Как улучшить эффективность управления на уровне исполнителей

Мы не привыкли обращать внимания на эти «философские понятия, не относящиеся к реальному делу». Но именно наш вклад в дело определяет состояние нашего бюджета: личного, семейного, корпоративного… список продолжите сами. Чтобы систематически увеличивать этот вклад необходимо научиться его осознавать, измерять и контролировать. Предлагаю посмотреть на следующие данные.

Вторая колонка – по оценке группы компаний «Институт бизнеса – АРБ про». Третья колонка – собственные расчеты.

Для начала определим, что если у нас нет пункта назначения, то нет и усилий, нет вклада, не во что вкладывать. Еще раз: нет желаемого результата – нет усилий по достижению результата. А значит соизмерять нечего и не с чем. Как только мы наметили уровень достижений (количество привлеченных клиентов, объем выручки, уровень затрат, отдача на инвестированный капитал) и начали действовать в направлении поставленной цели, крайне важно начать контролировать продвижение и отслеживать разумность платы за достижение заданного состояния. Введем простую модель. Нашу экономическую состоятельность определяют пять составляющих:

1. Намеченный результат.

2. Располагаемые ресурсы (кадры, финансы, мощности, а также особые контакты, опыт, знания, навыки).

3. Отведенное на достижение результата время – тот период времени, когда достижение результата сохраняет свою ценность;

4. Все влияния и ограничения (в том числе, установленные законодательно, а также доминирование интересов отдельных лиц, репутация, общественное мнение).

5. Согласованность, взаимное соответствие четырех предыдущих составляющих.

Ценность результата в первую очередь задается своевременностью его достижения. Согласование времени и результата дает результативность: факт своевременного достижения заданного результата. Или, по-другому, – производительность.

Соотношение результата с потраченными на его достижение ресурсами задает экономическую обоснованность результата (то, что обычно представляют в виде таких показателей, как рентабельность, индекс доходности, чистая прибыль). Это его экономическая оправданность, которая учитывает экономические интересы всех взаимодействующих сторон.

Соотношение результата с влияниями и ограничениями задает социальную (общественную) оправданность данного результата. Сопоставление данных факторов формирует на разных уровнях гуманистическую идею предпринимателя, миссию организации, командный эффект. Сбалансированность ресурсов и влияний в процессе и по факту достижения результата есть не что иное, как экономичность: характеристика потенциала достичь результата и при этом удовлетворить интересы всех заинтересованных сторон.

И далее, при реализации этого потенциала в нужное время мы получаем удовлетворение интересов всех заинтересованных сторон посредством своевременного достижения заданного результата, то есть эффективность.

Итак, разрабатывая решение, мы

• вначале формируем альтернативы, способные обеспечить достижение целевого результата в течение заданного времени,
• затем определяем оправданность выработанных альтернатив,

В результате имеем ряд эффективных вариантов достижения результата.

Мы подошли к базовой предпосылке создания в бизнесе эффективной системы индикаторов. На параметры эффективности деятельности существенное целенаправленное влияние может оказать лишь тот, кто обладает актуальными знаниями о ресурсах и влияниях, а также имеет возможность воздействовать на них и распоряжаться ими в силу своей квалификации и в рамках определенных полномочий. И наоборот: если лицо получает задание по достижению результата заранее определенным способом и с использованием заранее определенных ресурсов в заданных объемах, то его способность повлиять на экономичность (следовательно, и на эффективность) решения – ничтожна.

Теперь вспомним из своего опыта, как часто можно наблюдать следующие ситуации:

• оценка труда продавца магазина, бухгалтера или кладовщика «завязана» на финансовый результат организации (хотя они не принимают управленческих решений и не могут оказывать значимого влияния на экономичность собственного труда и организации);
• оценка труда руководителя отдела реализации частично зависит от объема продаж, а не от финансового результата бизнеса (хотя именно он перераспределяет усилия на отдельные товарные группы, имеющие различную рентабельность, и выбирает варианты логистики, влияющие на затраты и отношения с клиентами).

Это грубейшие нарушения логики управления бизнесом. Создавая систему индикаторов, необходимо учитывать баланс роли в организации (должностной позиции), располагаемых ресурсов (в том числе и личных профессиональных) и полномочий на распоряжение ресурсами каждого сотрудника.

В прошлом на крупных производственных предприятиях и в промышленных артелях проблема выбора адекватных индикаторов не была столь остра. Ее острота – это феномен современности, порожденный многократным усложнением технологий во всех сферах жизнедеятельности. 70-80 лет назад рабочему достаточно было, единожды освоив профессию, в течение всей трудовой деятельности адекватно выполнять производственные задания.

Сегодня рядовые сотрудники для качественного выполнения своих функций владеют такими знаниями и массивами информации, которые позволяют не только воздействовать на прибыльность бизнеса, но и определять его жизнеспособность. Более того, актуальные знания специалиста в течение карьеры теперь обновляются многократно. Это предъявляет высокие требования к уровню квалификации исполнителей. Руководство высшего и среднего уровня объективно не в состоянии владеть этими знаниями. Соответственно, растет потребность в передаче на нижние уровни управления полномочий – потребность в децентрализации. Со временем разовые факты передачи полномочий входят в систему, и сотрудникам вменяются функции управления. В итоге мы получили ситуацию, когда решения специалистов высокой (а тем более, уникальной) квалификации де-факто являются решениями высшего руководства. А значит, авторитет знаний законен, как и авторитет положения.

Такое положение в управлении – это не столько способ обеспечить гибкость и быстроту реакции бизнеса на изменение ситуации, сколько условие существования этого бизнеса. Эта радикальная смена парадигмы управления, которая произошла за 30-50 лет, привела к повышению роли показателей эффективности в управлении деятельностью и, в том числе, в мотивации труда рядовых работников.

Что означает повышение роли показателей эффективности на уровне исполнителей? Это значит, что руководству нужно спустить на более низкие уровни в системе управления практику задания результатов в форме цели, а не в форме задачи, как это было ранее. Постановка задачи предполагает, что исполнитель отвечает только за результативность: способ достижения результата и использования ресурсов определяет вышестоящий руководитель.

Постановка же цели перед сотрудником означает, что он сам, в рамках закрепленных за ним полномочий и располагая предоставленными в его распоряжение ресурсами, обеспечивает достижение результата. В этом случае он отвечает и за результативность, и за экономичность решения. А значит, результаты его деятельности необходимо оценивать на основе критериев эффективности. Таким образом, мы подошли к практическим выводам, учет которых является необходимым условием создания эффективной системы управления в бизнесе:

1. Критерии оценки труда каждого работника и деятельности каждого структурного подразделения должны соответствовать форме постановки заданий. А именно, при постановке в форме задач оценка должна производиться посредством критериев результативности (показатели количества и качества, например: объем выработки, сумма выручки, объем заключенных договоров, размер прибыли, NPV, период окупаемости). Так как данный конкретный сотрудник не может и не должен влиять на экономичность исполнения задачи. И, наоборот, при постановке задания в форме цели, когда сотрудник или подразделение имеют полномочия в части распоряжения ресурсами и воздействия на влияния, оценка должна производиться посредством критериев эффективности (это относительные показатели – отношение результата к затратам, например: выработка на рубль, фондоотдача, рентабельность продаж, рентабельность специалиста, индекс прибыльности, средняя норма рентабельности). Соответственно, система оценки может быть и комбинированной.

2. Сотрудники, результаты труда которых оцениваются по критериям эффективности:

• должны обладать актуальным уровнем знаний и навыков в функциональной сфере, а также навыками принятия управленческих решений;
• должны обладать видением работы всей организации – понимать последствия принимаемых решений для других структурных подразделений, сотрудников и организации в целом;
• быть наделенными полномочиями и ресурсами, необходимыми и достаточными для качественной реализации принятых решений.

3. С учетом постоянного роста объективных требований к глубине специализации сотрудников (что относится к сфере ответственности специалиста, как участника рынка труда), руководству организации следует постоянно предпринимать действия по повышению уровня комплексных знаний сотрудников, чья деятельность оценивается или в ближайшее время будет оцениваться полностью или частично по показателям эффективности. Кроме того, необходимо обеспечить понимание и принятие данными сотрудниками видения бизнеса организации, в том виде, в каком они сформулированы собственниками и высшим руководством.

4. Следование изложенным выше пунктам предполагает, что необходим систематический аудит и корректировка системы управления в части системы критериев, распределения функций и уровня делегировании полномочий:

• с одной стороны, по мере повышения объективно необходимого уровня специализации в конкретной функциональной области,
• с другой стороны, по мере профессиональной готовности, принятия ценностей организации и повышения уровня системного видения бизнеса сотрудниками.

Обсуждение целей и содержания такой корректировки в коллективе фактически будут одним из инструментов передачи персоналу комплексных знаний.

Таким образом, адекватное, осознанное использование категорий результативности и эффективности в бизнесе – это необходимое условие создания функциональной системы плановых показателей и критериев оценки результатов труда, а также средство формирования вектора развития бизнеса за счет ценностно-эмоционального вовлечения сотрудников, то есть развития самовоспроизводящихся ресурсов – активов лидерства.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 7 июля 2009 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции