10 вопросов, которые помогут оценить ситуацию и создать новую бизнес-модель

Маркетинг – неотъемлемая часть любого бизнеса. В докризисные времена мы могли строить планы по развитию компании как минимум на 5-10 лет вперед, но сегодня горизонт планирования значительно сократился. Нужно реагировать и действовать быстро. Если ваш бизнес не оказался в числе бенефициаров кризиса, не впадайте в панику и, засучив рукава, беритесь за работу, а именно – за составление бизнес-модели для вашей компании.

В условиях нестабильности есть пять основных точек, на которые можно опираться: целеполагание, ресурсы, системность процессов, agility-менеджмент и ваша команда. Разберем каждый пункт подробнее.

1. Целеполагание

Основание компании, открытие производства или ведение своего собственного бизнеса лучше всего начать с проектирования бизнес-модели. Этот процесс также важен на любом этапе развития уже существующего дела. Стоит принять во внимание ту огромную скорость, с которой сейчас происходят изменения. Ситуация в мире и на рынке меняется очень быстро, поэтому короткие «спринты» в целеполагании помогают перестроить бизнес более эффективно.

Конечно, глобальную цель также нужно держать в голове. В условиях кризиса еще большее значение приобретает разбор проделанных действий, поэтому не забудьте проанализировать не только поставленные цели, но и пути их достижения.

2. Ресурсы

Люди, деньги и время – основополагающая тройка ресурсов в бизнесе. Избавляйтесь от лишнего, чтобы сократить расходы. Операционная модель компании в кризисный период должна походить на машину в базовой комплектации – пусть в ней останется только необходимый минимум. В небольшой компании можно перейти на ручное управление: ежедневно замерять финансовые показатели, как температуру в общественных местах.

Не самым очевидным ресурсом является состояние самого предпринимателя. Не стоит забывать о собственных силах: моральных и физических. Важные и качественные изменения в компании возможно реализовать только в стабильном и спокойном состоянии его владельца. Выделить время на отдых – это тоже ваша зона ответственности. Отношение к собственному делу очень похоже на заботу о ребенке: «Сначала наденьте кислородную маску на себя, потом на ваш бизнес».

3. Системность процессов

Владелец бизнеса всегда ожидает, что действия членов его команды будут направлены на достижение успеха. Чтобы так и происходило, нужно наладить систему. Она настраивает порядок и скорость выполнения задач. Системность появляется после описания целей, задач и взаимосвязей между процессами. Важно оставить время на рефлексию: посмотреть, чтобы сработало, а что не получилось. Часто эту функцию упускают из внимания.

4. Agility-менеджмент

Если вы решили заново пересобрать бизнес, заложите в его матрицу возможность быстрого реагирования – тот самый agility-менеджмент, о котором сейчас говорят. Умение адаптироваться к изменяющейся ситуации, постоянная проверка гипотез и выработка новых идей даст дополнительные шансы на успех.

5. Команда

Мы подошли к самой главной части бизнес-процессов. Ваша команда – ваша армия, которая всегда рядом. Не отделяйте себя от своих сотрудников. Доверительные отношения с командой, получение обратной связи от сотрудников и грамотная коммуникация помогут общему делу и во многом упростят достижение бизнес-целей. Сделайте одного из самых ценных членов команды своим партнером. Сотрудники должны быть заинтересованы в успехе компании не меньше вас.

Время пересборки бизнес-модели пришло

Чтобы лучше понять ступень, на которой находится бизнес, ответьте себе на вопросы:

Насколько компания известна на рынке?
Как выглядит трафик распространения информации о компании? Через какие каналы клиент о вас узнает (СМИ, соцсети, реклама, «сарафанное радио» и т. д.)?
Каков уровень конкуренции в вашей бизнес-нише?
Каков уровень «упаковки»: как выглядит то, что вы транслируете миру (логотип, сайт, статьи)?
Ваша команда достаточно сильная?
Как выстроен цикл продаж, включая коммуникацию с клиентом?
Бизнес-процессы систематизированы и автоматизированы?
Интеллектуальная собственность защищена?
Финансовая модель, которую вы используете, достаточно эффективна?
Есть ли у вас бизнес-модель? Давно ли вы ее собирали?

Если вы пришли к выводу, что в вашей компании есть, что исправить, приступайте к созданию или пересборке бизнес-модели.

Работа по Остервальдеру

Во время кризиса бизнес-модель компании – это именно то, что стоит перепроверить.

В результате исследования 470-ти бизнес-моделей швейцарский теоретик и предприниматель Александр Остервальдер совместно с научным руководителем Ивом Пинье разработали инструмент CANVAS. На основе сборки был выведен универсальный шаблон, подходящий для работы над проектами любого масштаба.

Сборка CANVAS поможет:

провести аудит существующего бизнеса;
убедиться в ценности своих услуг;
создать модель успешного проекта;
выстроить связи между бизнес-процессами;
найти новые источники дохода;
привлечь новых партнеров по бизнесу.

Бизнес-модель Остервальдера даст общее представление о вашем бизнесе. Она проста в использовании: всего одна страница и девять блоков. Обобщая информацию, вы сможете понять, где в системе вашей компании есть проблемы или пробелы: что трогать не стоит, а с чем, наоборот, надо поработать. Составляйте таблицу совместно с командой, обсуждайте внутри, опросите своих клиентов. В конце сделайте общие выводы.

Модель состоит из девяти блоков:

Сегментация ключевых клиентов. Что ими движет, чтобы обратиться именно к вам, какие «боли» они могут закрыть благодаря вашей услуге?
Ценностные предложения. Основа и сердце бизнеса, ваша уникальность. Каким образом вы оказываете услуги (конкурентная цена, удобство в использовании, новизна, дизайн, эффективность, статус бренда)?
Каналы сбыта. Пять основных направлений: информационные каналы, оценка со стороны (рекомендации и отзывы), продажный, доставка, постпродажи.
Взаимоотношения с клиентами. Возможность оценить, как настроить дружбу и tone of voice.
Потоки поступления доходов. Не только прямые продажи, но и пассивный доход (франшиза, лицензия, субаренда, подписка, оплата интеллектуальных услуг).
Ключевые ресурсы. Интеллектуальные (знания и опыт, персонал) и материальные (свое производство, техника, финансовая подушка безопасности).
Ключевые виды деятельности. Какие проблемы решают ваши услуги?
Ключевые партнеры. Компании, бизнес, люди, поставщики, которые помогают найти новых клиентов, попасть в новые ниши, взять часть работы на аутсорс.
Структура издержек.

Сегодня бизнес-модели разрабатывают даже на государственном уровне. Например, Эстония работает над созданием бизнес-модели страны по технике Остервальдера и его соратников. Почему бы не попробовать подойти основательно и смоделировать бизнес и вам?

Читайте также:

+4100 Дмитрий Чуркин Директор по развитию, Самара 13 февраля 2022, 11:40

Татьяна Сухадолец пишет:
давайте не будем описывать необыкновенные возможности практического опыта, перегнули немножко

Татьяна, давайте разберемся по поводу необыкновенности и перегибов. Приведу примеры решений:

1) Производственный холдинг, куда меня пригласили антикризисным директором. Всегда начинаю пожарные антикризисные мероприятия с продаж и финансов. В данном случае, положение с финансами было удручающим. Стал разбираться, и увидел, что просроченная дебиторка составляет более 50 млн.руб. Спросил собственников - как работают с возвратом дебиторки, ответили, что «пишут письма с просьбой заплатить». По нескольку лет пишут, безрезультатно. Я нашел фирму, которая занимается возвратом долгов (не бандиты, «бывшие» силовики). Да, они брали 50% себе, но получить гарантированно половину лучше, чем ничего. За 4 месяца в компанию возвратилась ВСЯ дебиторка, и чистыми мы получили в бюджет 25 млн. В чем уникальность или необыкновенность этого решения?? - да ни в чем. Но почему собственники не делали этого раньше? Вопрос...

2) начал руководить крупной оптово-розничной сетью. Обнаружил, что компания платит ежегодно порядка 3 млн. штрафов пожарникам за нарушения. Задал собственникам вопрос - почему? Они говорят: устранение стоит в разы дороже (50 магазинов, три мощных складских комплекса и производственный цех сервисного центра, не шутки), поэтому лучше платить. Я зарядил юристов, и они нашли решение (на тот момент, работает ли это решение сейчас - не знаю): оказывается, если сделать сертифицированный пожарный аудит, в котором всё будет хорошо, и предъявить его проверяющим - они не имеют право оспаривать результаты, и закрывают проверку. Аудит всей сети стоил порядка 500 тыс в год - в ШЕСТЬ раз дешевле штрафов. Стали делать - экономили ежегодно 2,5 млн. Уникальное решение? - да обычное, просто надо было почитать законы. Почему этого не делали собственники? - вопрос...

3) Последнее место работы - направление, оказывающее бухгалтерские услуги компаниям. Ну друзья, очевидно же: там где бухгалтерия - там же налоги, экономика и финансы. За квартал ввел три новых продуктовых блока: налоговое планирование, бюджетирование, подбор в компании специалистов бухгалтерского и финансового блоков. Цифры - в профиле, подтверждены рекомендательным письмом от собственника. Что мешало это сделать за предыдущие 15 лет?? - вопрос... но уж никак не монопольная экономика или «злобная власть».

Ну и так далее. Масса примеров, на самом деле - внедрение стеллажного хранения крупной бытовой техники, например, и тем сокращение складских площадей в два раза, и экономия по году несколько миллионов за счет снижения складской аренды. С налоговиками судились больше года - снизили доначисления с 320 млн до 10 млн., что было вполне по силам компании, а можно было рыдать, что «государтсво душит бизнес налогами». Никаких уникальных решений, героических преодолений влияния «плохой экономики» или гнёта «тоталитарного государства» - просто ж*пу надо было приподнять и поискать варианты. Перегибов тоже не вижу. Это всего лишь рутинная, скрупулёзная работа по всем направлениям бизнеса. Это не «другая страна» - это просто спокойно-позитивный взгляд на окружающий мир и понимание, что за нами - мы сами.

Как создать новую модель бизнеса в условиях затянувшегося кризиса