Я бы рекомендовал его применить, но обязательно с участием гендира.
Финансовый директор, Москва
Владимир Пикуза, Все зависит, на мой взгляд, не от размера организации (т.к. фин.дир - по определению топ со всеми вытекающими возможностями, в т.ч. возможностью общаться фактически с любым сотрудником), а от готовности фин.дира идти на конфликт и отстаивать свою позицию. Идти на конфликт - не значит устраивать скандалы - значить проводить расследование каждого ''косяка'' в учете с выявлением виновных и объяснением гендиру последствий ''косяка'' и необходимости построения правильной системы учета.
Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Владимир Зонзов пишет: Дмитрий, такой отклик – это свинство. Вы запросили пояснение? – Я, подробно, пояснил. Ради чего я потрудился пояснить? Чтобы в ответ увидеть Ваше умничание, показывающее, что Вы не поняли, о чём был разговор.
Уважаемый Владимир, воспитанные люди в таком тоне дискуссий не ведут. Я высказал мнение, к которому пришел на основании изучения Ваших ответов, за которые Вам благодарен. Не более того. Если Вы не согласны - у Вас всегда есть право аргументировать свою точку зрения. Я пока остаюсь при своей. Если для Вас экспрессия важнее сути - я принимать участие в такой дискуссии не готов. Могу лишь дать конкретное согласие/возражения на конкретную точку зрения. И если Вы потрудитесь посмотреть мои посты, с большинством Ваших комментов я согласен. Еще раз моя точка хрения на данный аспект: при наличии грамотных подготовленных бухгалтеров все перечисленное они могли бы делать сами, без помощи экономистов. Ваше решение в данной ситуации было абсолютно правильным, что подтверждает произведенный эффект, однако универсальным его считать нельзя, т.к. оно построено на подборе конкретных людей и определении круга их конкретных полномочий. Пример: ''Работа бухгалтерий определяется государственными нормативными документами. Добавлять к ним требование работать по правилу ''день в день'' мне казалось нерентабельно''. Ни в каких нормативных документах не устанавливается запрет бухгалтерии работать ''день в день'', и лично мне известны примеры сверхоперативной работы именно бухгалтерской службы. Вопрос в том, что во многих случаях конкретные сотрудники бухгалтерии действительно 29 дней накапливают документы, чтобы провести их на 30-й, но это проблема конкретных людей, а не неспособность подразделения в целом к оперативной работе.
Игорь Семенов пишет: Фин.директору в данной ситуации надо успокоиться. 1. В письменном виде объяснять (именно ''объяснять'', т.е. многократно) первому лицу необходимость формирования в компании нормального учета и последствия его отсутствия. 2. Определить точную грань для самого себя с чем он согласен примириться, а с чем нет, а с чем категорически нет. 3. Фин.служба - не зарабатывает деньги, она их сохраняет. Поэтому, до тех пор пока компания не станет публичной и/или будет очень сильно зависит от кредитов - у Фин.службы всегда будет второй номер....
Пожалуй, самый резонный совет. Действительно, иной раз проще успокоится и смириться с тем, что не можешь изменить.
Партнер, Москва

Внимательно ЧИТАЕМ СОПРОТИВЛЕНИЕ МАТЕРИАЛОВ и ТЕОРИЮ МЕХАНИЗМОВ и МАШИН.

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Дмитрий,
я благодарен Вам за корректный ответ.
Отвечу, по сути, на Ваше сообщение от 17.08.2010 17:23:38.

Мои мысли и действия, обычно, конкретны и просты.
Я не устанавливал нашим бухгалтериям запрет на работу по принципу «день в день».
А просто заметил, что РИТМИКА работы бухгалтерий, установленная требованиями государства не соответствует ритмике работы наших производственной и строительной фирм.
К этому, добавлю, что бухгалтера далеки от знания ассортимента и назначения продукции, применяемой в производстве и в строительстве. Поэтому, им трудно обнаружить «пересортицу» наименований продукции.
Также, я учёл, что внимание каждого бухгалтера «локализовано» в рамках его фирмы. А ПЭО работает в рамках ВСЕГО бизнеса.

[COLOR=gray=gray]Повторюсь.
Сначала, все главбухи встретили моё нововведение в категорические «штыки».
Тогда я ответил тем, что четыре месяца не приступал к наведению порядка в учёте ТМЦ.
Но, за учёт ТМЦ отвечают-то главбухи. И они-то, по положению о главбухах, должны быть организаторами построения учёта ТМЦ.
Короче, с не менее категорической поддержкой владельцев бизнеса, отрицание главбухов удалось преодолеть.
Через пару месяцев, главбухи изменили своё отношение к нововведению «на 180 градусов».
Они обнаружили, что освободились от рутинной «текучки», занимавшей у них, наверное, от половины до двух третей рабочего времени. Это дало им возможность больше заниматься, действительно, квалифицированным трудом.[/COLOR]

Менеджер по маркетингу, Санкт-Петербург

А когда бухгалтер блокирует работу по факторингу что делать? Бывает такое и даже часто. Порой бухгалтерия - это самый ярый противник факторинга, хотя в последнее время все больше встречается тех, кто говорит, что ''да, была против, но потом разобралась и поняла, что, в принципе, ничего страшного в этом нет'' http://www.ifactoring.ru/factoring/pochemu-faktoring-dlya-buxgaltera-%E2%80%93-vkusno-i-dazhe-polezno/

1 3 5
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Две трети россиян недовольны своим уровнем зарплаты

Часть компаний готова удерживать сотрудников, решивших уволиться, повышением зарплаты.

«Яндекс» откроет офис в Стамбуле

Офис будет заниматься развитием логистических и других сервисов на местном рынке.

Количество вакансий, требующих знания китайского языка, удвоилось за год

Компаний, подбирающих персонал со знанием китайского, больше всего в транспортно-логистической отрасли, а также в сферах ритейла и производства.

96% компаний малого бизнеса столкнулись с кассовыми разрывами в 2022 году

Среди наиболее частых причин появления кассовых разрывов в малом бизнесе 69% предпринимателей назвали внешние факторы.