Как избежать конфликтов с бухгалтерией?

Идеального ничего, к сожалению, не бывает. Эта старая истина распространяется и на взаимоотношения, складывающиеся между сотрудниками финансовой службы и смежных подразделений компании. Чаще всего трения возникают у бухгалтерии со службами, осуществляющими закупки и оплату товаров, работ, услуг сторонних организаций, у бюджетного отдела с подразделениями, подающими бюджетные заявки и отчитывающимися перед бюджетным отделом по своей деятельности, у начальника ПЭО – с коммерческой службой… В чем же причина таких конфликтов? Попробуем разобраться.

Итак, ситуация первая. Бухгалтер по ТМЦ жалуется на снабженца – оригиналы документов (счетов-фактур и накладных) на поступающие материалы часто приходят через один-два месяца после даты поставки. Следствием развития такой ситуации часто становятся многочисленные исправления в налоговой отчетности, что требует дополнительной работы бухгалтеров и может стать причиной внеплановой налоговой проверки, обслуживать которую опять же придется силами бухгалтерии. Отсюда – конфликт, постоянные жалобы бухгалтерии на отдел снабжения, невозможность своевременно закрыть период в управленческом учете и так далее.

Причины таких конфликтов, на первый взгляд, очевидны. Поставщик выписывает документы с запозданием. Поставщик находится в другом городе и посылает документы по почте, а почта идет долго даже из соседнего здания – кто же тут виноват? Накладная приклеилась к столу менеджера по закупкам и пролежала там полтора месяца – ведь он же не намеренно!

Получается, что в большинстве случаев виноватых нет, а конфликт развивается.

Истинные же причины такой ситуации отнюдь не всегда объективны. Документы от иногороднего поставщика всегда можно продублировать факсом (если своевременно ему об этом напомнить), оригиналы накладных совсем не обязательно использовать как черновики.

Проблема, как нам представляется, часто заключается в том, что в компании не налажена дисциплина в области документооборота. Ведь поступление документов через два месяца после даты осуществления операции – это в большинстве случаев ЧП, по которому необходимо проводить служебное расследование. И делать это должна бухгалтерия как подразделение, ответственное за своевременное отражение в учете первичных документов. По большому счету самый большой интерес к дисциплине в области документооборота должен быть именно у главного бухгалтера, который назначается ответственным за составление и сдачу налоговой и бухгалтерской отчетности. Но вот получается так, что бухгалтерия часто безропотно принимает запоздавшие документы, переделывает отчеты, тянет с закрытием периода и даже не пытается принять хоть какие-то меры. Подливает масла в огонь и то обстоятельство, что сам руководитель не всегда проявляет к документообороту и финансовой отчетности должного внимания, рассматривая ведение учета как необходимое зло.

По нашему мнению, комплекс мероприятий, который должен быть реализован с целью устранения такого рода конфликтов, может быть следующим.

1. Создание финансово-экономической службой положения, регламентирующего документооборот в компании. В данном документе должны быть четко прописаны обязательные к исполнению каждым ответственным лицом действия, направленные на строгое соблюдение сроков прохождения документов как внутри компании, так и вне ее. В частности, должны быть указаны предельные сроки получения документов от поставщиков, процедура обязательного информирования бухгалтерии о задержках, получение факсовых и скан-копий документов и так далее, четко очерчен круг лиц, в обязанность которым вменяется контроль над своевременным поступлением документов, указана ответственность данных лиц за неисполнение этой обязанности.

2. Контроль бухгалтерии и руководителя компании над действием указанного положения. Задача нового регламентного документа – произвести изменения, а не лечь на полку. Однако даже в успешных крупных компаниях это правило часто не соблюдается – документ долго и мучительно разрабатывается, согласовывается, визируется, торжественно утверждается, а дальше все успокаивается и все продолжают работать так, как работали всегда. Здесь очень важна роль руководителя компании, имеющего полномочия использовать меры наказания и поощрения сотрудников. Бухгалтерии же необходимо адекватно и своевременно информировать руководителя о проблемах, возникающих в связи с нарушением положения о документообороте, добиваться его понимания ситуации и готовности принимать меры в отношении нарушителей. Также важна и работа с руководителями подразделений. Ведь часто рядовые сотрудники, выполняющие основную часть работы, копируют приоритеты своих непосредственных руководителей, и без постоянных напоминаний руководителям подразделений о необходимости соблюдения положения о документообороте не обойтись.

Ситуация вторая. Сотрудники бюджетного отдела (или иного подразделения, ответственного за составление бюджетов) жалуются на одну или несколько служб, регулярно срывающих сроки подачи бюджетных заявок или иных данных, необходимых для составления бюджетов. Следствием развития такой ситуации становится нехватка времени на обработку заявок и формирование финальной версии бюджета, вследствие чего бюджеты продолжают рассматриваться уже в планируемом периоде и утверждаются с существенным опозданием.

Данная ситуация особенно опасна тем, что бюджет, являющийся по своей сути задачей, поставленной перед компанией на определенный период, формируется уже внутри этого периода, а стало быть из задачи может превратиться в полную или частичную констатацию факта.

Причины, которые приводятся в большинстве случаев «провинившимися» руководителями подразделений, просты и банальны. Чаще всего это нехватка времени, или отсутствие на рабочем месте основного исполнителя, или «непредсказуемая ситуация на рынке, делающая невозможным какой бы то ни было прогноз».

Попробуем определить, что же на самом деле стоит за этими объяснениями.

Ссылки на нехватку времени или сотрудника, как нам представляется, не вполне состоятельны. Опыт показывает, что при грамотной подготовке к составлению бюджета, проведенной финансово-экономической службой – отработанной форме заявок, своевременной их выдаче, предупреждении руководителей о сроках подачи заявок – процесс планирования собственной деятельности занимает у каждого руководителя очень немного времени. Значительно меньше, чем ответы на многочисленные обращения и звонки сотрудников финансовой службы по поводу задержек. Что же касается «непредсказуемой ситуации на рынке», здесь все еще проще: такая фраза, скорее всего, свидетельствует о том, что соответствующий руководитель с трудом контролирует деятельность своего подразделения и не имеет определенного плана действий на случай, когда события развиваются не по разработанному им сценарию. А ведь планирование мероприятий на такой случай – одна из целей, которую преследует составление бюджета: для этого его делают вариантным.

Очевидно, что истинные причины такого рода конфликтов лежат несколько глубже. Как мы полагаем, проблема заключается в том, что очень часто руководитель компании и руководители подразделений не рассматривают бюджетирование как инструмент управления компанией. Они видят в нем лишь бумагу, которая необходима для престижа компании, для того, чтобы компания могла считаться современной, для отчета перед акционерами. Такая ситуация неприятна тем, что бюджет при его соответствующем позиционировании внутри компании способен дать руководителям очень много полезного, а будучи использованным лишь в качестве «представительского» документа – теряет всякий смысл. Кроме того, составление бюджетов – огромный труд многих людей, и не использовать возможности, которые дает бюджет, значит неэффективно использовать платные ресурсы компании, в данном случае человеческие и временные.

Еще одна из причин конфликта часто находится в несколько иной плоскости. Некоторые руководители, причем даже успешные, вообще не пытаются подвести под свою работу какую-то определенную стратегию. Именно поэтому они и не могут адекватно планировать свою деятельность: просто никогда не думали о том, что они будут делать завтра. Такая позиция тоже имеет право на жизнь, коль скоро успешно используется, однако у нее есть один серьезный недостаток: тот же самый, отсутствие плана действий на случай выхода ситуации из-под контроля. Случаются стихийные увольнения таких руководителей: выясняется, что малейшее внешнее возмущение способно полностью парализовать деятельность их подразделений. Отсюда и скрытность таких руководителей, нежелание открывать отсутствие осязаемой стратегии через планирование.

Для выхода из такого положения, по нашему мнению, финансовому руководителю необходимо принять следующие меры.

1. Создать и ввести в действие Бюджетный регламент (или Положение о бюджетировании), где четко и конкретно прописать:

· Цели и задачи бюджетного планирования и отчетности в компании;

· Финансовую структуру компании;

· Бюджетную модель компании (набор форм бюджетных документов и бюджетных заявок);

· Утверждаемые целевые показатели;

· Функции, права и ответственность участников бюджетного процесса;

· Регламент формирования и прохождения бюджетных документов (в т.ч. бюджетных заявок);

· Порядок исполнения бюджетов;

· Процедуру пересмотра и корректировки бюджетов;

· Анализ исполнения бюджетов.

2. Непрерывно вести работу над соблюдением всей компанией данного регламента и над повышением роли бюджета в деятельности компании. К сожалению, часто руководители подразделений по разным причинам не восприимчивы к изменению позиционирования бюджетного процесса в компании, поэтому обратить внимание необходимо в первую очередь на первое лицо, добиться понимания им роли бюджета в современном бизнесе и эффективного реагирования в случаях нарушения установленного Бюджетным регламентом порядка подачи бюджетных заявок.

Ситуация третья. Начальник ПЭО жалуется на коммерческую службу – изменения отпускных цен на продукцию и предоставление скидок не согласовываются с ПЭО, новые прайс-листы попадают в ПЭО с опозданием и уже после утверждения руководителем компании… Ситуация очень распространенная и бороться с ней, к сожалению, очень тяжело. Причина ее заключается в том, что часто руководители компаний склонны смотреть на бизнес исключительно с точки зрения продаж, сознательно отбрасывая такие показатели, как рентабельность, экономическая эффективность и прочее.

Дело в том, что в сознании руководителя, становление которого происходило в 1990-е годы, прочно закрепилась формула: если я продаю – я обречен получать прибыль. Тенденции современной российской экономики эту формулу давным-давно опровергли: рентабельность любой деятельности неуклонно падает – растет заработная плата, постоянно повышаются цены на сырье, от бизнеса требуется повышенная социальная ответственность и пр. Мы склонны считать, что очень скоро рентабельность любого российского бизнеса приблизится к общеевропейскому уровню. В этой связи очевидно, что для выживания и эффективного функционирования бизнеса необходимо делать нечто большее, чем просто продавать товар со скидками и отсрочками, а именно – регламентировать процесс продаж, также, как и любой другой бизнес-процесс компании: установить порядок утверждения и пересмотра прайс-листов, политику предоставления скидок, товарных кредитов и т.д. Регламент продаж, как мы считаем, должен разрабатываться и приниматься при активном участии финансового руководителя, поскольку именно он в компании является ответственным за результаты деятельности и финансовое состояние, а эти два фактора напрямую зависят от предоставляемых клиентам скидок, отсрочек, глубины товарных кредитов и прочих коммерческих условий.

Перечень обязательных пунктов Регламента продаж может быть следующим:

· Порядок предоставления скидок;

· Условия предоставления товарных кредитов (глубина кредита и длительность отсрочки платежа);

· Порядок изменения отпускных цен на продукцию (товары, работы, услуги);

· Политика поощрения продаж.

Итак, на примере трех простых ситуаций мы увидели, что во многих случаях проблемы взаимодействия финансово-экономической службы со смежными подразделениями проистекают из одной базовой установки: финансовая работа в компании позиционируется руководителями как второстепенная. Мировой финансовый кризис показал, что растущий рынок, обеспечивающий гарантированную прибыль – не вечная привилегия, и для непрерывного развития компании все более и более востребованной становится точная и своевременная финансовая информация – именно тот продукт, который обеспечивает финансово-экономическая служба.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Краснодар

вы затронули ряд вопросов
который например у меня есть на каждом предприятии
в большей или меньшей степени... :)

и решаем схожими методами.. спс.!

HR-директор, Москва

Крахотин Александр Васильевич - вице-президент по персоналу: эти конфликты характерны и для других подсистем. Регламенты позволяют избежать части конфронтаций. Проблема в их количестве. Средний (более известный в народе как ''нормальный'') человек может запомнить до 30% регламентов. Это при нормальной мотивации (про мотивацию в кризис смотрите сайт www.krahotin.org) . В некоторых компаниях регламенты в виде комиксов висят на стенах, проверял, помогает. Главное в подборе кадров. Я лично вляпался, когда первый раз за 16 лет подал декларацию через бухгалтерию. Это мне обошлось в 1600 рублей переплаты. В момент истины мелькнула мысль, если бы я так работал, то на сколько бы попал работодатель?
'' Сторожа должностей'' делают свою работу. Пришлось даже начать создание сайта о выборе работы с целью снижения ''массового бытового травматизма''.

Финансовый директор, Украина

При том, что вы грамотно описали проблематику, ничего, что поможет решить эту проблему Вы не предложили. Регламенты? Ну-ну, Бог в помощь. Потом ''регламентный комитет'', потом служба контроля за регламентным комитетом, потом... и так до бесконечности.
А с людьми поговорить не пробовали? А поработать над внутренней мотивацией? ( есть и такая), чтобы люди захотели помогать друг другу. Думаете так не бывает? У тех кто работает над этим, бывает.
Рецепт очень прост: откажитесь от поиска виноватых и начните работать над результатом. Честно, помогает.

Аналитик, Москва

Анализ довольно интересный, описанные ситуации понятны, а вот выводы совершенно не актуальны, на мой взгля: ''Итак, на примере трех простых ситуаций мы увидели, что во многих случаях проблемы взаимодействия финансово-экономической службы со смежными подразделениями проистекают из одной базовой установки: финансовая работа в компании позиционируется руководителями как второстепенная''.

Директор по производству, Украина
Александр Филимонихин пишет автору статьи Дмитрию Сухотерину: При том, что вы грамотно описали проблематику, ничего, что поможет решить эту проблему Вы не предложили. Регламенты? Ну-ну, Бог в помощь. Потом ''регламентный комитет'', потом служба контроля за регламентным комитетом, потом... и так до бесконечности.
Чего скрывать: нигилизм к нормативным документам имеет единственную цель - сделать эти документы необязательными к их исполнению. А что предлагается вместо нормативных документов? - Предлагается пожелание кота Леопольда:
Александр Филимонихин пишет: А с людьми поговорить не пробовали? А поработать над внутренней мотивацией? ( есть и такая), чтобы люди захотели помогать друг другу. Думаете так не бывает? У тех кто работает над этим, бывает.
''Рецепт'' ''подпирается'' указанием ''благой цели'':
Александр Филимонихин пишет: откажитесь от поиска виноватых и начните работать над результатом
Не скрою: я люблю, глубоко и надолго, задуматься над вопросом ''Что лучше: достичь результата или поговорить о достижении результата''.
Директор по производству, Украина
Преамбула. Описанные, в статье, ситуации – это следствие невежества первого лица предприятия. Это следствие распространённого ныне мнения, что «нужнО умение управлять». А «предметные» знания принесут «на цырлах» «убогие грамотеи». Но, отсутствие, нигилистически называемых, «предметных» знаний не даёт управленцу возможность понять взаимосвязь фактов-событий в управляемых процессах. А, чтобы рассыпался громадный сложный механизм, бывает достаточно вытащить один шплинт. Или не заметить отсутствие шплинта. Теперь, выскажусь, в порядке обсуждения статьи. ===============================. По первой ситуации. Спец по бизнес-процессам скажет, что проблемы бухучёта из-за несвоевременного предоставления первичных документов – это следствие ошибок нормативного порядка. Ни один сотрудник не должен считать завершенной свою работу, пока он по ней не отчитался, в установленном порядке. [COLOR=gray=gray]Помню, лет 16 назад, директор-владелец предприятия передал главбуху документы по сделке, совершенной более полугода назад. На охи-ахи главбуха, директор ответил, что, в случившемся виноват именно главбух. Формулировка ответа «убила» главбуха: «Это не я Вам не передал нужные Вам документы. Это Вы у меня их не взяли». В те же времена (первая половина 90-х), нередко происходило следующее. Торговый агент привозил на склад покупателю фуру товара и уезжал не получив документ о приёмке товара. И только главный бухгалтер был «возмутителем», нарушающим благостную картину «доверия».[/COLOR] ----------------------------------------------------. По второй ситуации. Бюджет – это «оцифрованный» план работ. «Оцифрованный» деньгами. Ясно, что, при неограниченном финансировании, бюджет – не нужен. Но, в жизни, денег всегда не хватает. И тогда, при отсутствии бюджета финансируются те работы, о которых «громче кричат». Кто не знает, не понимает, последствий такого стиля финансирования? ----------------------------------------------------. По третьей ситуации. Вряд ли, желательно, чтобы рядовые торговые агенты имели полную картину по экономике сделок. ===============================. Поэтому, конечно, необходимы регламенты, о которых пишет автор в своей статье. Разработка, внедрение и контроль выполнения таких регламентов – предмет забот исполнительного директора. Конечно, желательно, чтобы в Регламентах было меньше канцелярита. Не для врагов они составляются. А особо непонятливых, или оригинально понятливых, нетрудно призвать к порядку, применением власти. Против внутреннего документооборота борются демагогией типа «утонем в бумагах». Но, внутренний документооборот даёт выгоды, неизмеримо превышающие убыток от перерасхода бумаги. Главная выгода, необходимая каждому офисному работнику – следующая: письменная форма общения обеспечивает автономную работу каждого, из офисного персонала. Кому неизвестно, что вербальное общение способно парализовать работу офиса. Часто бывает, что работник офиса не в состоянии сосредоточиться на решении своих задач. Потому что, каждые 3-5 минут его отвлекают то звонки, то посещения коллег из других служб. С другой стороны, письменная форма вынуждает инициатора общения ясно сформулировать предмет общения. Письменная форма позволяет адресату перенести, на удобное время, «общение» с документом. То есть, письменная форма общения не разрушает намеченный план работы адресата. И, что тоже немаловажно, не позволяет адресату уклониться от ответа.
Финансовый директор, Украина

Иногда накопленный многлоетний ценнейший опыт прижимает надгробной плитой и не дает возможность посмотреть по сторонам. Поэтому легче искать виноватых, повторяя банальности снова и снова. ( Это скорее в адрес уважаемого Владимира Зонзова, нежели автору).
Всему свое время. Время писать регламенты и время их переписывать. За регламентом всегда цель - например всю действия прикрыть бумажками.
Есть такой подход к планированию - Beyond Budgeting. Это не отказ от планирования и не отказ от регламента, просто другая идеология. Давать возможность людям принимать решения самостоятельно, а не расписывать когда каким пальцем шевелить.

Владимир Зонзов пишет: ''Не скрою: я люблю, глубоко и надолго, задуматься над вопросом ''Что лучше: достичь результата или поговорить о достижении результата''.''

''А иногда бывает полезно помолчать о достижении результатов :)''
Знаете градацию по шкалам: ''Умный-Глупый и Инициативный-Ленивый''?

Директор по производству, Украина

Разделение труда порождает, в каждом предприятии, проблемы взаимодействия работников различных подразделений. Для преодоления этих проблем, необходимы, прежде всего, нормативные документы. Их первоочередная цель – координация выполнения узкоспециализированных работ.

Откуда следует, что, нормативные документы «предписывают-расписывают когда каким пальцем шевелить»?

Качество-польза от нормативных документов зависят от того, кто их составляет.
Высший пилотаж – составлять нормативные документы руками тех, чьи действия регламентируются. Тогда, нормативные документы, вряд ли, будут перегружены многословной пустопорожней детализацией.

Финансовый директор, Украина
Владимир Зонзов пишет: [COLOR=gray=gray]Помню, лет 16 назад, директор-владелец предприятия передал главбуху документы по сделке, совершенной более полугода назад. На охи-ахи главбуха, директор ответил, что, в случившемся виноват именно главбух. Формулировка ответа «убила» главбуха: «Это не я Вам не передал нужные Вам документы. Это Вы у меня их не взяли». [/COLOR]
Пародоксально, но этот директор был прав. Что это за бухгалтер, который не знает какие документы у него ''зависли'' и с кого их спрашивать? Важность и сложность работы бухгалтера не является оправданием такой позиции: ''мое дело петушиное - прокукарекать...''.
Финансовый директор, Самара
Александр Филимонихин пишет:
Владимир Зонзов пишет: [COLOR=gray=gray]Помню, лет 16 назад, директор-владелец предприятия передал главбуху документы по сделке, совершенной более полугода назад. На охи-ахи главбуха, директор ответил, что, в случившемся виноват именно главбух. Формулировка ответа «убила» главбуха: «Это не я Вам не передал нужные Вам документы. Это Вы у меня их не взяли». [/COLOR]
Пародоксально, но этот директор был прав. Что это за бухгалтер, который не знает какие документы у него ''зависли'' и с кого их спрашивать? Важность и сложность работы бухгалтера не является оправданием такой позиции: ''мое дело петушиное - прокукарекать...''.
Все верно. Статья, действительно, про реальную жизнь. На пути решения трудно и с бухгалтерами и с подразделениями. И регламенты помогли, и мотивация, и личностное развитие бухгалтеров.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне рассказали, что хотели бы получить в качестве корпоративного подарка

Какие подарки получают россияне от своих работодателей на Новый год и что они хотели бы на самом деле?

Большинство россиян готовы доверить найм и увольнение искусственному интеллекту

Россия попала в топ-5 стран, которые россияне считают продвинутыми в разработке искусственного интеллекта.

Подведены итоги премии IT HR AWARDS 2021

Сообщество IT HR AWARDS объединяет профессионалов, для которых важна созидательная среда, креатив, обмен идеями и желание развивать индустрию.

Каждый пятый россиянин надеется получить 13-ю зарплату в 2021 году

Более 40% опрошенных получают стимулирующую выплату ежегодно независимо от успехов по работе.