Как улучшить эффективность управления на уровне исполнителей

Мы не привыкли обращать внимания на эти «философские понятия, не относящиеся к реальному делу». Но именно наш вклад в дело определяет состояние нашего бюджета: личного, семейного, корпоративного… список продолжите сами. Чтобы систематически увеличивать этот вклад необходимо научиться его осознавать, измерять и контролировать. Предлагаю посмотреть на следующие данные.

Страна

Выручка на одного занятого в экономике человека в год

Годовая оплата труда одного занятого в экономике

Страны ЕС

$509 тыс.

$37, 0 тыс.

США

$443 тыс.

$41, 8 тыс.

Япония

$522 тыс.

$27, 6 тыс.

Россия

$247 тыс.

$6, 4 тыс.

Вторая колонка – по оценке группы компаний «Институт бизнеса – АРБ про». Третья колонка – собственные расчеты.

Для начала определим, что если у нас нет пункта назначения, то нет и усилий, нет вклада, не во что вкладывать. Еще раз: нет желаемого результата – нет усилий по достижению результата. А значит соизмерять нечего и не с чем. Как только мы наметили уровень достижений (количество привлеченных клиентов, объем выручки, уровень затрат, отдача на инвестированный капитал) и начали действовать в направлении поставленной цели, крайне важно начать контролировать продвижение и отслеживать разумность платы за достижение заданного состояния. Введем простую модель. Нашу экономическую состоятельность определяют пять составляющих:

менеджмент

1. Намеченный результат.

2. Располагаемые ресурсы (кадры, финансы, мощности, а также особые контакты, опыт, знания, навыки).

3. Отведенное на достижение результата время – тот период времени, когда достижение результата сохраняет свою ценность;

4. Все влияния и ограничения (в том числе, установленные законодательно, а также доминирование интересов отдельных лиц, репутация, общественное мнение).

5. Согласованность, взаимное соответствие четырех предыдущих составляющих.

Ценность результата в первую очередь задается своевременностью его достижения. Согласование времени и результата дает результативность: факт своевременного достижения заданного результата. Или, по-другому, – производительность.

Соотношение результата с потраченными на его достижение ресурсами задает экономическую обоснованность результата (то, что обычно представляют в виде таких показателей, как рентабельность, индекс доходности, чистая прибыль). Это его экономическая оправданность, которая учитывает экономические интересы всех взаимодействующих сторон.

Соотношение результата с влияниями и ограничениями задает социальную (общественную) оправданность данного результата. Сопоставление данных факторов формирует на разных уровнях гуманистическую идею предпринимателя, миссию организации, командный эффект. Сбалансированность ресурсов и влияний в процессе и по факту достижения результата есть не что иное, как экономичность: характеристика потенциала достичь результата и при этом удовлетворить интересы всех заинтересованных сторон.

И далее, при реализации этого потенциала в нужное время мы получаем удовлетворение интересов всех заинтересованных сторон посредством своевременного достижения заданного результата, то есть эффективность.

менеджмент

Итак, разрабатывая решение, мы

  • вначале формируем альтернативы, способные обеспечить достижение целевого результата в течение заданного времени,
  • затем определяем оправданность выработанных альтернатив,

В результате имеем ряд эффективных вариантов достижения результата.

Мы подошли к базовой предпосылке создания в бизнесе эффективной системы индикаторов. На параметры эффективности деятельности существенное целенаправленное влияние может оказать лишь тот, кто обладает актуальными знаниями о ресурсах и влияниях, а также имеет возможность воздействовать на них и распоряжаться ими в силу своей квалификации и в рамках определенных полномочий. И наоборот: если лицо получает задание по достижению результата заранее определенным способом и с использованием заранее определенных ресурсов в заданных объемах, то его способность повлиять на экономичность (следовательно, и на эффективность) решения – ничтожна.

Теперь вспомним из своего опыта, как часто можно наблюдать следующие ситуации:

  • оценка труда продавца магазина, бухгалтера или кладовщика «завязана» на финансовый результат организации (хотя они не принимают управленческих решений и не могут оказывать значимого влияния на экономичность собственного труда и организации);
  • оценка труда руководителя отдела реализации частично зависит от объема продаж, а не от финансового результата бизнеса (хотя именно он перераспределяет усилия на отдельные товарные группы, имеющие различную рентабельность, и выбирает варианты логистики, влияющие на затраты и отношения с клиентами).

Это грубейшие нарушения логики управления бизнесом. Создавая систему индикаторов, необходимо учитывать баланс роли в организации (должностной позиции), располагаемых ресурсов (в том числе и личных профессиональных) и полномочий на распоряжение ресурсами каждого сотрудника.

В прошлом на крупных производственных предприятиях и в промышленных артелях проблема выбора адекватных индикаторов не была столь остра. Ее острота – это феномен современности, порожденный многократным усложнением технологий во всех сферах жизнедеятельности. 70-80 лет назад рабочему достаточно было, единожды освоив профессию, в течение всей трудовой деятельности адекватно выполнять производственные задания.

менеджмент

Сегодня рядовые сотрудники для качественного выполнения своих функций владеют такими знаниями и массивами информации, которые позволяют не только воздействовать на прибыльность бизнеса, но и определять его жизнеспособность. Более того, актуальные знания специалиста в течение карьеры теперь обновляются многократно. Это предъявляет высокие требования к уровню квалификации исполнителей. Руководство высшего и среднего уровня объективно не в состоянии владеть этими знаниями. Соответственно, растет потребность в передаче на нижние уровни управления полномочий – потребность в децентрализации. Со временем разовые факты передачи полномочий входят в систему, и сотрудникам вменяются функции управления. В итоге мы получили ситуацию, когда решения специалистов высокой (а тем более, уникальной) квалификации де-факто являются решениями высшего руководства. А значит, авторитет знаний законен, как и авторитет положения.

Такое положение в управлении – это не столько способ обеспечить гибкость и быстроту реакции бизнеса на изменение ситуации, сколько условие существования этого бизнеса. Эта радикальная смена парадигмы управления, которая произошла за 30-50 лет, привела к повышению роли показателей эффективности в управлении деятельностью и, в том числе, в мотивации труда рядовых работников.

Что означает повышение роли показателей эффективности на уровне исполнителей? Это значит, что руководству нужно спустить на более низкие уровни в системе управления практику задания результатов в форме цели, а не в форме задачи, как это было ранее. Постановка задачи предполагает, что исполнитель отвечает только за результативность: способ достижения результата и использования ресурсов определяет вышестоящий руководитель.

менеджмент

Постановка же цели перед сотрудником означает, что он сам, в рамках закрепленных за ним полномочий и располагая предоставленными в его распоряжение ресурсами, обеспечивает достижение результата. В этом случае он отвечает и за результативность, и за экономичность решения. А значит, результаты его деятельности необходимо оценивать на основе критериев эффективности. Таким образом, мы подошли к практическим выводам, учет которых является необходимым условием создания эффективной системы управления в бизнесе:

1. Критерии оценки труда каждого работника и деятельности каждого структурного подразделения должны соответствовать форме постановки заданий. А именно, при постановке в форме задач оценка должна производиться посредством критериев результативности (показатели количества и качества, например: объем выработки, сумма выручки, объем заключенных договоров, размер прибыли, NPV, период окупаемости). Так как данный конкретный сотрудник не может и не должен влиять на экономичность исполнения задачи. И, наоборот, при постановке задания в форме цели, когда сотрудник или подразделение имеют полномочия в части распоряжения ресурсами и воздействия на влияния, оценка должна производиться посредством критериев эффективности (это относительные показатели – отношение результата к затратам, например: выработка на рубль, фондоотдача, рентабельность продаж, рентабельность специалиста, индекс прибыльности, средняя норма рентабельности). Соответственно, система оценки может быть и комбинированной.

2. Сотрудники, результаты труда которых оцениваются по критериям эффективности:

  • должны обладать актуальным уровнем знаний и навыков в функциональной сфере, а также навыками принятия управленческих решений;
  • должны обладать видением работы всей организации – понимать последствия принимаемых решений для других структурных подразделений, сотрудников и организации в целом;
  • быть наделенными полномочиями и ресурсами, необходимыми и достаточными для качественной реализации принятых решений.

менеджмент

3. С учетом постоянного роста объективных требований к глубине специализации сотрудников (что относится к сфере ответственности специалиста, как участника рынка труда), руководству организации следует постоянно предпринимать действия по повышению уровня комплексных знаний сотрудников, чья деятельность оценивается или в ближайшее время будет оцениваться полностью или частично по показателям эффективности. Кроме того, необходимо обеспечить понимание и принятие данными сотрудниками видения бизнеса организации, в том виде, в каком они сформулированы собственниками и высшим руководством.

4. Следование изложенным выше пунктам предполагает, что необходим систематический аудит и корректировка системы управления в части системы критериев, распределения функций и уровня делегировании полномочий:

  • с одной стороны, по мере повышения объективно необходимого уровня специализации в конкретной функциональной области,
  • с другой стороны, по мере профессиональной готовности, принятия ценностей организации и повышения уровня системного видения бизнеса сотрудниками.

Обсуждение целей и содержания такой корректировки в коллективе фактически будут одним из инструментов передачи персоналу комплексных знаний.

Таким образом, адекватное, осознанное использование категорий результативности и эффективности в бизнесе – это необходимое условие создания функциональной системы плановых показателей и критериев оценки результатов труда, а также средство формирования вектора развития бизнеса за счет ценностно-эмоционального вовлечения сотрудников, то есть развития самовоспроизводящихся ресурсов – активов лидерства.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 7 июля 2009 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Комментарии
CIO, Москва

Россия: Выручка на 1 занятого в экономике человека в год - 247 тыс. долл. - По оценке группы компаний «Институт бизнеса – АРБ про». Интересно, это как они столько насчитали? Что за методика такая?По их цифрам получается,что у нас самая эффективная экономика, на один доллар зарплат 38,6 доллара выручки????В 1996 году в институте, на макроэкономике нам приводили цифру по США, среднее ВВП на одного работающего 130 тыс.долл., в России где-то 30 тыс. Было ясно у кого какая производительность и эффективность..

Директор по маркетингу, Москва

Есть такой старый анекдот.Кто быстрее бегает.Лисичка или зайчик.Одной кушать хочется, второму жить хочется.

Председатель совета директоров, Москва

Не обсуждая цифры, следует заметить в корне неверный постулат: 'В итоге мы получили ситуацию, когда решения специалистов высокой (а тем более, уникальной) квалификации де-факто являются решениями высшего руководства. А значит, авторитет знаний законен, как и авторитет положения...'Авторитет может и законен, но ответственность разная. Не может высшее руководство целиком полагаться на знания специалиста любой, даже самой высокой квалификации. Управление не = знаниям, оно должно учитывать различные ситуации как по бизнесу, так и по политике, как по времени действия и сложившимся обстоятельствам... Топ тем и отличается от спеца, что у них разная степень ответственности. Спец может сказать, что ввиду своего положения я не мог учесть, что на нас 'наехала' налоговая и арестовала наши счета, например, а топ так сказать не может. Безусловно специалисты должны в должной мере владеть специальными инструментами и обладать специальными знаниями, но одно это не делает их ЛПР на уровне фирмы :| :D

Генеральный директор, Благовещенск

[b]Евгений Корнев,[/b] Согласен с Вашим замечанием. Специалист (настоящий, а не по должности) отличается глубиной знания, а ТОП – широтой. По этому поводу мне очень нравится афоризм Козьмы Пруткова: [I]«Специалист подобен флюсу. Знания его однобоки»[/I] ;) . Не в обиду специалистам.Евгений, а Вы не обратили внимание на то, что автор далее по тексту пишет: [I]«необходимо обеспечить понимание и принятие данными сотрудниками видения бизнеса организации, в том виде, в каком они сформулированы собственниками и высшим руководством»[/I]. Я понимаю это так, что если авторитет специалиста признается руководством, и руководство готово формулировать ему задание в форме цели, а не задачи (терминология автора), то руководство должно держать этого спеца по возможности максимально в курсе. Мне в целом статья понравилась. Чувствуется, что автор в теме. И все н7аписангное им не раз продумано и осознано. Не смотря на то, что все изложенные мысли вроде бы не новы, тем не менее, ощущение новизны взгляда на проблему. Похоже на то, что это раздел какой-то более серьезной работы. У меня лично есть только одно небольшое замечание. При всем моем уважении к Бирсу, я думаю, что ссылка на него в данной статье неуместна. «Принять решение – смириться с перевесом одних внешних влияний над другими». Я не думаю, что автор разделяет эту точку зрения. Тем более, что Бирс сам писал: [I]«Цитата – неверное повторение чужих слов»[/I] ;) .

Председатель совета директоров, Москва
Игорь Карандаев пишет: Я понимаю это так, что если авторитет специалиста признается руководством, и руководство готово формулировать ему задание в форме цели...
-да все правильно, специалисту названного уровня достаточно постановки цели, а задачи и порядок их выполнения он определяет сам, согласовыая конечный результат и сроки. При такой степени доверия можно 'не влазить' в действия спеца, принимая принцип черного ящика на входе цель, на выходе результат. Но при этом надо понимать, что специалист решает важнейшие, но специальные задачи и получает важнейшие, но специальные результаты, которые при правильном их использования топ-менеджером многократно увеличивают управленческий результат. Таких специалистов может быть несколько и за топ-менеджером остается решение какой специальный результат использовать в той или иной ситуации, или использовать их одновременно. Ведь топ-менеджер, кроме учета момента и ситуации, при принятия решения исходит не только из характера рисков, которые просчитали спецы, но и исходя из наличия и возможности использования имеющихся ресурсов, он использует свои (топ-менеджерские) базовые инструменты.
Игорь Карандаев пишет:Чувствуется, что автор в теме...
-автор не просто в теме, он глубоко знает предметную область, о которой пишет, а то что мысли не новы это не страшно, автор дает им свое видение, а каждый из нас формирует свое :D
Директор по маркетингу, Москва

Получается что наша экономика эффективнее использует трудовые ресурсы. В 2 раза эффективнее японцев. Почти в 4 американцев.Правда это средняя температура по больнице. Особенно учитывая 'газ-нефть'.Но по таблицеДля работников: и так впереди планеты всей по отдаче - на каждый доллар з/п они приносят прибыли в 2-4 раза больше. Для работодателей: и так намного эффективнее используется (хотя тут больше подходит термин эксплуатируется) труд наемных работников.А абсолютные цифры не показательны.А в целом - присоединяюсь к автору. В 'правильных' компаниях так и делается, причем относительно давно. Сужу правда по интернет-компаниям. В интернете иначе работать проблематично.

Председатель совета директоров, Москва
Михаил Гамов пишет:В 'правильных' :!: компаниях так и делается, причем относительно давно...
-в правильных компаниях техническая, технологическая и процессная стороны бизнеса отданы в работу специалистам, а управление осуществляется топ-менеджментом с учетом мнения специалистов, но не те и не другие подменять друг друга не должны :D
Директор по продажам, Архангельск
Михаил Гамов пишет:Для работников: и так впереди планеты всей по отдаче - на каждый доллар з/п они приносят прибыли в 2-4 раза больше.
Если бы прибыли, то Китайское чудо было бы в России. Для стабильного бизнеса важнее результативность, так как она учитывает долгосрочные интересы. В Америке менеджмент построен по принципу - управление по целям, это говорит о том, что количество высококлассных специалистов значительно выше чем у нас.
Директор по производству, Украина

Основная посылка, для которой и на которой всё построено в статье – следующая: существуют знания «рядовых» сотрудников, объективно недоступные для руководства. Отсюда автор статьи делает вывод о:НЕОБХОДИМОСТИ решений специалистов, которые де-факто станут решениями руководства;и ЗАКОННОСТИ таких решений.Получается, что сотрудники «в законе» имеют право на принятие решений, относящихся к прерогативе руководства? СООБЩНИКИ УКАЗАЛИ автору статьи на недопустимость такого права.Давайте проверять абстракции на конкретных примерах.Дирижер оркестра может не владеть знанием игры на скрипке. Значит, скрипач имеет право, де-факто, принимать решения на уровне дирижера?! А остальные, что – хуже? Вот так, оркестр и превратится в ералаш.«Специалисты» с таким пониманием последствий эксклюзивности своих знаний разрушают систему управления. И потому, их увольняют. Невзирая на их квалификацию.………………….С другой стороны, какая информация нужна для принятия управленческих решений в экономической деятельности? – Та, что касается распределения ресурсов. И какие знания в этом плане «объективно недоступны» руководителям? – … Так и получается, что статья не имеет смысла.………………….Теперь, о состоятельности ссылок автора статьи. Ссылки 1 и 2 нельзя проверить. Так, любой читатель может сослаться на «собственные расчёты», согласно которым автор статьи задолжал ему 2 вагона золота.«Состоятельность» ссылки 4 – такая же.………………….Почему появилась такая статья?В нынешние времена необходимые стандарты организации проектного стиля управления не всегда «имеют место быть». И то, какими автор статьи видел руководителей проектов, побудило его встать на их защиту. Такая реакция заслуживает уважения. А неудача в попытке – не проблема. «Дорогу осилит идущий!»………………….Надёжнее придерживаться индуктивного способа создания новых знаний:А дедукция, особенно при малом опыте, приводит, скорее, к результатам, о которых Гёте писал так: «Из голых слов, ярясь и споря, возводят здания теорий». Но, если уж очень нравится дедуктивный стиль, то нужно проверять абстракции на конкретных примерах. В этом плане, полезна книга Траута «Сила простоты».

Генеральный директор, Благовещенск
Владимир Зонзов пишет:Дирижер оркестра может не владеть знанием игры на скрипке. Значит, скрипач имеет право, де-факто, принимать решения на уровне дирижера?! А остальные, что – хуже? Вот так, оркестр и превратится в ералаш.
Это, смотря какой оркестр. Если симфонический, исполняющий классику по партитурам, то – да. Но я лично предпочитаю джаз и хард-рок, где каждый участник импровизирует, а в целом получается потрясная ВЕЩЬ. Конечно, при двух условиях:1. Участники – профи.2. Играют совместно (подыгрывают друг другу и солирующему в данный момент), а не каждый сам по себе.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии