Есть выражение: «Сила команды определяется не силой отдельно взятых игроков, а качеством их взаимодействия». Хороший пример – футбольная команда, в которой много звезд, но сама команда показывает низкий результат.
Почему возникают конфликты и конкуренция в команде топ-менеджеров? Почему управленец занимает позицию «своя рубаха ближе к телу», начинает «дружить против» остальных? К чему это приводит и что с этим делать? Попробую ответить на эти вопросы, разобрав пять тезисов.
1. Конкуренция в команде – естественное следствие небезопасной среды
В любом взаимодействии существует две базовые стратегии. Первая направлена на взаимную выгоду, развитие сотрудничества. Вторая – на извлечение собственной выгоды. Вспомните себя, например, в пробках, либо в очереди магазина, когда время поджимает или вы устали. Какую из этих двух стратегий вы выберете на «автомате»? Извлечение собственной выгоды, конкуренцию.
Даже понимая пользу дружбы и сотрудничества, при малейшей угрозе, стрессе, дискомфорте включаются автоматизмы, заставляющие людей конкурировать между собой, искать свою выгоду. Можно сказать, что это вопрос выживания. Таким образом, если топ-команда не сотрудничает, если растет конкуренция, дело может быть в небезопасной корпоративной среде.
Случай из практики. Собственники компании никак не могут договориться о стратегии и целях. Процесс затянулся, противоречия не решаются. В интервью при подготовке стратегической сессии участники топ-команды говорят, что чувствуют неопределенность, не понимают, куда движется компания, что их ждет. Как следствие, начинают фокусироваться на своих задачах, своем участке работы, ведь им лишь бы удержаться.
2. Неверные выводы при оценке конфликта в топ-команде
Есть феномен в психологии: отчаявшись решить проблему, люди начинают игнорировать ее существование, будто это «в порядке вещей», лишая себя возможностей, содержащихся в этой проблеме. Иначе говоря, есть привычка мириться с обстоятельствами, даже если они влекут последствия, когда не веришь, что они решаемы. Как в том анекдоте «А что, так можно было?!». Так и с конфликтами в топ-команде: «Ну, все так работают, у всех есть конфликты, подумаешь».
Помимо игнорирования проблемы первые лица компании также занимаются обвинением и самолечением. Это работает так: легче обвинить внешние обстоятельства, мол, это сами управленцы такие, поэтому и конфликтуют. Наконец, привычка «сделай все сам, если хочешь, чтобы было хорошо сделано» мешает признать наличие проблемы и пригласить стороннего эксперта. Поэтому проблему пытаются решать самостоятельно, не теми методами, лишь усиливая ее действие. Согласитесь, сложно решить проблему, если сам являешься ее частью!
Случай из практики. Заказчик стратегической сессии в интервью обвиняет команду в негибкости, сопротивлении, выражает готовность сменить часть коллектива сразу после сессии. На сессии выстраивается хорошая обратная связь между заказчиком и командой и по итогам заказчик говорит: «Ого, я и не подозревал, что у меня такая команда!».
3. Конфликт – это следствие неразрешенных ключевых вопросов бизнеса
Конфликт – это обострение противоречий в процессе взаимодействия. Мы уже говорили, что противоречия могут обостряться из-за того, что люди не чувствуют себя в безопасности, либо если коммуникация не конструктивна, либо по другим причинам. Но что это за противоречия? То, вокруг чего в команде могут возникать противоречия, сводится всего к четырем элементам:
- Ясное «Что?». Цель организации, цель подразделения, цель конкретной команды.
- Ясное «Кто?». Своя роль, роль других, кто кому что должен и может требовать.
- Ясное «Как?». Прозрачные бизнес-процессы, сроки, способ достижения цели, стратегия.
- Ясное «Зачем?». Понятные последствия (мотивация) от достижения цели, от недостижения цели, а также понятный способ оценки вклада каждого.
Конфликт будет длиться до тех пор, пока у топов не сформируется общего видения по этим четырем вопросам. Причем ясность должны быть истинной, а не декларируемыми словами. Это значит – мы понимаем, мы разделяем и готовы следовать решениям по этим вопросам.
Случай из практики. Компания столкнулась с проблемой роста из-за напряженности в топ-менеджменте. В команде управленцев собрались представители разных корпоративных культур (кто-то вырос изнутри, кого-то взяли с рынка). Компания была похожа на конфедерацию, где в каждом подразделении свои правила игры, своя культура взаимодействия. Входные интервью показали, что все топ-менеджеры видят цели компании по-своему. После проведения серии командных сессий руководителям удалось выработать общее видение по общекомандным целям, ролям каждого, а также правилам взаимодействия. Напряжение прекратилось.
4. Причина конфликта – не в людях, а в системе
Контекст определяет содержание, а не наоборот. Сугроб растает в жаркой пустыне, а лужа замерзнет на холоде. Любой конформист начнет играть в «дружбу против», будучи помещен в среду, которая подталкивает его к конкуренции. Как правило, такая среда небезопасна для сотрудника. Создают такую среду те, кто оказывает на нее максимальное влияние, как правило, это собственник(и) и ближайшее окружение.
В некотором смысле топ-команда, да и вся компания в целом, отражают неврозы собственников. Команда и бизнес, вернее, взаимоотношения внутри этого бизнеса, становятся зеркалом для собственника, глядя в которое можно увидеть много интересного.
Случай из практики. Первое лицо на установочном интервью перед сессией говорит, что хочет от команды инициатив, ответственности, обвиняет команду в безразличии к общему результату. При общении с топами выясняется, что неоднократно инициатива наказывалась, первое лицо «грешит» микроменеджментом, мнение отдельных руководителей обесценивается. Во время сессии по моему настоянию первое лицо участвует строго как наблюдатель, не вмешивается, позволяя людям проявиться. Итог: команда показывает высокий уровень инновационного мышления, открытости, инициативы и ответственности.
5. Конфликты – признак доверия и возможность для выхода на новый виток развития
Известная модель «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони включает в себя такой порок как «боязнь конфликта» или «мнимая гармония». Этот порок является следствием другого – недоверия. Механизм прост – когда люди не доверяют друг другу, то держатся настороженно, аккуратны в высказываниях и действиях, сохраняют «лицо». Таким образом, чтобы люди не боялись конфликта, необходимо доверие.
Кстати, в модели Брюса Такмана и в модели «Лестница Кога» стадия бурления и этап силы соответственно – это этапы развития группы в команде, на которых люди выясняют отношения, выстраивают иерархию, ведут борьбу за власть. Этот этап не только не является деструктивным сам по себе, но важен и нужен для формирования команды, чтобы управленцы стали единым целым. Гораздо хуже, если конфликты в команде скрыты, проходят в форме интриг и сплетен, но открыто не проявляются. С такими разобраться бывает сложнее. Прохождение этапа бурления или этапа силы – это шаг к сплоченной команде, к формированию командного духа, который команда не может не пройти на пути своего становления.
Отсюда мы делаем простой вывод: сами по себе конфликты в команде, конкуренция – это нормально и даже полезно. Так в чем же проблема? Проблема в том, что в некоторых командах конфликты подавляются и скрываются, а в некоторых – не решаются годами. Это означает, что команда «зависает» на этапе бурления, этапе силы, деградируя со временем. Команды, которые пройдут этот этап, выйдут на новый уровень развития, что, как правило, распространяется и на весь бизнес – результаты здесь также не заставят себя ждать.
Случай из практики. Компания с 25-тилетней историей упирается в потолок, гудит внутри как улей, но показатели падают. Менеджмент погряз во внутренней борьбе и противоречиях. При входном аудите видны признаки трансформации организационной культуры. От культуры успеха к культуре согласия. Несколько командных сессии и старания команды привели к резкому снижению напряженности, фокусировке на стратегических целях, созданию новых процессов взаимодействия, в которых обсуждения происходили быстро, коллегиально, формировались рабочие профильные комитеты, проектные команды, в компании активно началось развитие внутреннего предпринимательства.
Подведем итоги
Конфликты и конкуренция в топ-командах – это нормальный, естественный этап развития, мимо которого нельзя пройти свой путь. Есть факторы, обостряющие противоречия и конфликты, например, небезопасность, дискомфорт и неопределенность. Создают эти факторы, как правило, собственники или сами лидеры команд. Конфликт становится проблемой, если его пытаются подавить, либо если он затягивается надолго, не решается, игнорируется. Попытка обвинять людей в конфликте – также подливает масла в огонь.
Чтобы решить конфликт в команде, снизить уровень напряженности и конкуренции, нужно работать не с отдельными участниками, а с тем, как они взаимодействуют. Выстраивать взаимодействие наиболее продуктивно вокруг общекомандных целей, ролей, стратегии, мотивации и правил взаимодействия.
Безусловно, собственник или лидер команды направит конфликт в конструктивное русло, если осознает свою роль и влияние на коллектив, будет сам следовать общим правилам и выстраивать с управленцами отношения на базе сотрудничества.
Читайте также:
Я верю, что вам могли такие и не попадаться. И знаю, что я видел сам и с чем имел дело. Бардак можно найти практически в любой компании. И, кстати, именно директору и совладельцу он чаще всего не заметен. Посколько тот сам является его источником, как правило) Сложно увидеть стул, на котором сидишь
Да это вообще обычное дело, непонимание стратегических путей. С целями как раз в любой компании все в порядке, потому что большинство менеджеров ставят знак равенства между понятиями Цель и стратегия.
Вопрос в путях достижения этой цели и в ее корректности. Сколько топ менеджеров, столько и мнений. Одни считают что надо больше усилий приложить в продажи, другие что цену снизить, третьи что ее надо повысить, четвертые в то что надо создать отдел такой то и так далее.
У большинства компаний нет цельного видения стратегического развития. Почему? Да потому что предмет этот изначально сложен. Нет готового рецепта победы на рынке.
Мысль о том, что надо организовать взаимодействие в выработке стратегии правильная. На практике я это проходил и это работает, через стратегические сессии, споры, обсуждения и самое тут еще важное целенаправленное изучение определенных неясных вопросов, разбор матчасти и деталей, моделей. .
Процесс стратегического планирования необходимо расширять и организовывать, вовлекая больше людей, не только топ менеджеров. Они, как правило, не владеют достаточно хорошо матчастью и деталями, чтобы некоторые ключевые вопросы прояснить. И вот часто я вижу, как этого не делается. Вопросы стратегии закрываются на самый высокий уровень, а там люди не понимают некоторые базовые основы, как например пэцелки номер пять зависят от развития пэцелок номер десять и как это может повлиять на организацию. Отсюда сырой план, псевдостратегия, которая только лишь отражает хотелки собственников, но никак не является целостной стратегией достижения конкурентного преимущества и положения на рынке и она не выполняется сразу, на второй и третий год как принимается. Так что начинается очередная серия конфликтов, таких же бесплодных, как и предыдущие.
А всему виной неумение работать над стратегией в широком диапазоне сверху вниз и по горизонтали вовлекая сотрудников.
Да, согласен. Адаптация в новой корпоративной культуре может быть более долгой и болезненной, чем изначально предполагалось. Обычная проблема в ситуациях M&A.
Правильно ли я Вас понял. Владелец (+директор) сам организовал «бардак», но такой что это не отразилось на экономических показателях компании? Это как?
Или у владельца и директора нет интереса в доходах. У них, наверное, другая цель?
Странные у Вас клиенты. А деньги Вам оплачивать консультации откуда берутся? И зачем консультант если цели не в доходе(прибыли)?
Увы, не знаю, кто из классиков дал определение, на которое Вы ссылаетесь - слишком неформально, если по мне. Из-за подобного разночтения и возникают ситуации выше с сотней командных целей.
Тема большая, обсуждается давно и плодотворно. Но можно вернуться к истокам - см.
Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63(6), 384–399.
Если интересно, то можно посмотреть на различия в сжатом виде, например, здесь:
https://keydifferences.com/difference-between-group-and-team.html
или
https://purposeinleadership.com/2014/09/05/groups-vs-teams/
А если речь идет о выживании на текущей позиции?
Нет, это не только и не столько борьба за кресло - если мы о другом кресле, более мягком и дорогом. Это можно понимать как заботу о собственной безопасности в широком смысле.
Если мы говорим о конфликтах среди топ-менеджмента и причинах их возникновения, то не вижу смысла игнорировать личные интересы участников. Они всегда есть - вне зависимости от нашего желания.
Идеальный вариант - когда удовлетворение личных интересов идет на благо интересам организации и помогает компании достигать желаемого. Все остальные варианты идеальными не будут.
Я кстати вполне представляю себе подобные ситуации. Работал как то в одном обособленном подразделении 240 чел разбитых на 2 участка около 100 и в рамках этих подразделений устраивалась конкуренция жесткая за критично важные ресурсы. Управлены участков руководителем стравливались. По причине он где то услышал: "разделяй и влавствуй". Планерки и совещания проходили от 2,5 до 3 часов в день. Хотя мы сидели в одном кабинете и координации особой не требовалось.
Вычленить в больших компаниях отрицательную экономику бардака трудно. Там экономика может подменяться: "нормально задрочил всех = хорошо работаем". Увольняются = знпчит хорошо требуем и тд.
Цели могут быть осозноваемые, то есть если спросить 90% процентов собственников они скажут что " мы тут для денег". А бывают еще не осознанные когда озвучиваем и оправдываем себя одним, а делаем другое вообще.
Валерий еще раз акцентирую Вас на когнитивном искажении. Вам кажется что очевидные и простые для Вас вещи понятны окружающим. Это не так. Элементарные вещи для Вас могут быть вообще не различимв подавляющему количеству людей. К примеру - бардак = просадка экономических показателей это нифига не ясно. Человек даже может не знать что у него бардак, ну он не представляет что может быть иначе. А уж связь между порядком и экономикой требует вообще начального философского базиса и понимания энтропии.
Цель консалтинга это удовлетворение потребностей заказчика. Часть консалтеров не для прибыли, можно прийти сказать у вас все здорово и такой консалтинг будет еще более востребован. Вы на этом ресурсе видите примерный расклад. 90% статей хрень полная, уже на стадии концепций прогнозируемо ничего не даст. И найдутся собственники которые купят подобное. Поскольку цель у них не сделать лучше, а плхвастаться, услышать что они современные: голубые, бирюзовые, розовые.
Не указана гл. причина – директор неграмотный или занятый обогащением. Организация конкуренции – это разрушение нормального менеджмента.
То что конкуренция это разрушение работы понятно только с определенного уровня. Все репродукторы страны вещают: "конкуренция благо". Более того система образования зашивает это в мозги как ценность и аксиому не требующую доказательств. См пример из школьной программы ЕГЭ
Ценность конкуренции для общества в том, что она
1) способствует сокращению числа занятых
2) инициирует приватизационные процессы в экономике
3) позволяет увеличивать доходы всех хозяйствующих субъектов
4) приводит к более полному и эффективному использованию ресурсов
Пояснение.Одним из элементов рыночного саморегулирования является конкуренция. Конкуренция — соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства и купли-продажи товаров.
Позитивные черты конкуренции:
1) способствует снижению издержек, эффективному использованию ресурсов;
2) ограничивает возможность возникновения монополий;
3) создает возможность выбора для потребителя;
4) заставляет экономику гибко реагировать на изменение обстановки;
5) способствует внедрению технических достижений в производство, улучшению качества продукции.
Правильный ответ указан под номером 4.
Вы - случайно - не знаете, что является источником правильных ответов для авторов учебников и экзаменов по обществоведению и экономике? Откуда-то эти истины берутся.