Маркетинг – неотъемлемая часть любого бизнеса. В докризисные времена мы могли строить планы по развитию компании как минимум на 5-10 лет вперед, но сегодня горизонт планирования значительно сократился. Нужно реагировать и действовать быстро. Если ваш бизнес не оказался в числе бенефициаров кризиса, не впадайте в панику и, засучив рукава, беритесь за работу, а именно – за составление бизнес-модели для вашей компании.
В условиях нестабильности есть пять основных точек, на которые можно опираться: целеполагание, ресурсы, системность процессов, agility-менеджмент и ваша команда. Разберем каждый пункт подробнее.
1. Целеполагание
Основание компании, открытие производства или ведение своего собственного бизнеса лучше всего начать с проектирования бизнес-модели. Этот процесс также важен на любом этапе развития уже существующего дела. Стоит принять во внимание ту огромную скорость, с которой сейчас происходят изменения. Ситуация в мире и на рынке меняется очень быстро, поэтому короткие «спринты» в целеполагании помогают перестроить бизнес более эффективно.
Конечно, глобальную цель также нужно держать в голове. В условиях кризиса еще большее значение приобретает разбор проделанных действий, поэтому не забудьте проанализировать не только поставленные цели, но и пути их достижения.
2. Ресурсы
Люди, деньги и время – основополагающая тройка ресурсов в бизнесе. Избавляйтесь от лишнего, чтобы сократить расходы. Операционная модель компании в кризисный период должна походить на машину в базовой комплектации – пусть в ней останется только необходимый минимум. В небольшой компании можно перейти на ручное управление: ежедневно замерять финансовые показатели, как температуру в общественных местах.
Не самым очевидным ресурсом является состояние самого предпринимателя. Не стоит забывать о собственных силах: моральных и физических. Важные и качественные изменения в компании возможно реализовать только в стабильном и спокойном состоянии его владельца. Выделить время на отдых – это тоже ваша зона ответственности. Отношение к собственному делу очень похоже на заботу о ребенке: «Сначала наденьте кислородную маску на себя, потом на ваш бизнес».
3. Системность процессов
Владелец бизнеса всегда ожидает, что действия членов его команды будут направлены на достижение успеха. Чтобы так и происходило, нужно наладить систему. Она настраивает порядок и скорость выполнения задач. Системность появляется после описания целей, задач и взаимосвязей между процессами. Важно оставить время на рефлексию: посмотреть, чтобы сработало, а что не получилось. Часто эту функцию упускают из внимания.
4. Agility-менеджмент
Если вы решили заново пересобрать бизнес, заложите в его матрицу возможность быстрого реагирования – тот самый agility-менеджмент, о котором сейчас говорят. Умение адаптироваться к изменяющейся ситуации, постоянная проверка гипотез и выработка новых идей даст дополнительные шансы на успех.
5. Команда
Мы подошли к самой главной части бизнес-процессов. Ваша команда – ваша армия, которая всегда рядом. Не отделяйте себя от своих сотрудников. Доверительные отношения с командой, получение обратной связи от сотрудников и грамотная коммуникация помогут общему делу и во многом упростят достижение бизнес-целей. Сделайте одного из самых ценных членов команды своим партнером. Сотрудники должны быть заинтересованы в успехе компании не меньше вас.
Время пересборки бизнес-модели пришло
Чтобы лучше понять ступень, на которой находится бизнес, ответьте себе на вопросы:
- Насколько компания известна на рынке?
- Как выглядит трафик распространения информации о компании? Через какие каналы клиент о вас узнает (СМИ, соцсети, реклама, «сарафанное радио» и т. д.)?
- Каков уровень конкуренции в вашей бизнес-нише?
- Каков уровень «упаковки»: как выглядит то, что вы транслируете миру (логотип, сайт, статьи)?
- Ваша команда достаточно сильная?
- Как выстроен цикл продаж, включая коммуникацию с клиентом?
- Бизнес-процессы систематизированы и автоматизированы?
- Интеллектуальная собственность защищена?
- Финансовая модель, которую вы используете, достаточно эффективна?
- Есть ли у вас бизнес-модель? Давно ли вы ее собирали?
Если вы пришли к выводу, что в вашей компании есть, что исправить, приступайте к созданию или пересборке бизнес-модели.
Работа по Остервальдеру
Во время кризиса бизнес-модель компании – это именно то, что стоит перепроверить.
В результате исследования 470-ти бизнес-моделей швейцарский теоретик и предприниматель Александр Остервальдер совместно с научным руководителем Ивом Пинье разработали инструмент CANVAS. На основе сборки был выведен универсальный шаблон, подходящий для работы над проектами любого масштаба.
Сборка CANVAS поможет:
- провести аудит существующего бизнеса;
- убедиться в ценности своих услуг;
- создать модель успешного проекта;
- выстроить связи между бизнес-процессами;
- найти новые источники дохода;
- привлечь новых партнеров по бизнесу.
Бизнес-модель Остервальдера даст общее представление о вашем бизнесе. Она проста в использовании: всего одна страница и девять блоков. Обобщая информацию, вы сможете понять, где в системе вашей компании есть проблемы или пробелы: что трогать не стоит, а с чем, наоборот, надо поработать. Составляйте таблицу совместно с командой, обсуждайте внутри, опросите своих клиентов. В конце сделайте общие выводы.
Модель состоит из девяти блоков:
- Сегментация ключевых клиентов. Что ими движет, чтобы обратиться именно к вам, какие «боли» они могут закрыть благодаря вашей услуге?
- Ценностные предложения. Основа и сердце бизнеса, ваша уникальность. Каким образом вы оказываете услуги (конкурентная цена, удобство в использовании, новизна, дизайн, эффективность, статус бренда)?
- Каналы сбыта. Пять основных направлений: информационные каналы, оценка со стороны (рекомендации и отзывы), продажный, доставка, постпродажи.
- Взаимоотношения с клиентами. Возможность оценить, как настроить дружбу и tone of voice.
- Потоки поступления доходов. Не только прямые продажи, но и пассивный доход (франшиза, лицензия, субаренда, подписка, оплата интеллектуальных услуг).
- Ключевые ресурсы. Интеллектуальные (знания и опыт, персонал) и материальные (свое производство, техника, финансовая подушка безопасности).
- Ключевые виды деятельности. Какие проблемы решают ваши услуги?
- Ключевые партнеры. Компании, бизнес, люди, поставщики, которые помогают найти новых клиентов, попасть в новые ниши, взять часть работы на аутсорс.
- Структура издержек.
Сегодня бизнес-модели разрабатывают даже на государственном уровне. Например, Эстония работает над созданием бизнес-модели страны по технике Остервальдера и его соратников. Почему бы не попробовать подойти основательно и смоделировать бизнес и вам?
Читайте также:
Позволю себе рекомендацию: включите, пожалуйста, правовые аспекты в перечень. И полезнее, и быстрее дело пойдет. (По опыту, я также входила в состав антикризисных команд, как и Вы).
Ни в коем случае не спорю, беру на вооружение.
Поясню - почему выделяю продажи и финансы: кризисная ситуация обычно проявляется жутким дефицитом денег в компании и, как следствие, кассовыми разрывами. Через "пожарные" мероприятия в продажах, затратах и дебиторке можно за 1-2 месяца денежный поток вывести в небольшой плюс и остроту ситуации снять. А дальше можно системно заниматься перестройкой всего бизнеса.
Марина, пару кейсов можно для примера? - было бы очень интересно, для понимания полезности :)
Зайдите на мою страницу в FB https://www.facebook.com/tatyana.sukhadolets и прочтите про кризисы в головах. Это вы в своем мире
Совершенно верно - иначе проблемы будут воспроизводиться, даже не говоря о неожиданностях.
Да с услугами очень нехорошо получается. К примеру я могу пойти в ресторан и пообедать с женой и в ВВП услуг это зачтется. А если жена или я приготовим ужин самостоятельно тот же экономический акт не защитывается в ВВП. Аналогично с примером Дмитрия про проституцию.
Тезис о показателях высокой доли услуг как критерия здоровья экономики спорен. Экономика это прежде всего область знаний о распределении ресурсов в системе. Исходя из этого без понимания целей стоящей перед системой говорить об здоровье экономики как-то нелепо, даже немного по-дилетантски. Сейчас попробую пояснить тезис на примерах - если в военной экономике доля услуг высока это = нездоровая экономика. Без понятной надсистемной цели которые реализует подобная экономика экономика услуг = ЗЛО.
ВВП можно считать по разным методикам. Иногда (редко) они меняются. Кто-то, к примеру, уже посчитал, что Китай обошёл США. Любой исследователь может сказать, что, по его мнению, включение или невключение чего-то в подсчёт ВВП является ошибкой. Допустим, что делать с госдолгами разных категорий. Всё это не точная наука. Вопрос только в том, какую методику признаете Вы.
Если Вы с женой готовите ужин дома, то новых транзакций не происходит, хотя новый продукт - только для Вас - возникает. Но рыночной стоимости у него нет.
Что касается сферу услуг, то без образования, связи, транспорта и торговли мне тяжело себе представить какую угодно экономику - от античной до современной. Никакого противоречия с производством здесь нет.
Абсолютно верно. Но дело в соотношениях долей. Услуги, торговля, финансовые рынки - всё это вторично, и не имеет смысла без произведенного продукта. Просто нечего будет продавать, обслуживать и финансировать. И поэтому в макроэкономике существует понятие «реальный сектор экономики», что как бы намекает.
Здесь нет противоречий. Сервис в большинстве случаев продается как продукт. Связь и транспорт - это отдельные отрасли, которые создают свои продукты для рынка. А транспортное машиностроение и прочие производственные цепочки могут быль любой длины.
Об макроэкономике мы уже немного говорили. Кто и когда придумал термин "реальный сектор экономики", и что к нему относится? Входит ли туда нематериальное производство? Какие отрасли? Спорят обычно по поводу финансового сектора и банковских услуг.
Кейсы как таковые еще долго будут под соглашениями о неразглашении. Мысль моя состояла в том, что нужно закрывать бреши в явно дырявом фундаменте компании, к коим и относятся правовые аспекты. Иначе бы компания не ушла в кризис: право пронизывает все бизнес-процессы. Любой из них и в целом все, и отрасль не важна. Косяк в одном бизнес-процессе компании с точки зрения права вызывает эффект домино в отношении всех остальных: нужна система.
Начинаем с классического - общий правовой анализ состояния дел (due diligence), далее ранжируем по важности правовые проблемы и идем их решать. Часто - увы, специфика России, - бежим.
Специалисты в этом деле нужны очень сильные (Юристы-отраслевики не справятся, только если советами в их конкретной сфере), нужен системный и межотраслевой взгляд на тонущий корабль.