Как улучшить эффективность управления на уровне исполнителей

Мы не привыкли обращать внимания на эти «философские понятия, не относящиеся к реальному делу». Но именно наш вклад в дело определяет состояние нашего бюджета: личного, семейного, корпоративного… список продолжите сами. Чтобы систематически увеличивать этот вклад необходимо научиться его осознавать, измерять и контролировать. Предлагаю посмотреть на следующие данные.

Страна

Выручка на одного занятого в экономике человека в год

Годовая оплата труда одного занятого в экономике

Страны ЕС

$509 тыс.

$37, 0 тыс.

США

$443 тыс.

$41, 8 тыс.

Япония

$522 тыс.

$27, 6 тыс.

Россия

$247 тыс.

$6, 4 тыс.

Вторая колонка – по оценке группы компаний «Институт бизнеса – АРБ про». Третья колонка – собственные расчеты.

Для начала определим, что если у нас нет пункта назначения, то нет и усилий, нет вклада, не во что вкладывать. Еще раз: нет желаемого результата – нет усилий по достижению результата. А значит соизмерять нечего и не с чем. Как только мы наметили уровень достижений (количество привлеченных клиентов, объем выручки, уровень затрат, отдача на инвестированный капитал) и начали действовать в направлении поставленной цели, крайне важно начать контролировать продвижение и отслеживать разумность платы за достижение заданного состояния. Введем простую модель. Нашу экономическую состоятельность определяют пять составляющих:

менеджмент

1. Намеченный результат.

2. Располагаемые ресурсы (кадры, финансы, мощности, а также особые контакты, опыт, знания, навыки).

3. Отведенное на достижение результата время – тот период времени, когда достижение результата сохраняет свою ценность;

4. Все влияния и ограничения (в том числе, установленные законодательно, а также доминирование интересов отдельных лиц, репутация, общественное мнение).

5. Согласованность, взаимное соответствие четырех предыдущих составляющих.

Ценность результата в первую очередь задается своевременностью его достижения. Согласование времени и результата дает результативность: факт своевременного достижения заданного результата. Или, по-другому, – производительность.

Соотношение результата с потраченными на его достижение ресурсами задает экономическую обоснованность результата (то, что обычно представляют в виде таких показателей, как рентабельность, индекс доходности, чистая прибыль). Это его экономическая оправданность, которая учитывает экономические интересы всех взаимодействующих сторон.

Соотношение результата с влияниями и ограничениями задает социальную (общественную) оправданность данного результата. Сопоставление данных факторов формирует на разных уровнях гуманистическую идею предпринимателя, миссию организации, командный эффект. Сбалансированность ресурсов и влияний в процессе и по факту достижения результата есть не что иное, как экономичность: характеристика потенциала достичь результата и при этом удовлетворить интересы всех заинтересованных сторон.

И далее, при реализации этого потенциала в нужное время мы получаем удовлетворение интересов всех заинтересованных сторон посредством своевременного достижения заданного результата, то есть эффективность.

менеджмент

Итак, разрабатывая решение, мы

  • вначале формируем альтернативы, способные обеспечить достижение целевого результата в течение заданного времени,
  • затем определяем оправданность выработанных альтернатив,

В результате имеем ряд эффективных вариантов достижения результата.

Мы подошли к базовой предпосылке создания в бизнесе эффективной системы индикаторов. На параметры эффективности деятельности существенное целенаправленное влияние может оказать лишь тот, кто обладает актуальными знаниями о ресурсах и влияниях, а также имеет возможность воздействовать на них и распоряжаться ими в силу своей квалификации и в рамках определенных полномочий. И наоборот: если лицо получает задание по достижению результата заранее определенным способом и с использованием заранее определенных ресурсов в заданных объемах, то его способность повлиять на экономичность (следовательно, и на эффективность) решения – ничтожна.

Теперь вспомним из своего опыта, как часто можно наблюдать следующие ситуации:

  • оценка труда продавца магазина, бухгалтера или кладовщика «завязана» на финансовый результат организации (хотя они не принимают управленческих решений и не могут оказывать значимого влияния на экономичность собственного труда и организации);
  • оценка труда руководителя отдела реализации частично зависит от объема продаж, а не от финансового результата бизнеса (хотя именно он перераспределяет усилия на отдельные товарные группы, имеющие различную рентабельность, и выбирает варианты логистики, влияющие на затраты и отношения с клиентами).

Это грубейшие нарушения логики управления бизнесом. Создавая систему индикаторов, необходимо учитывать баланс роли в организации (должностной позиции), располагаемых ресурсов (в том числе и личных профессиональных) и полномочий на распоряжение ресурсами каждого сотрудника.

В прошлом на крупных производственных предприятиях и в промышленных артелях проблема выбора адекватных индикаторов не была столь остра. Ее острота – это феномен современности, порожденный многократным усложнением технологий во всех сферах жизнедеятельности. 70-80 лет назад рабочему достаточно было, единожды освоив профессию, в течение всей трудовой деятельности адекватно выполнять производственные задания.

менеджмент

Сегодня рядовые сотрудники для качественного выполнения своих функций владеют такими знаниями и массивами информации, которые позволяют не только воздействовать на прибыльность бизнеса, но и определять его жизнеспособность. Более того, актуальные знания специалиста в течение карьеры теперь обновляются многократно. Это предъявляет высокие требования к уровню квалификации исполнителей. Руководство высшего и среднего уровня объективно не в состоянии владеть этими знаниями. Соответственно, растет потребность в передаче на нижние уровни управления полномочий – потребность в децентрализации. Со временем разовые факты передачи полномочий входят в систему, и сотрудникам вменяются функции управления. В итоге мы получили ситуацию, когда решения специалистов высокой (а тем более, уникальной) квалификации де-факто являются решениями высшего руководства. А значит, авторитет знаний законен, как и авторитет положения.

Такое положение в управлении – это не столько способ обеспечить гибкость и быстроту реакции бизнеса на изменение ситуации, сколько условие существования этого бизнеса. Эта радикальная смена парадигмы управления, которая произошла за 30-50 лет, привела к повышению роли показателей эффективности в управлении деятельностью и, в том числе, в мотивации труда рядовых работников.

Что означает повышение роли показателей эффективности на уровне исполнителей? Это значит, что руководству нужно спустить на более низкие уровни в системе управления практику задания результатов в форме цели, а не в форме задачи, как это было ранее. Постановка задачи предполагает, что исполнитель отвечает только за результативность: способ достижения результата и использования ресурсов определяет вышестоящий руководитель.

менеджмент

Постановка же цели перед сотрудником означает, что он сам, в рамках закрепленных за ним полномочий и располагая предоставленными в его распоряжение ресурсами, обеспечивает достижение результата. В этом случае он отвечает и за результативность, и за экономичность решения. А значит, результаты его деятельности необходимо оценивать на основе критериев эффективности. Таким образом, мы подошли к практическим выводам, учет которых является необходимым условием создания эффективной системы управления в бизнесе:

1. Критерии оценки труда каждого работника и деятельности каждого структурного подразделения должны соответствовать форме постановки заданий. А именно, при постановке в форме задач оценка должна производиться посредством критериев результативности (показатели количества и качества, например: объем выработки, сумма выручки, объем заключенных договоров, размер прибыли, NPV, период окупаемости). Так как данный конкретный сотрудник не может и не должен влиять на экономичность исполнения задачи. И, наоборот, при постановке задания в форме цели, когда сотрудник или подразделение имеют полномочия в части распоряжения ресурсами и воздействия на влияния, оценка должна производиться посредством критериев эффективности (это относительные показатели – отношение результата к затратам, например: выработка на рубль, фондоотдача, рентабельность продаж, рентабельность специалиста, индекс прибыльности, средняя норма рентабельности). Соответственно, система оценки может быть и комбинированной.

2. Сотрудники, результаты труда которых оцениваются по критериям эффективности:

  • должны обладать актуальным уровнем знаний и навыков в функциональной сфере, а также навыками принятия управленческих решений;
  • должны обладать видением работы всей организации – понимать последствия принимаемых решений для других структурных подразделений, сотрудников и организации в целом;
  • быть наделенными полномочиями и ресурсами, необходимыми и достаточными для качественной реализации принятых решений.

менеджмент

3. С учетом постоянного роста объективных требований к глубине специализации сотрудников (что относится к сфере ответственности специалиста, как участника рынка труда), руководству организации следует постоянно предпринимать действия по повышению уровня комплексных знаний сотрудников, чья деятельность оценивается или в ближайшее время будет оцениваться полностью или частично по показателям эффективности. Кроме того, необходимо обеспечить понимание и принятие данными сотрудниками видения бизнеса организации, в том виде, в каком они сформулированы собственниками и высшим руководством.

4. Следование изложенным выше пунктам предполагает, что необходим систематический аудит и корректировка системы управления в части системы критериев, распределения функций и уровня делегировании полномочий:

  • с одной стороны, по мере повышения объективно необходимого уровня специализации в конкретной функциональной области,
  • с другой стороны, по мере профессиональной готовности, принятия ценностей организации и повышения уровня системного видения бизнеса сотрудниками.

Обсуждение целей и содержания такой корректировки в коллективе фактически будут одним из инструментов передачи персоналу комплексных знаний.

Таким образом, адекватное, осознанное использование категорий результативности и эффективности в бизнесе – это необходимое условие создания функциональной системы плановых показателей и критериев оценки результатов труда, а также средство формирования вектора развития бизнеса за счет ценностно-эмоционального вовлечения сотрудников, то есть развития самовоспроизводящихся ресурсов – активов лидерства.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 7 июля 2009 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Расскажите коллегам:
Комментарии
CIO, Москва

Россия: Выручка на 1 занятого в экономике человека в год - 247 тыс. долл. - По оценке группы компаний «Институт бизнеса – АРБ про». Интересно, это как они столько насчитали? Что за методика такая?По их цифрам получается,что у нас самая эффективная экономика, на один доллар зарплат 38,6 доллара выручки????В 1996 году в институте, на макроэкономике нам приводили цифру по США, среднее ВВП на одного работающего 130 тыс.долл., в России где-то 30 тыс. Было ясно у кого какая производительность и эффективность..

Алексей Кондрашечкин Алексей Кондрашечкин Директор по маркетингу, Москва

Есть такой старый анекдот.Кто быстрее бегает.Лисичка или зайчик.Одной кушать хочется, второму жить хочется.

Председатель совета директоров, Москва

Не обсуждая цифры, следует заметить в корне неверный постулат: 'В итоге мы получили ситуацию, когда решения специалистов высокой (а тем более, уникальной) квалификации де-факто являются решениями высшего руководства. А значит, авторитет знаний законен, как и авторитет положения...'Авторитет может и законен, но ответственность разная. Не может высшее руководство целиком полагаться на знания специалиста любой, даже самой высокой квалификации. Управление не = знаниям, оно должно учитывать различные ситуации как по бизнесу, так и по политике, как по времени действия и сложившимся обстоятельствам... Топ тем и отличается от спеца, что у них разная степень ответственности. Спец может сказать, что ввиду своего положения я не мог учесть, что на нас 'наехала' налоговая и арестовала наши счета, например, а топ так сказать не может. Безусловно специалисты должны в должной мере владеть специальными инструментами и обладать специальными знаниями, но одно это не делает их ЛПР на уровне фирмы :| :D

Генеральный директор, Благовещенск

[b]Евгений Корнев,[/b] Согласен с Вашим замечанием. Специалист (настоящий, а не по должности) отличается глубиной знания, а ТОП – широтой. По этому поводу мне очень нравится афоризм Козьмы Пруткова: [I]«Специалист подобен флюсу. Знания его однобоки»[/I] ;) . Не в обиду специалистам.Евгений, а Вы не обратили внимание на то, что автор далее по тексту пишет: [I]«необходимо обеспечить понимание и принятие данными сотрудниками видения бизнеса организации, в том виде, в каком они сформулированы собственниками и высшим руководством»[/I]. Я понимаю это так, что если авторитет специалиста признается руководством, и руководство готово формулировать ему задание в форме цели, а не задачи (терминология автора), то руководство должно держать этого спеца по возможности максимально в курсе. Мне в целом статья понравилась. Чувствуется, что автор в теме. И все н7аписангное им не раз продумано и осознано. Не смотря на то, что все изложенные мысли вроде бы не новы, тем не менее, ощущение новизны взгляда на проблему. Похоже на то, что это раздел какой-то более серьезной работы. У меня лично есть только одно небольшое замечание. При всем моем уважении к Бирсу, я думаю, что ссылка на него в данной статье неуместна. «Принять решение – смириться с перевесом одних внешних влияний над другими». Я не думаю, что автор разделяет эту точку зрения. Тем более, что Бирс сам писал: [I]«Цитата – неверное повторение чужих слов»[/I] ;) .

Председатель совета директоров, Москва
Игорь Карандаев пишет: Я понимаю это так, что если авторитет специалиста признается руководством, и руководство готово формулировать ему задание в форме цели...
-да все правильно, специалисту названного уровня достаточно постановки цели, а задачи и порядок их выполнения он определяет сам, согласовыая конечный результат и сроки. При такой степени доверия можно 'не влазить' в действия спеца, принимая принцип черного ящика на входе цель, на выходе результат. Но при этом надо понимать, что специалист решает важнейшие, но специальные задачи и получает важнейшие, но специальные результаты, которые при правильном их использования топ-менеджером многократно увеличивают управленческий результат. Таких специалистов может быть несколько и за топ-менеджером остается решение какой специальный результат использовать в той или иной ситуации, или использовать их одновременно. Ведь топ-менеджер, кроме учета момента и ситуации, при принятия решения исходит не только из характера рисков, которые просчитали спецы, но и исходя из наличия и возможности использования имеющихся ресурсов, он использует свои (топ-менеджерские) базовые инструменты.
Игорь Карандаев пишет:Чувствуется, что автор в теме...
-автор не просто в теме, он глубоко знает предметную область, о которой пишет, а то что мысли не новы это не страшно, автор дает им свое видение, а каждый из нас формирует свое :D
Директор по маркетингу, Москва

Получается что наша экономика эффективнее использует трудовые ресурсы. В 2 раза эффективнее японцев. Почти в 4 американцев.Правда это средняя температура по больнице. Особенно учитывая 'газ-нефть'.Но по таблицеДля работников: и так впереди планеты всей по отдаче - на каждый доллар з/п они приносят прибыли в 2-4 раза больше. Для работодателей: и так намного эффективнее используется (хотя тут больше подходит термин эксплуатируется) труд наемных работников.А абсолютные цифры не показательны.А в целом - присоединяюсь к автору. В 'правильных' компаниях так и делается, причем относительно давно. Сужу правда по интернет-компаниям. В интернете иначе работать проблематично.

Председатель совета директоров, Москва
Михаил Гамов пишет:В 'правильных' :!: компаниях так и делается, причем относительно давно...
-в правильных компаниях техническая, технологическая и процессная стороны бизнеса отданы в работу специалистам, а управление осуществляется топ-менеджментом с учетом мнения специалистов, но не те и не другие подменять друг друга не должны :D
Директор по продажам, Архангельск
Михаил Гамов пишет:Для работников: и так впереди планеты всей по отдаче - на каждый доллар з/п они приносят прибыли в 2-4 раза больше.
Если бы прибыли, то Китайское чудо было бы в России. Для стабильного бизнеса важнее результативность, так как она учитывает долгосрочные интересы. В Америке менеджмент построен по принципу - управление по целям, это говорит о том, что количество высококлассных специалистов значительно выше чем у нас.
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Основная посылка, для которой и на которой всё построено в статье – следующая: существуют знания «рядовых» сотрудников, объективно недоступные для руководства. Отсюда автор статьи делает вывод о:НЕОБХОДИМОСТИ решений специалистов, которые де-факто станут решениями руководства;и ЗАКОННОСТИ таких решений.Получается, что сотрудники «в законе» имеют право на принятие решений, относящихся к прерогативе руководства? СООБЩНИКИ УКАЗАЛИ автору статьи на недопустимость такого права.Давайте проверять абстракции на конкретных примерах.Дирижер оркестра может не владеть знанием игры на скрипке. Значит, скрипач имеет право, де-факто, принимать решения на уровне дирижера?! А остальные, что – хуже? Вот так, оркестр и превратится в ералаш.«Специалисты» с таким пониманием последствий эксклюзивности своих знаний разрушают систему управления. И потому, их увольняют. Невзирая на их квалификацию.………………….С другой стороны, какая информация нужна для принятия управленческих решений в экономической деятельности? – Та, что касается распределения ресурсов. И какие знания в этом плане «объективно недоступны» руководителям? – … Так и получается, что статья не имеет смысла.………………….Теперь, о состоятельности ссылок автора статьи. Ссылки 1 и 2 нельзя проверить. Так, любой читатель может сослаться на «собственные расчёты», согласно которым автор статьи задолжал ему 2 вагона золота.«Состоятельность» ссылки 4 – такая же.………………….Почему появилась такая статья?В нынешние времена необходимые стандарты организации проектного стиля управления не всегда «имеют место быть». И то, какими автор статьи видел руководителей проектов, побудило его встать на их защиту. Такая реакция заслуживает уважения. А неудача в попытке – не проблема. «Дорогу осилит идущий!»………………….Надёжнее придерживаться индуктивного способа создания новых знаний:А дедукция, особенно при малом опыте, приводит, скорее, к результатам, о которых Гёте писал так: «Из голых слов, ярясь и споря, возводят здания теорий». Но, если уж очень нравится дедуктивный стиль, то нужно проверять абстракции на конкретных примерах. В этом плане, полезна книга Траута «Сила простоты».

Генеральный директор, Благовещенск
Владимир Зонзов пишет:Дирижер оркестра может не владеть знанием игры на скрипке. Значит, скрипач имеет право, де-факто, принимать решения на уровне дирижера?! А остальные, что – хуже? Вот так, оркестр и превратится в ералаш.
Это, смотря какой оркестр. Если симфонический, исполняющий классику по партитурам, то – да. Но я лично предпочитаю джаз и хард-рок, где каждый участник импровизирует, а в целом получается потрясная ВЕЩЬ. Конечно, при двух условиях:1. Участники – профи.2. Играют совместно (подыгрывают друг другу и солирующему в данный момент), а не каждый сам по себе.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.