Как избежать конфликтов с бухгалтерией?

Идеального ничего, к сожалению, не бывает. Эта старая истина распространяется и на взаимоотношения, складывающиеся между сотрудниками финансовой службы и смежных подразделений компании. Чаще всего трения возникают у бухгалтерии со службами, осуществляющими закупки и оплату товаров, работ, услуг сторонних организаций, у бюджетного отдела с подразделениями, подающими бюджетные заявки и отчитывающимися перед бюджетным отделом по своей деятельности, у начальника ПЭО – с коммерческой службой… В чем же причина таких конфликтов? Попробуем разобраться.

Итак, ситуация первая. Бухгалтер по ТМЦ жалуется на снабженца – оригиналы документов (счетов-фактур и накладных) на поступающие материалы часто приходят через один-два месяца после даты поставки. Следствием развития такой ситуации часто становятся многочисленные исправления в налоговой отчетности, что требует дополнительной работы бухгалтеров и может стать причиной внеплановой налоговой проверки, обслуживать которую опять же придется силами бухгалтерии. Отсюда – конфликт, постоянные жалобы бухгалтерии на отдел снабжения, невозможность своевременно закрыть период в управленческом учете и так далее.

Причины таких конфликтов, на первый взгляд, очевидны. Поставщик выписывает документы с запозданием. Поставщик находится в другом городе и посылает документы по почте, а почта идет долго даже из соседнего здания – кто же тут виноват? Накладная приклеилась к столу менеджера по закупкам и пролежала там полтора месяца – ведь он же не намеренно!

Получается, что в большинстве случаев виноватых нет, а конфликт развивается.

Истинные же причины такой ситуации отнюдь не всегда объективны. Документы от иногороднего поставщика всегда можно продублировать факсом (если своевременно ему об этом напомнить), оригиналы накладных совсем не обязательно использовать как черновики.

Проблема, как нам представляется, часто заключается в том, что в компании не налажена дисциплина в области документооборота. Ведь поступление документов через два месяца после даты осуществления операции – это в большинстве случаев ЧП, по которому необходимо проводить служебное расследование. И делать это должна бухгалтерия как подразделение, ответственное за своевременное отражение в учете первичных документов. По большому счету самый большой интерес к дисциплине в области документооборота должен быть именно у главного бухгалтера, который назначается ответственным за составление и сдачу налоговой и бухгалтерской отчетности. Но вот получается так, что бухгалтерия часто безропотно принимает запоздавшие документы, переделывает отчеты, тянет с закрытием периода и даже не пытается принять хоть какие-то меры. Подливает масла в огонь и то обстоятельство, что сам руководитель не всегда проявляет к документообороту и финансовой отчетности должного внимания, рассматривая ведение учета как необходимое зло.

По нашему мнению, комплекс мероприятий, который должен быть реализован с целью устранения такого рода конфликтов, может быть следующим.

1. Создание финансово-экономической службой положения, регламентирующего документооборот в компании. В данном документе должны быть четко прописаны обязательные к исполнению каждым ответственным лицом действия, направленные на строгое соблюдение сроков прохождения документов как внутри компании, так и вне ее. В частности, должны быть указаны предельные сроки получения документов от поставщиков, процедура обязательного информирования бухгалтерии о задержках, получение факсовых и скан-копий документов и так далее, четко очерчен круг лиц, в обязанность которым вменяется контроль над своевременным поступлением документов, указана ответственность данных лиц за неисполнение этой обязанности.

2. Контроль бухгалтерии и руководителя компании над действием указанного положения. Задача нового регламентного документа – произвести изменения, а не лечь на полку. Однако даже в успешных крупных компаниях это правило часто не соблюдается – документ долго и мучительно разрабатывается, согласовывается, визируется, торжественно утверждается, а дальше все успокаивается и все продолжают работать так, как работали всегда. Здесь очень важна роль руководителя компании, имеющего полномочия использовать меры наказания и поощрения сотрудников. Бухгалтерии же необходимо адекватно и своевременно информировать руководителя о проблемах, возникающих в связи с нарушением положения о документообороте, добиваться его понимания ситуации и готовности принимать меры в отношении нарушителей. Также важна и работа с руководителями подразделений. Ведь часто рядовые сотрудники, выполняющие основную часть работы, копируют приоритеты своих непосредственных руководителей, и без постоянных напоминаний руководителям подразделений о необходимости соблюдения положения о документообороте не обойтись.

Ситуация вторая. Сотрудники бюджетного отдела (или иного подразделения, ответственного за составление бюджетов) жалуются на одну или несколько служб, регулярно срывающих сроки подачи бюджетных заявок или иных данных, необходимых для составления бюджетов. Следствием развития такой ситуации становится нехватка времени на обработку заявок и формирование финальной версии бюджета, вследствие чего бюджеты продолжают рассматриваться уже в планируемом периоде и утверждаются с существенным опозданием.

Данная ситуация особенно опасна тем, что бюджет, являющийся по своей сути задачей, поставленной перед компанией на определенный период, формируется уже внутри этого периода, а стало быть из задачи может превратиться в полную или частичную констатацию факта.

Причины, которые приводятся в большинстве случаев «провинившимися» руководителями подразделений, просты и банальны. Чаще всего это нехватка времени, или отсутствие на рабочем месте основного исполнителя, или «непредсказуемая ситуация на рынке, делающая невозможным какой бы то ни было прогноз».

Попробуем определить, что же на самом деле стоит за этими объяснениями.

Ссылки на нехватку времени или сотрудника, как нам представляется, не вполне состоятельны. Опыт показывает, что при грамотной подготовке к составлению бюджета, проведенной финансово-экономической службой – отработанной форме заявок, своевременной их выдаче, предупреждении руководителей о сроках подачи заявок – процесс планирования собственной деятельности занимает у каждого руководителя очень немного времени. Значительно меньше, чем ответы на многочисленные обращения и звонки сотрудников финансовой службы по поводу задержек. Что же касается «непредсказуемой ситуации на рынке», здесь все еще проще: такая фраза, скорее всего, свидетельствует о том, что соответствующий руководитель с трудом контролирует деятельность своего подразделения и не имеет определенного плана действий на случай, когда события развиваются не по разработанному им сценарию. А ведь планирование мероприятий на такой случай – одна из целей, которую преследует составление бюджета: для этого его делают вариантным.

Очевидно, что истинные причины такого рода конфликтов лежат несколько глубже. Как мы полагаем, проблема заключается в том, что очень часто руководитель компании и руководители подразделений не рассматривают бюджетирование как инструмент управления компанией. Они видят в нем лишь бумагу, которая необходима для престижа компании, для того, чтобы компания могла считаться современной, для отчета перед акционерами. Такая ситуация неприятна тем, что бюджет при его соответствующем позиционировании внутри компании способен дать руководителям очень много полезного, а будучи использованным лишь в качестве «представительского» документа – теряет всякий смысл. Кроме того, составление бюджетов – огромный труд многих людей, и не использовать возможности, которые дает бюджет, значит неэффективно использовать платные ресурсы компании, в данном случае человеческие и временные.

Еще одна из причин конфликта часто находится в несколько иной плоскости. Некоторые руководители, причем даже успешные, вообще не пытаются подвести под свою работу какую-то определенную стратегию. Именно поэтому они и не могут адекватно планировать свою деятельность: просто никогда не думали о том, что они будут делать завтра. Такая позиция тоже имеет право на жизнь, коль скоро успешно используется, однако у нее есть один серьезный недостаток: тот же самый, отсутствие плана действий на случай выхода ситуации из-под контроля. Случаются стихийные увольнения таких руководителей: выясняется, что малейшее внешнее возмущение способно полностью парализовать деятельность их подразделений. Отсюда и скрытность таких руководителей, нежелание открывать отсутствие осязаемой стратегии через планирование.

Для выхода из такого положения, по нашему мнению, финансовому руководителю необходимо принять следующие меры.

1. Создать и ввести в действие Бюджетный регламент (или Положение о бюджетировании), где четко и конкретно прописать:

· Цели и задачи бюджетного планирования и отчетности в компании;

· Финансовую структуру компании;

· Бюджетную модель компании (набор форм бюджетных документов и бюджетных заявок);

· Утверждаемые целевые показатели;

· Функции, права и ответственность участников бюджетного процесса;

· Регламент формирования и прохождения бюджетных документов (в т.ч. бюджетных заявок);

· Порядок исполнения бюджетов;

· Процедуру пересмотра и корректировки бюджетов;

· Анализ исполнения бюджетов.

2. Непрерывно вести работу над соблюдением всей компанией данного регламента и над повышением роли бюджета в деятельности компании. К сожалению, часто руководители подразделений по разным причинам не восприимчивы к изменению позиционирования бюджетного процесса в компании, поэтому обратить внимание необходимо в первую очередь на первое лицо, добиться понимания им роли бюджета в современном бизнесе и эффективного реагирования в случаях нарушения установленного Бюджетным регламентом порядка подачи бюджетных заявок.

Ситуация третья. Начальник ПЭО жалуется на коммерческую службу – изменения отпускных цен на продукцию и предоставление скидок не согласовываются с ПЭО, новые прайс-листы попадают в ПЭО с опозданием и уже после утверждения руководителем компании… Ситуация очень распространенная и бороться с ней, к сожалению, очень тяжело. Причина ее заключается в том, что часто руководители компаний склонны смотреть на бизнес исключительно с точки зрения продаж, сознательно отбрасывая такие показатели, как рентабельность, экономическая эффективность и прочее.

Дело в том, что в сознании руководителя, становление которого происходило в 1990-е годы, прочно закрепилась формула: если я продаю – я обречен получать прибыль. Тенденции современной российской экономики эту формулу давным-давно опровергли: рентабельность любой деятельности неуклонно падает – растет заработная плата, постоянно повышаются цены на сырье, от бизнеса требуется повышенная социальная ответственность и пр. Мы склонны считать, что очень скоро рентабельность любого российского бизнеса приблизится к общеевропейскому уровню. В этой связи очевидно, что для выживания и эффективного функционирования бизнеса необходимо делать нечто большее, чем просто продавать товар со скидками и отсрочками, а именно – регламентировать процесс продаж, также, как и любой другой бизнес-процесс компании: установить порядок утверждения и пересмотра прайс-листов, политику предоставления скидок, товарных кредитов и т.д. Регламент продаж, как мы считаем, должен разрабатываться и приниматься при активном участии финансового руководителя, поскольку именно он в компании является ответственным за результаты деятельности и финансовое состояние, а эти два фактора напрямую зависят от предоставляемых клиентам скидок, отсрочек, глубины товарных кредитов и прочих коммерческих условий.

Перечень обязательных пунктов Регламента продаж может быть следующим:

· Порядок предоставления скидок;

· Условия предоставления товарных кредитов (глубина кредита и длительность отсрочки платежа);

· Порядок изменения отпускных цен на продукцию (товары, работы, услуги);

· Политика поощрения продаж.

Итак, на примере трех простых ситуаций мы увидели, что во многих случаях проблемы взаимодействия финансово-экономической службы со смежными подразделениями проистекают из одной базовой установки: финансовая работа в компании позиционируется руководителями как второстепенная. Мировой финансовый кризис показал, что растущий рынок, обеспечивающий гарантированную прибыль – не вечная привилегия, и для непрерывного развития компании все более и более востребованной становится точная и своевременная финансовая информация – именно тот продукт, который обеспечивает финансово-экономическая служба.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Финансовый директор, Москва
А если компания всего из двух человек? Один точно должен быть Генеральным, а не экспедитором или кладовщиком! :D В итоге, все сводится от сложности и размерам бизнеса. Вообще-то, классическая (западная) схема движения товара/материалов предусматривает три документа и три подразделения. Инициатора я не считал, потому как это просто ''хотелкин''. 1/ Инициатор (тот, кому что-то понадобилось) закупки готовит заявку с указанием количества и характеристик товара (purchase order) и передает его закупщику, кладовщику и бухгалтеру. 2/ Закупщик на основании заявки проводит ряд процедур (отбор/выбор поставщика, проведение конкурса, оформление договора и т.п. по необходимости) и заказывает счет. Счет идет бухгалтеру. 3/ Поставщик привозит товар на склад покупателя и передает кладовщику вместе с товаром накладную. Количество поставленного товара сравнивается с количеством в заявке и принимает только если все тип-топ. Накладная с отметкой о приходе затем передается бухгалтеру. Товар передается инициатору и соответствующий документ (накладная на списание) - бухгалтеру. 4/ Бухгалтер, имея на руках три документа - заявка, счет и накладная - сравнивает количество и суммы и производит оплату. И, если что-то ''не бьется'' начинает звонить в колокола. А после добавления в пачку накладной на списание и проведения соответствующих сравнений - осуществляет отпуск материалов (например, в производство). У буржуев принято (странные люди!) платить после поставки, но предоплата неплохо ложится на эту схему. В итоге - 4 шага, 3 человека и великолепный ''аудиторский след'', практически исключающий воровство, подлоги и прочие неприятности. Схемка, конечно, несколько идеализированная, но, тем не менее, вполне рабочая. В реальной жизни, например, в ней можно предусмотреть ситуации с запаздыванием некоторых документов и/или расхождением в количествах.
Финансовый директор, Украина
Андрей Медведев пишет: Инициатора я не считал, потому как это просто ''хотелкин''.
Именно этот ''хотелкин'' и есть самый главный в этой цепочке. И созданный им документ (пусть заявка) является стержнем. Дальше этому документу меняют статус каждый на своей операции. кладовщик - когда оприходовал, бухгалтер, когда сделал проводку. Все оснальные документы могут появиться только на основании этой самой заявки от ''хотелкина''. Никто не созадет новый документ на свое розумение. Для этого даже регламент не сильно нужен, можно все в программе прописать.
Финансовый директор, Москва

:D
Главный - Директор. По любому!

И главенство в цепочке тоже не факт. Как я уже писал, схема упрощенная. В реальной компании все может быть существенно сложнее и первую скоипку может играть совсем не тот человек, который готовит заявку. Свой пример я расписал для того, чтобы продемонстрировать два аспекта:
1/ наличие элемента самоконтроля в системе, и
2/ тесную взаимосвязь различных подразделений.

Возвращаясь к теме статьи ''Как избежать конфликтов с бухгалтерией?'' Только после того как бухгалтерия (да и финансисты) перестанут восприниматься в компании как ''неизбежное зло''. А эту проблему регламентом не решить. Это вопрос создания соответствующего климата в компании, стимулирующего общение между людьми и понимание общих целей организации. Которые (цели) и должны и лечь в основу бюджета.

Управляющий директор, Ростов-на-Дону

Я давно не сталкивался с ситуацией, что ''бухгалтерия и финансисты'' - зло..
но почти всегда сталкиваюсь, принимаешь новую компанию и понимаешь, есть разные страны - продажники своя страна, у финансистов своя, а встречаются они на ''эльбе'' у ГД в кабинете для переговоров, всё остальное время тихо ''партизанят''.
Исправляю:
!!!! Регламенты (чётко прописаны и структурированы, в том числе и по срокам исполнения) составляют сами!!!!
И тут выясняется, что партизанщина необходима всем участникам для возможности свалить вину на другую сторону и не выполнить свои служебные обязанности!!!

Финансовый директор, Украина
Денис Милованов пишет: Я давно не сталкивался с ситуацией, что ''бухгалтерия и финансисты'' - зло.. но почти всегда сталкиваюсь, принимаешь новую компанию и понимаешь, есть разные страны - продажники своя страна, у финансистов своя, а встречаются они на ''эльбе'' у ГД в кабинете для переговоров, всё остальное время тихо ''партизанят''. Исправляю: !!!! Регламенты (чётко прописаны и структурированы, в том числе и по срокам исполнения) составляют сами!!!! И тут выясняется, что партизанщина необходима всем участникам для возможности свалить вину на другую сторону и не выполнить свои служебные обязанности!!!
Так они и остаются в разных странах? Или у Вас есть рецепт объединения в одну ''империю''?
Knowledge manager, Украина
Андрей Медведев пишет:...Схемка, конечно, несколько идеализированная, но, тем не менее, вполне рабочая...
Главная ценность ''схемки'' заключается в ее наличии. :) На мой взгляд, любая учетная система представляет собой МОДЕЛЬ работы бизнеса (части бизнеса). В каком-то бизнесе и приведенная схема может оказаться избыточной, а к какому-то с такой модели и начинать нельзя. Реальный пример. Производство метало-пластиковых конструкций. Поставки фурнитуры - в соответствии с суточным планом сборки, т.е. заявка сегодня на завтра. Поставщики - разные. Практически со всеми - платежи по графику (1...2 раза в неделю), иногда - задерживаются. Некоторые считают в таком круговороте целесообразным выписывать расходную накладную после получения оплаты. Им так надежнее. А списание происходит по факту выпуска продукции (после чего - расходная накладная). Можно много обсуждать уродливость подобной схемы, но ... цены. О-о-очень привлекательные. Не хочешь - не бери. Хочешь - решай свои проблемы сам. Здесь без модели уже никак не обойтись. А в самой модели будут присутствовать ''костыли'', виртуальные точки обращения с искусственным оборотом. Вот и приходим к тому, что приступая к построению учета - вынуждены создавать некий ''декодер'', на манер ''PAL-SECAM'', в котором и будет реальная хозяйственная деятельность преобразовываться в законодательно установленную. А декодирование без потерь не бывает. Да и затраты дополнительные.
Финансовый директор, Москва
Денис Милованов пишет: Я давно не сталкивался с ситуацией, что ''бухгалтерия и финансисты'' - зло.. но ... есть разные страны
Вы поняли слишком буквально! Я не имел ввиду, что они действительно зло, а только восприятие и взаимоотношение между сотрудниками. Можно назвать это и ''разными странами''. В качестве примера (давольно экстремального) приведу пример из своей жизни. В то время я был начальником отдела. И вот заваливается ко мне комерсант и с порога начинает: ''Я ключевой актив компании...'' Я ему просто сказал: ''Пошел отсюда. Подумай о своем поведении. А потом можешь вернуться.'' Актив, естественно, обиделся, что его даже не дослушали. И пошел он ''партизанить'', а не думать о поведении. Регламинтами такое отношение не исправить. И потом, есть такая штука - ''итальянская забастовка''. Это когда ВСЕ делается ПО РЕГЛАМЕНТАМ и в сроки там указанные. И это, все-таки, забастовка. Мне довелось поработать с американцами, со строгими и всеобъемлющими процедурами, и с французами, с их кельтским разгильдяйством. И должен отметить, что из многотомных процедур американцев многих даже не открывал. А в малом количестве французских процедур, тем не менее, оказывались нестыковки. Должно соблюдать ''золотую середину''. Бизнес и окружаящая его среда не стоят на месте, они изменяются и требуют реакции. Таким образом, ключевые моменты ведения бизнеса должны быть прописаны. Они будут определять ''правила игры'' и не будут меняться очень часто. А остальные моменты, детали и просто текущие вопросы могут (и должны) решаться во время взаимодействия между сотрудниками и подразделениями. Если угодно, это будут ''встречи на Эльбе'', только таких ''Эльб'' должно быть много, как территориально (не только в кабинете у Генерала), так и по частоте проведения.
Финансовый директор, Украина
Андрей Медведев пишет: Должно соблюдать ''золотую середину''. Бизнес и окружаящая его среда не стоят на месте, они изменяются и требуют реакции. Таким образом, ключевые моменты ведения бизнеса должны быть прописаны. Они будут определять ''правила игры'' и не будут меняться очень часто. А остальные моменты, детали и просто текущие вопросы могут (и должны) решаться во время взаимодействия между сотрудниками и подразделениями.
Да, окружающая среда требует изменений, но не в деталях и текущих моментах, а именно в ключевых вопросах бизнеса. А вы все о том-же, вы еще думаете, что компания определяет ''правила игры'' и можно зафиксировать эти правила. Если только вы монополист. В остальном нужно принять простой факт - веншняя среда изменится бытсрее, чем высохнут чернила на ваших ''правилах игры''.
Андрей Медведев пишет:Если угодно, это будут ''встречи на Эльбе'', только таких ''Эльб'' должно быть много, как территориально (не только в кабинете у Генерала), так и по частоте проведения.
Чем закончилась ''встреча на Эльбе'' всем хорошо известно - холодной войной. Будет много ''Эльб'' будет много войн. Война с разных фронтов, это война разных интересов, даже если против одного врага. У вас не возникала мысль, что этих ''эльб'' быть не должно в принципе. У советских фронтов не было почему то конфликтов между собой. Цель была одна - может поэтому?
Финансовый директор, Москва
Валерий Корчевский пишет: любая учетная система представляет собой МОДЕЛЬ работы бизнеса
Золотые слова! К несчастью, не все это понимают и, зачастую, пытаются требовать от бухгалтерии/аналитиков данные, учет которых не предусмотрен именно моделью работы бизнеса. Например, есть один отдел, который обслуживает два направления бизнеса (тот же ИТ). И когда через год работы требуют показать фактические затраты на каждое направление... Приходится перелопачивать первичку, как минимум, и вспонимать: ''А кому же я 7 мес назад картридж менял и сколько времени это у меня заняло?'' В результате получается ''сказочный'' результат. Относительно применимости ''схемки''. Конечно, может оказаться избыточной. Но не надо забывать про масштабируемость процессов. Если схему делать без учета этого, то через год работы компания может прийти к необходимости пересмотра ключевых процессов. В моем примере лучше уж сразу заложиь 3 документа, даже если работать с ними будут 2 человека. А уж если создается автоматизированная система!.. Тогда точно, надо закладывать избыточность. Знавал я одну компанию, которая к окончанию внедрения SAP (2 года) пришла с актом выполненных работ и одновременным предложением от консультантов о переделке со стоимостью 50% от стоимости внедрения. Компании было не смешно. Для решения Вашего реального примера могу предложить идею использования переодичных процедур. Т.е. отслеживать и сопоставлять приход/расход не в режиме реального времени, а по периодам. Лет 10 назад у меня была почти такая же ситуация и у нас работало. Мы контролировали по-недельно, и делали ''отсечьку'' 25 числа для целей закрытия (safety stock нам хватало, чтобы в бухгалтерии сильно ''не парились'').
Финансовый директор, Москва
Александр Филимонихин пишет: окружающая среда требует изменений, но не в деталях и текущих моментах, а именно в ключевых вопросах бизнеса. А вы все о том-же, вы еще думаете, что компания определяет ''правила игры'' и можно зафиксировать эти правила.
Вы не правильно меня поняли. Вы говорите о правилах игры компании на рынке, а я о документообороте - правила игры между подразделениями внутри компании. Если не определить внутренние правила, то случится хаос.
Александр Филимонихин пишет: Чем закончилась ''встреча на Эльбе'' всем хорошо известно - холодной войной. Будет много ''Эльб'' будет много войн.
А может наоборот? Под давлением общественного мнения, руководителям государств пришлось бы раньше начать договариватся? На заре моей трудовой деятельности, имеено проведенем регульрных встречь удалось остановить военные действия между подразделениями. Сначала такие встречи проводились по требованию генералитета и в его присутствии. При этом финансисты содились на одну стороны сторла, а производственные подразделения - на другую. Потом - встречи вошли в привычку и решение проблемных вопросов в курилке стало нормой.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Две трети россиян недовольны своим уровнем зарплаты

Часть компаний готова удерживать сотрудников, решивших уволиться, повышением зарплаты.

«Яндекс» откроет офис в Стамбуле

Офис будет заниматься развитием логистических и других сервисов на местном рынке.

Количество вакансий, требующих знания китайского языка, удвоилось за год

Компаний, подбирающих персонал со знанием китайского, больше всего в транспортно-логистической отрасли, а также в сферах ритейла и производства.

96% компаний малого бизнеса столкнулись с кассовыми разрывами в 2022 году

Среди наиболее частых причин появления кассовых разрывов в малом бизнесе 69% предпринимателей назвали внешние факторы.