3 компетенции современного руководителя, без которых у бизнеса нет будущего

В свете тех изменений в бизнесе (VUCA, ESG, diversity) и обществе (общее снижение агрессии, рост продолжительности жизни), что произошли в XXI веке, вполне логично, что и лидер должен измениться, а значит, должны измениться и компетенции руководителя бизнеса. Те компетенции, что еще недавно считались критически важными для лидера/руководителя – агрессивность, напористость, харизматичность – теперь уже не вписываются в новые условия и становятся преградой для достижения бизнесом долгосрочных результатов в XXI веке.

В статье «Как изменились принципы бизнеса в XXI веке: 4 трансформации» я выделил 4 основных, на мой взгляд, принципа бизнеса:

  1. Ресурсы бесконечны и неограничены.
  2. Не конкурируй с другими, найди своего клиента.
  3. Разнообразие и мягкая иерархия – основа бизнеса.
  4. Руководитель и команда – это партнеры в поиске лучшего решения.

Именно на этих 4 принципах и будет строиться система компетенций руководителя нового времени. Конечно, эти принципы ведения бизнеса еще не стали общепринятыми во всех отраслях, для этого потребуется время, но главное направление трансформации бизнеса уже понятно. И чем быстрее бизнес перейдет на адекватную внешней среде систему, тем более эффективным, а значит прибыльным он будет. А поскольку принципы ведения бизнеса определяются той корпоративной культурой, что построил руководитель, то его роль в перестройке бизнеса из прошлого в бизнес будущего является определяющей. 

Я выделил 3 ключевые компетенции руководителя, которые максимально важны для перехода бизнеса на современный уровень.

1. Не быть агрессивным

На первый взгляд, может показаться странным выбирать психологическую характеристику человека в качестве компетенции руководителя. Но в современном мире, где идет отказ бизнеса от идеи ограниченности ресурсов и, как следствие, отказ от жесткой конкуренции с другими бизнесами, а значит переход на поиск лучшего предложения для клиента (причем предложения, удовлетворяющего высшие потребности клиента: уважение и самореализацию), становится неактуальной прежняя модель лидера как агрессивного харизматика, который не останавливается ни перед чем в достижении своей цели.

Быть жестким, быть агрессивным – уже не плюс для руководителя, а фактор, снижающий его эффективность, как руководителя. Почему это так происходит?

Дело в том, что агрессия руководителя негативно влияет на два направления: на внутреннего клиента (сотрудника) и на внешнего клиента (покупателя).

Агрессия руководителя на сотрудника неэффективна, поскольку переводит работника в эго-состояние «Ребенок» (по Эрику Берну), то есть делает их подчиняемыми и неинициативными, что естественно, сказывается на их эффективности. Да, они становятся исполнителями, пусть даже очень хорошими, но в современном бизнесе ценность сотрудника не в исполнительности, а в его способности генерировать решения и быстро реагировать на проблемы. Сделать этого сотрудник в эго-состоянии «Ребенок» не может по определению.

Кстати, именно поэтому штраф как инструмент агрессивного управления абсолютно неэффективен – он блокирует инициативу сотрудников. И поэтому очень легко определить к какому веку относится бизнес, к XX, где есть целая система штрафов, или к XXI, где штраф присутствует только как исключительная мера.

На внешнем клиенте агрессия руководителя тоже сказывается негативно, поскольку агрессивный руководитель, как правило, хочет получить быстрый результат, что выражается в агрессивном маркетинге (провоцирующем в клиентах низшие потребности), манипуляции при продажах и часто в отвратительном клиентском сервисе, постпродажное обслуживание, как основа лояльности клиентов бывает на низком уровне.

Таким образом, агрессивный руководитель строит бизнес, который лишен конкурентных преимуществ бизнеса XXI века, где главные ценности: вовлеченные инициативные сотрудники и лояльные клиенты.

2. Модератор, а не генератор

Понятие «высокоэффективная команда» – это детище XXI века, когда стало понятно, что в условиях VUCA, постоянной изменчивости и непредсказуемости мира бизнеса, прежняя система: «Один руководитель и команда исполнителей», где только руководитель был генератором идей, больше не работает.

Нельзя в ситуации постоянных изменений поставить выживание бизнеса в зависимость от одного человека, от его способности реагировать и оперативно принимать правильные решение, человека с такими способностями просто нет, но есть команда, которая может при принятии решений использовать потенциал не одного руководителя, а потенциал всех ее участников.

Именно поэтому одна из главных компетенций руководителя будущего – это его способность быть хорошим модератором, чтобы использовать потенциал сотрудников команды максимально эффективно. Модератор-руководитель не предлагает готовых идей, которые его команда должна исполнить, он помогает команде эти идеи генерировать, повышая вероятность появления по-настоящему интересных мыслей.

Высокоэффективная команда – это команда, которая свободна в движении информации на всех ее уровнях, свободна от боязни ошибок, потому что ошибка, как правило, исправляется быстро и на них команда учится, такая команда не боится проблем, потому что проблема для таких команд – это интересная ситуация, которая дает реализовать новые возможности.

Именно такая команда основа эффективного бизнеса нового времени, но создать ее может только руководитель-модератор.

3. Высокий уровень эмоционального интеллекта

Хорошо развитый эмоциональный интеллект обязателен для руководителей нашего времени по двум причинам.

Первая причина в том, что эмоциональный интеллект позволяет руководителю быть более человекоориентированным, а в условиях, когда главная ценность компании определятся уровнем ее сотрудников, способность руководителя правильно работать с людьми становится условием, определяющим эффективность бизнеса.

Умение выстроить мотивацию и особенно самою важную ее часть – нематериальную, определяется именно эмоциональным интеллектом. Нематериальная мотивация отвечает за высшие потребности человека (уважение и самореализацию), а значит позволяет достигать неограниченных возможностей сотрудниками за счет развития креативности и инициативности.

Умение выстроить партнерские отношения в команде и настроить всех на конструктивный деловой лад – за это тоже отвечает эмоциональный интеллект руководителя. Ведь руководитель с развитым эмоциональным интеллектом понимает, что реализация его личных амбиций происходит только посредством достижений его команды и поэтому вкладывает необходимые ресурсы в развитие команды.

Вторая причина ценности эмоционального интеллекта руководителя – принятие разнообразия мира. Мир перестает быть замкнутым в рамках одной страны, расы, веры, ориентации, и не учитывать это разнообразие, значит терять возможности для бизнеса, не расширяя круг своих сотрудников и клиентов.

Умение быть про дело, а не про установки из прошлого века и есть ключевая компетенция современного руководителя, и именно эту компетенцию помогает развивать эмоциональный интеллект. Быть нетолерантным, консервативным в XXI веке – значит терять клиентов и партнеров по бизнесу.

Эмоциональный интеллект позволяет руководителю правильно реализовать принцип «Ничего личного, только бизнес», разделяя личное и деловое.

Я выделил три компетенции руководителя будущего, которые максимально соответствуют новой реальности бизнеса и жизни, также, что важно, эти три компетенции могут быть развиты независимо от того, какие изначально у руководителя были способности по ним, главное – это желание руководителя меняться, развиваться и становиться лидером будущего.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Аналитик, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Анатолий Курочкин пишет:
Евгений Равич пишет:

автор темы начинает  удалять комментарии, обвинять участников в чём угодно и использовать  самоповторы и самоцитирование вместо ответов на вопросы и нового материала.

Да, Михаил снова начал удалять коменнтарии, а ведь бил себя в грудь, что никогда не удяляет. 
Стоит ли терять время? 

Анатолий, я же уже три раза объяснил за, что удаляю комментарии. Давайте ещё раз специально для Вас, я удалял комментарии, где нет ничего, кроме перехода на личное оскорбление, это нарушение правил форума и если это не делают модераторы, то это приходится делать мне.

Убирать мусор из дисскусии, одна из обязанностей автора статьи.

Вы, кстати, так и не ответили на мой вопрос Вам. 

Как же не ответил? Ответил, а Вы удалили мой комментарий. Тогда я снова написал:

Анатолий Курочкин пишет:

Стоит ли терять время?

Начальник участка, Москва
Евгений Равич пишет:

Хотите - поговорим отдельно. К основной теме этой дискуссии вопрос, на мой взгляд, отношения не имеет. Если нас только двое, можно продолжить здесь, присоединятся другие - откроем ветку.

Я с удовольствием принимаю Ваше предложение. Сейчас планирую написать статью структурирующую личный пласт опыта. Там будут описаны 3 модели менеджмента. В зависимости от развития сотрудников: Как руководить хорошими, средними и маргиналами. Планирую без теории, только описание приемов и основгых проблем. Там можно разгуляться на эти темы.

Генеральный директор, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Анатолий Курочкин пишет:

Так ведь модно нынче - чуть что - эджайл! Везде один сплошной эджайл! К месту и не к месту.

А в чем Вы видите принципиальную разницу между проектными граппами и Agile, кроме того, что Agile имеет более гибкую структуру.

Буду признателен услышать Ваше мнение. 

Вот мой вопрос и на него Вы так и не ответили. Попробуйте ещё раз это сделать, будет интересно узнать Ваше мнение. 

Генеральный директор, Москва
Алексей Уланов пишет:
Сейчас планирую написать статью структурирующую личный пласт опыта. Там будут описаны 3 модели менеджмента. В зависимости от развития сотрудников: Как руководить хорошими, средними и маргиналами. Планирую без теории, только описание приемов и основгых проблем. Там можно разгуляться на эти темы.

Очень рекомендую для Вашей статьи изучить мотивационную теорию Владимира Герчикова, он, конечно, такой очень сомнительный психолог, для совка, но производственники его любят, там как раз есть деление людей и на маргиналов. 

Всё просто и чётко. Когда руководителю не хочется разбираться в реальных потребностях и мотивация сотрудников, Герчиков вполне пойдет. Это не меняет принциально ситуации в управлении, но хотя бы даёт возможность узнать руководителям-технарям, что есть нематериальная мотивация.

Вам точно должно понравиться. 

Начальник участка, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Алексей Уланов пишет:
Сейчас планирую написать статью структурирующую личный пласт опыта. Там будут описаны 3 модели менеджмента. В зависимости от развития сотрудников: Как руководить хорошими, средними и маргиналами. Планирую без теории, только описание приемов и основгых проблем. Там можно разгуляться на эти темы.

Очень рекомендую для Вашей статьи изучить мотивационную теорию Владимира Герчикова, он, конечно, такой очень сомнительный психолог, для совка, но производственники его любят, там как раз есть деление людей и на маргиналов. 

Всё просто и чётко. Когда руководителю не хочется разбираться в реальных потребностях и мотивация сотрудников, Герчиков вполне пойдет. Это не меняет принциально ситуации в управлении, но хотя бы даёт возможность узнать руководителям-технарям, что есть нематериальная мотивация.

Вам точно должно понравиться. 

Михаил, Вы прикалываетесь или серьезно? Я читаю Платона, Юнга, Кампинского, Щедровицкого и пр. 

На кой хрен мне детский сад? Ну там же явная глупость. Уже на стадии модели за рамками рацио. Есть психология, есть психиатрия, есть нейрофизиология и биохимия создание мотивационной теории даже в упрощенном виде подразумевает хотя бы поверхностное знакомство с этими областями. А ценность предлагаемой вами теории на уровне написанного грязным пальцем на двери общественного сортира.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Алексей Уланов пишет:
Как руководить хорошими, средними и маргиналами.

Маргиналов конечно лучше бы просто уволить - руководить ими тяжело, а результата хорошего не получить

Аналитик, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Михаил Боднарук пишет:
Анатолий Курочкин пишет:

Так ведь модно нынче - чуть что - эджайл! Везде один сплошной эджайл! К месту и не к месту.

А в чем Вы видите принципиальную разницу между проектными граппами и Agile, кроме того, что Agile имеет более гибкую структуру.

Буду признателен услышать Ваше мнение. 

Вот мой вопрос и на него Вы так и не ответили. Попробуйте ещё раз это сделать, будет интересно узнать Ваше мнение. 

Ну давайте ещё раз, мне легко:

Анатолий Курочкин пишет:
Стоит ли терять время?

У Вас репутация человека, с которыми мне не хочется общаться - Вы удаляте всех несогласных. Можете смело удалить и это сообщение. Так Вам легче жить.

 

Начальник участка, Москва
Марат Бисенгалиев пишет:
Алексей Уланов пишет:
Как руководить хорошими, средними и маргиналами.

Маргиналов конечно лучше бы просто уволить - руководить ими тяжело, а результата хорошего не получить

Эм, представьте что есть локации где обитают только маргиналы. Ну вообще не с кем работать. Ну приезжаете Вы в папуа новую гвинею. Там местные аборигены курят что нибудь забористое и им видения какие то видятся. А делать надо что либо. Просто нет иных доступных кадров и отказ от исполнения теми кто есть в наличии это расписаться в профнепригодности.

Поэтому просто под каждую категорию нужен свой менеджмент. Курьезный случай: со мной работал старый бригадир который в бородатых советских годах помогал поднимать африку. Он рассказывал что в нагрузку к советским специалистам давали местных чернокожих ребят без счета в любом количестве. Однажды он пришел его черной бригады нет на работе. Пошел искать, они поймали на стройке варана и жарили его пропановым резаком. Приходу уважаемого бригадира они радовались поскольку наконец то у них появилась возможность угостить его вкусненьким.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Алексей Уланов пишет:
Эм, представьте что есть локации где обитают только маргиналы. Ну вообще не с кем работать. Ну приезжаете Вы в папуа новую гвинею. Там местные аборигены курят что нибудь забористое и им видения какие то видятся. А делать надо что либо.

Главное чтобы не съели. Но и в РФ такие места есть - могут и сожрать если не понравишься. Валить тайгу там наверное можно - а чем то серьёзным заниматься  я бы не рекомендовал.

Ну а что там за менеджмент я думаю и я и Вы знаете. Опыт накопили ещё в ГУИН а то и ГУЛаг

Генеральный директор, Москва
Алексей Уланов пишет:

Михаил, Вы прикалываетесь или серьезно? Я читаю Платона, Юнга, Кампинского, Щедровицкого и пр. 

На кой хрен мне детский сад? Ну там же явная глупость. Уже на стадии модели за рамками рацио. Есть психология, есть психиатрия, есть нейрофизиология и биохимия создание мотивационной теории даже в упрощенном виде подразумевает хотя бы поверхностное знакомство с этими областями. А ценность предлагаемой вами теории на уровне написанного грязным пальцем на двери общественного сортира.

Я с Вами абсолютно согласен, ценность этой теории мотивации Владимира Герчикова именно примерно на том, уровне, что Вы и сказали.

Она создана на основе работы Герчикова на заводе в 60-х годах, то есть это мотивация, созданная в условиях тоталитарного государства, когда у работника не было ни прав, ни уровня образования, ни нормальных материальных условий. То есть, эта теория мотивация хорошо работает в Северной Корее, ну и на тех предприятиях России, где все ещё сохраняются такие же нормы управления.

Пример трагедии с шахтой Лисивяжной, показывает, что такое отношение к сотрудникам и стиль управления все ещё сохраняется в сырьевых компаниях.

Думаю, что у Вас на стройке тоже такие же проблемы в управлении, как и на шахтах. 

Я предложил Вам эту территорию мотивации, так как Вы использовали слово маргиналы, Герчиков тоже использует такое же понятие, он называет таких людей люмпенизированными, на основании только того, что у них есть мотивации избегания, а не достижения. 

Я не считаю, что наличие мотивации избегания, это вина сотрудников, это вина всегда руководителя, поэтому мне эта теория категорически не нравится, так как она не объективна. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Опубликован рейтинг городов России по доступности высокооплачиваемой работы

Хуже всего обстоят дела в Волгограде и Омске.

Опубликован рейтинг лучших работодателей Top Employers Institute 2022

Всего в рейтинге 1857 компании, из них 24 – работающие в России.

Из каких сфер приходят работать в такси

Исследование сервиса «Ситимобил»: у 11% водителей такси раньше был собственный бизнес.

Спрос на отели России у бизнес-туристов полностью восстановился

По сравнению с 2020 годом востребованность номеров в российских отелях выросла на 91% и достигла показателей 2019 года.