Как создать новую модель бизнеса в условиях затянувшегося кризиса

Маркетинг – неотъемлемая часть любого бизнеса. В докризисные времена мы могли строить планы по развитию компании как минимум на 5-10 лет вперед, но сегодня горизонт планирования значительно сократился. Нужно реагировать и действовать быстро. Если ваш бизнес не оказался в числе бенефициаров кризиса, не впадайте в панику и, засучив рукава, беритесь за работу, а именно – за составление бизнес-модели для вашей компании.

В условиях нестабильности есть пять основных точек, на которые можно опираться: целеполагание, ресурсы, системность процессов, agility-менеджмент и ваша команда. Разберем каждый пункт подробнее. 

1. Целеполагание

Основание компании, открытие производства или ведение своего собственного бизнеса лучше всего начать с проектирования бизнес-модели. Этот процесс также важен на любом этапе развития уже существующего дела. Стоит принять во внимание ту огромную скорость, с которой сейчас происходят изменения. Ситуация в мире и на рынке меняется очень быстро, поэтому короткие «спринты» в целеполагании помогают перестроить бизнес более эффективно.

Конечно, глобальную цель также нужно держать в голове. В условиях кризиса еще большее значение приобретает разбор проделанных действий, поэтому не забудьте проанализировать не только поставленные цели, но и пути их достижения.  

2. Ресурсы

Люди, деньги и время – основополагающая тройка ресурсов в бизнесе. Избавляйтесь от лишнего, чтобы сократить расходы. Операционная модель компании в кризисный период должна походить на машину в базовой комплектации – пусть в ней останется только необходимый минимум. В небольшой компании можно перейти на ручное управление: ежедневно замерять финансовые показатели, как температуру в общественных местах.

Не самым очевидным ресурсом является состояние самого предпринимателя. Не стоит забывать о собственных силах: моральных и физических. Важные и качественные изменения в компании возможно реализовать только в стабильном и спокойном состоянии его владельца. Выделить время на отдых – это тоже ваша зона ответственности. Отношение к собственному делу очень похоже на заботу о ребенке: «Сначала наденьте кислородную маску на себя, потом на ваш бизнес».  

3. Системность процессов

Владелец бизнеса всегда ожидает, что действия членов его команды будут направлены на достижение успеха. Чтобы так и происходило, нужно наладить систему. Она настраивает порядок и скорость выполнения задач. Системность появляется после описания целей, задач и взаимосвязей между процессами. Важно оставить время на рефлексию: посмотреть, чтобы сработало, а что не получилось. Часто эту функцию упускают из внимания.    

4. Agility-менеджмент

Если вы решили заново пересобрать бизнес, заложите в его матрицу возможность быстрого реагирования – тот самый agility-менеджмент, о котором сейчас говорят. Умение адаптироваться к изменяющейся ситуации, постоянная проверка гипотез и выработка новых идей даст дополнительные шансы на успех.

5. Команда

Мы подошли к самой главной части бизнес-процессов. Ваша команда – ваша армия, которая всегда рядом. Не отделяйте себя от своих сотрудников. Доверительные отношения с командой, получение обратной связи от сотрудников и грамотная коммуникация помогут общему делу и во многом упростят достижение бизнес-целей. Сделайте одного из самых ценных членов команды своим партнером. Сотрудники должны быть заинтересованы в успехе компании не меньше вас.

Время пересборки бизнес-модели пришло

Чтобы лучше понять ступень, на которой находится бизнес, ответьте себе на вопросы:

  1. Насколько компания известна на рынке?
  2. Как выглядит трафик распространения информации о компании? Через какие каналы клиент о вас узнает (СМИ, соцсети, реклама, «сарафанное радио» и т. д.)?
  3. Каков уровень конкуренции в вашей бизнес-нише?
  4. Каков уровень «упаковки»: как выглядит то, что вы транслируете миру (логотип, сайт, статьи)? 
  5. Ваша команда достаточно сильная?
  6. Как выстроен цикл продаж, включая коммуникацию с клиентом? 
  7. Бизнес-процессы систематизированы и автоматизированы?
  8. Интеллектуальная собственность защищена?
  9. Финансовая модель, которую вы используете, достаточно эффективна?
  10. Есть ли у вас бизнес-модель? Давно ли вы ее собирали? 

Если вы пришли к выводу, что в вашей компании есть, что исправить, приступайте к созданию или пересборке бизнес-модели. 

Работа по Остервальдеру

Во время кризиса бизнес-модель компании – это именно то, что стоит перепроверить.

В результате исследования 470-ти бизнес-моделей швейцарский теоретик и предприниматель Александр Остервальдер совместно с научным руководителем Ивом Пинье разработали инструмент CANVAS. На основе сборки был выведен универсальный шаблон, подходящий для работы над проектами любого масштаба.

Сборка CANVAS поможет:

  • провести аудит существующего бизнеса;
  • убедиться в ценности своих услуг;
  • создать модель успешного проекта;
  • выстроить связи между бизнес-процессами;
  • найти новые источники дохода;
  • привлечь новых партнеров по бизнесу.

Бизнес-модель Остервальдера даст общее представление о вашем бизнесе. Она проста в использовании: всего одна страница и девять блоков. Обобщая информацию, вы сможете понять, где в системе вашей компании есть проблемы или пробелы: что трогать не стоит, а с чем, наоборот,  надо поработать. Составляйте таблицу совместно с командой, обсуждайте внутри, опросите своих клиентов. В конце сделайте общие выводы.

Модель состоит из девяти блоков:

  1. Сегментация ключевых клиентов. Что ими движет, чтобы обратиться именно к вам, какие «боли» они могут закрыть благодаря вашей услуге?
  2. Ценностные предложения. Основа и сердце бизнеса, ваша уникальность. Каким образом вы оказываете услуги (конкурентная цена, удобство в использовании, новизна, дизайн, эффективность, статус бренда)? 
  3. Каналы сбыта. Пять основных направлений: информационные каналы, оценка со стороны (рекомендации и отзывы), продажный, доставка, постпродажи.
  4. Взаимоотношения с клиентами. Возможность оценить, как настроить дружбу и tone of voice.
  5. Потоки поступления доходов. Не только прямые продажи, но и пассивный доход (франшиза, лицензия, субаренда, подписка, оплата интеллектуальных услуг). 
  6. Ключевые ресурсы. Интеллектуальные (знания и опыт, персонал) и материальные (свое производство, техника, финансовая подушка безопасности). 
  7. Ключевые виды деятельности. Какие проблемы решают ваши услуги?
  8. Ключевые партнеры. Компании, бизнес, люди, поставщики, которые помогают найти новых клиентов, попасть в новые ниши, взять часть работы на аутсорс. 
  9. Структура издержек.

Сегодня бизнес-модели разрабатывают даже на государственном уровне. Например, Эстония работает над созданием бизнес-модели страны по технике Остервальдера и его соратников. Почему бы не попробовать подойти основательно и смоделировать бизнес и вам?

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Дмитрий Чуркин +4100 Дмитрий Чуркин Директор по развитию, Самара

Полностью поддерживаю методику бизнес-моделирования Остервальдера-Пинье. Очень годный инструмент, использовал его неоднократно на практике. Рекомендую.

Лайк не поставил, ибо пересказ их книжки. А интересны бы кейсы применения.

Генеральный директор, Москва

Спасибо за краткий обзор вполне хорошей модели. Хочется отметить 3 важных момента, которые стоит помнить:

1. Моделей существует бесконечное количество. Сказал бы даже, сколько бизнесов, столько моделей. В статье приведена хорошая ссылка на  «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов». Однако, лучше использовать любую, чем никакую. Т.е. надо понимать: модель - это вид систематизации, группировки  контролируемых данных. 

2. Модель требует механизма реализации. Говоря сегодняшним языком, чего бы не "нарисовали", это должно быть оцифровано и данные должны  "ожить". Должны быть в системе учёта, мониторинга. Т.е. любая модель требует внедрения на уровне алгоритмов, даже если они самонастраивающиеся (привет ИИ). Без этого модель, схема процесса и пр. - бесполезная картинка.

3. Т.е. решающее значение имеет не сама модель (см. п.1), а систематизированные данные (п.2.). Потому что главное - относительное изменение этих данных. Целевые значения улучшаются: что усилить? Ухудшаются: что докрутить? Ключевые вопросы: каких данных нам не хватает, чтобы понять, как улучшить работу? Какие - лишние, мешают видеть общую картину? Анализ и изменение правил и рождает новую модель, необходимую конкретной компании. 

Вывод: анализ данных имеет решающее значение, модель - это способ систематизации, для лучшего выявления важных факторов влияния. Видишь факторы - можешь влиять на них или уходить от них. 

P.S. Ну и, собственно, хорошая новость....не думаю, что на улице "кризис", скорее, поступательное изменение правил рынков с нарастающим темпом изменений. Поэтому, выглядит как "кризис" - изменения стали заметны "невооруженным (данными) глазом". 

Плохая новость - темп уже не будет падать, будет только нарастать. Поэтому, согласен с автором, что не владея механизмами управления бизнеса, не вырулить в современном мире.

Дмитрий Чуркин +4100 Дмитрий Чуркин Директор по развитию, Самара
Олег Гончаров пишет:
P.S. Ну и, собственно, хорошая новость....не думаю, что на улице "кризис", скорее, поступательное изменение правил рынков с нарастающим темпом изменений. Поэтому, выглядит как "кризис" - изменения стали заметны "невооруженным (данными) глазом".  Плохая новость - темп уже не будет падать, будет только нарастать. Поэтому, согласен с автором, что не владея механизмами управления бизнеса, не вырулить в современном мире.

+ 100 !

Партнер, Санкт-Петербург

 

Модель Остервальдера-Пинье хороша. Но хороша она в зрелых экономиках, в России это слабо работающий инструмент. По причине того, что у нас огромная проблема с бизнес-средой: закон у нас живет сам по себе (К примеру, на землях ИЖС строят многоквартирные дома), стороны договоров не исполняют принятые обязательства, а если и исполняют, то криво-косо и прочее-прочее.

 

Для бОльшей ясности мысли: модель Остервальдера-Пинье работает там, где движение автомобиля задним ходом в потоке будет шоком для всех. У нас же это - норма, и поэтому бизнес-модель не рабочая: она напрочь не учитывает окружающую среду, предполагая, что она здоровая. В принципе, она и здоровая, но только не у нас.

Дмитрий Чуркин +4100 Дмитрий Чуркин Директор по развитию, Самара
Марина Володина пишет:
Но хороша она в зрелых экономиках, в России это слабо работающий инструмент.

Поспорю - использую эту модель в течение нескольких лет, в разных компаниях из разных сегментов рынка. Везде работает, везде даёт хорошие результаты в цифрах.

Возможно, в каких-то сегментах эта модель менее эффективна, но это можно нивелировать грамотной риск-моделью, с проработкой мероприятий по хеджированию и купированию известных рисков.

Партнер, Санкт-Петербург
Дмитрий Чуркин пишет:
Марина Володина пишет:
Но хороша она в зрелых экономиках, в России это слабо работающий инструмент.

Поспорю - использую эту модель в течение нескольких лет, в разных компаниях из разных сегментов рынка. Везде работает, везде даёт хорошие результаты в цифрах.

Возможно, в каких-то сегментах эта модель менее эффективна, но это можно нивелировать грамотной риск-моделью, с проработкой мероприятий по хеджированию и купированию известных рисков.

 

Я, видимо, не совсем ясно донесла основной посыл. Или именно Ваш рынок - он как-то приближен к т.н. "Здоровой экономике". У нас есть такие, конечно, но я об основной массе писала.

Дмитрий Чуркин +4100 Дмитрий Чуркин Директор по развитию, Самара
Марина Володина пишет:
Или именно Ваш рынок - он как-то приближен к т.н. "Здоровой экономике".

Мой опыт можно посмотреть в профиле :) Не знаю, насколько мои сегменты приближены к "здоровым", но большинство рисков удаётся нормально отрабатывать.

Партнер, Санкт-Петербург
Дмитрий Чуркин пишет:
Марина Володина пишет:
Но хороша она в зрелых экономиках, в России это слабо работающий инструмент.

Поспорю - использую эту модель в течение нескольких лет, в разных компаниях из разных сегментов рынка. Везде работает, везде даёт хорошие результаты в цифрах.

Возможно, в каких-то сегментах эта модель менее эффективна, но это можно нивелировать грамотной риск-моделью, с проработкой мероприятий по хеджированию и купированию известных рисков.

Итак, нам дано: 
- Почти на 90% государственная и монопольная экономика (Явно не развитая экономика);
- Средний срок жизни компании - 2-3года (В развитых экономиках - 20-30 лет при условии, что период только становления бизнеса от 5 до 8 лет, то есть наши компании даже не успевают выйти из первого этапа);
- Крайне низкий уровень опыта и подготовки менеджмента, его кругозора (Также не признак чего-то прогрессивного);
- Практически нулевой процент услуг в общей массе товаров, работ и услуг, производимых в стране (По услугам во многом и определяется здоровье экономики).
 
В целом - кумовской монопольно-государственный капитализм (Капитализм - с огромной натяжкой).
 
Из моего личного опыта, а я именно из полей, более 20 лет работы юристом: примерно 110 бизнесменов за это время; из этих 110 действительно бизнесменами можно считать 2,5 человека (Один не дотягивает), из которых только у одного - возможно - получилось бы сделать бизнес в Европе, и то не совсем факт.
 
Один европейский консультант сравнил востребованность юридических услуг бизнесом в России с востребованность. медстраховок у граждан в Германии (100%) и Конго (7%): в Конго большие семьи, больных выхаживают сами, и потребности в медицине в принципе нет. Поэтому - всего 7% медстраховок в Конго, а в Германии - 100%. По мне - так очень яркий пример того, на каком мы уровне развития находимся.
 
И вот в это все то, что нам дано, по моему мнению, не вписать красивую (Это действительно так - абсолютно и логически, и практически стройная модель) схему из здоровой экономики, в которой не нужно, как в том же Конго, доказывать важность медицинской помощи. Там, в здоровых экономиках, есть условия: если человек берет инструмент, то он умеет его применять (В отличие от нас, где большинство экспертов для высшего уровня менеджмента - нож нейрохирурга в руках максимум средней руки плотника), там исполняется закон, условия договоров и нет такого вала банкротств бизнеса (В основном - в свой карман из чужого кармана).
 
Именно поэтому я и настаиваю, что модель не рабочая в России: она создана для здоровой экономики, написана под здоровую бизнес-среду и поэтому не учитывает окружающую среду (Терминология: элемент системы - система - окружающая среда системы). В здоровой экономике в этом нет необходимости. Полагаю, в каких-то жизненно важных сферах эта модель частично применима и у нас - например, производство и продажа хлеба: постоянный спрос вне зависимости от роста цен покроет как-то нюансы окружающей среды, а вот что-то менее связанное с физическим выживанием именно человека, - уже вопрос.
Дмитрий Чуркин +4100 Дмитрий Чуркин Директор по развитию, Самара
Марина Володина пишет:
Почти на 90% государственная и монопольная экономика

Марина, это очень субъективная, эмоциональная оценка. Хотелось бы увидеть цифры в подтверждение. У меня другие данные.

Марина Володина пишет:
Средний срок жизни компании - 2-3года

Технически - да, но это просто ликвидация юрлиц и открытие новых, с целью оптимизации налогообложения. Компании, где я работал, с которыми я работал, компании моих знакомых - все работают 10+ лет, с периодической технической сменой юрлиц.

Марина Володина пишет:
Крайне низкий уровень опыта и подготовки менеджмента, его кругозора

Что есть - то есть, увы. и в этом корень большинства бед российского бизнеса, а не в "кознях государства" и "неразвитой экономике".

Марина Володина пишет:
Практически нулевой процент услуг в общей массе товаров, работ и услуг, производимых в стране (По услугам во многом и определяется здоровье экономики)

Не так. Здоровье и сила экономики определяется её реальным сектором - производством, делающим реальные материальные товары, а не "воздухом" - услугами. Это аксиома, азы макроэкономики.

Ну и да - если брать в совокупе профицит бюджета, сальдо внешнеторгового баланса, минимальный внешний долг и структуру ЗВР, то наша экономика поздоровее большинства будет.

Марина Володина пишет:
В целом - кумовской монопольно-государственный капитализм

Тоже не соглашусь. Последний "конверт" отнес в конце 2000-х, более 10ти лет не ношу, всё решаю официально, в том числе и в судах. Управа на кумовство и попытки со стороны чиновников нагнуть, отнять или тормознуть бизнес простая - идите в ФСБ и пишите официальное заявление. Там очень быстро разберутся с кумами и местечковыми монополиями, а те, кто придёт на смену, будут решать ваши вопросы быстрее скорости звука. 

На самом деле, да, два сугубо практических опыта - и такие разные... 

Партнер, Санкт-Петербург
Дмитрий Чуркин пишет:
Марина, это очень субъективная, эмоциональная оценка. Хотелось бы увидеть цифры в подтверждение. У меня другие данные.

Данные из открытых источников. Составлящие этих около 90%: госкомпании, компании с госучастием, естественные монополии, некоторые частные монополии.

Дмитрий Чуркин пишет:
Технически - да, но это просто ликвидация юрлиц и открытие новых, с целью оптимизации налогообложения. Компании, где я работал, с которыми я работал, компании моих знакомых - все работают 10+ лет, с периодической технической сменой юрлиц.

Далеко не всегда это происходит технически. В этих цифрах - и тот бизнес, который не полетел, увы. И доля его там существенна.

Дмитрий Чуркин пишет:
Что есть - то есть, увы. и в этом корень большинства бед российского бизнеса, а не в "кознях государства" и "неразвитой экономике".

Это и есть причина неразвитости экономики - уровень ниже плинтуса. Одна из причин, к сожалению. 

Дмитрий Чуркин пишет:
Не так. Здоровье и сила экономики определяется её реальным сектором - производством, делающим реальные материальные товары, а не "воздухом" - услугами. Это аксиома, азы макроэкономики. Ну и да - если брать в совокупе профицит бюджета, сальдо внешнеторгового баланса, минимальный внешний долг и структуру ЗВР, то наша экономика поздоровее большинства будет.

Так. Но - не в плановых, монополистических и окологосударственных экономиках. Япония, к примеру, именно так и мониторит состояние своей экономики. Маркер - процент услуг (То, о чем я и писала).

Дмитрий Чуркин пишет:
Тоже не соглашусь. Последний "конверт" отнес в конце 2000-х, более 10ти лет не ношу, всё решаю официально, в том числе и в судах. Управа на кумовство и попытки со стороны чиновников нагнуть, отнять или тормознуть бизнес простая - идите в ФСБ и пишите официальное заявление. Там очень быстро разберутся с кумами и местечковыми монополиями, а те, кто придёт на смену, будут решать ваши вопросы быстрее скорости звука. 

Конверты давно ушли, согласна. Но на смену им пришли иные вещи, которые также подходят под понятие "Кумовства". Просто не охота это все перечислять - тошно от этого всего. (А об отжатом бизнесе - там все просто: если бизнес слаб с точки зрения правовой защиты, то - по мне - и не жаль: думать нужно перед тем как делаешь).

 

Благодарю Вас за диалог! А также за то, что решаете вопросы в судах, а не иными способами. Очень надеюсь, что и просто документация компании в порядке - так, что комар носа не подточит)))))

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Сколько россиян дружат с начальниками

Опрошенные до 34 лет дружат с начальством чаще более зрелых россиян.

Владелец брендов Baileys и Captain Morgan уйдет из России

Компания Diaego остановила поставки в страну еще в марте.

В каких сферах легче всего трудоустроиться людям старшего возраста

«Работа.ру» составила рейтинг отраслей, в которых работодатели чаще всего предлагают трудоустройство пенсионерам.

Компания QIWI запустила масштабную стажерскую программу для специалистов

Длительность оплачиваемой стажировки — 6 или 12 месяцев в зависимости от направления.