Как оптимизировать бизнес-процессы при отсутствии воли «топов»?

Тема внедрения изменений, конечно же, не блещет новизной — очень наглядно и емко ситуация внедрения изменений описана Никколо Макиавелли: «Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому» — противопоставление слов «ярые противники» и «вялые сторонники» четко отражает суть внедрения инициатив.

Искусство системного мышления нам в помощь

Предлагаю разобрать процесс внедрения изменений для оптимизации бизнес-процессов компании, в тех случаях, когда запрос на данные изменения формируют сами подразделения без инициатив сверху. Многие с ходу могут заявить, что в условиях отсутствия желания топ-менеджмента задача это бесперспективная и не имеющая шансов на успех, и все попытки обречены на провал, но все же я попытаюсь поделиться своим реализованным опытом опираясь на системный подход и системное мышление.

Разбираясь с понятием «системного мышления» наткнулся на тотальное и полное непонимание данного термина со стороны абсолютного большинства окружающих людей. А понимание данного термина позволяет решать множество задач и не тратить времени на преодоление неизбежных внутренних разногласий между подразделениями.

Не буду вдаваться подробно в теоретические основы системного мышления — очень толково теория представлена в книге О’Коннор Джозеф «Искусство системного мышления. Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем». Из представленных в данной книге материалов процитирую: «Системное мышление обращено к целому и его частям, а также к связям между частями… Если сконцентрировать внимание на характере связей, существующих между элементами системы, а не на самих частях, то открывается поразительный факт. Системы, состоящие из частей абсолютно разной природы, имеющих совершенно несхожие функции, подчиняются одним и тем же общим законам организации. Их поведение зависит не от природы и свойств образующих их частей, а от того, как эти части соединены между собой. В силу этого можно предсказывать поведение систем, даже если у нас нет детальных знаний об их частях». Исходя из этих умозаключений предлагаю рассмотреть представленную проблему.

При опросе выявлено, что большинство людей под системным мышлением и системным подходом понимают необходимость при принятии решения рассматривать множество факторов, влияющих на качество принимаемого решения, то есть при принятии решения о введении изменений в организации необходимо учесть фазу жизненного цикла организации, взвесить доводы «За» и «Против», учесть ситуацию на рынке и т. д. и т. п.

Но дело в том, что системный подход это несколько другое — каждую организацию следует рассматривать как систему с наличием в ней усиливающейся петли обратной и балансировочной связи — организация это не просто конгломерат разнородных подразделений, но и сеть взаимосвязей. Визуализировать это можно в виде паутины, в которой бизнес-процессами будут являться ее нити, соединяющие различные подразделения, а точки пересечения будут являться узлами пересечения бизнес-процессов.

Визуальное представление в виде паутины позволяет представить, к примеру, что пытаясь внедрить изменение в какой-либо бизнес-процесс — вы давите на узел паутины и она начинает сопротивляться вносимым изменениям за счет наличия петли усиливающейся обратной связи — обратите внимание, что сопротивляется не само подразделение (хотя и это не исключено), которое подвергнулось воздействию, а вся паутина пытается упруго вернуть затронутый узел в исходное положение.

На примере можно представить, что вы занялись реорганизацией отдела закупок, который связан сложившимися (подчеркну, что именно — сложившимися, а не целенаправленно выстроенными) бизнес-процессами с финансовой службой, бухгалтерией и службой логистики, при этом внедрение изменений идет туго и со скрипом — паутина рвется, получается, что сопротивляется не сам отдел закупок как таковой, а его через упругие связи от изменений удерживают перечисленные соседи — бухгалтерия, финансовая служба и т. д.

Понимание этого избавит вас от неизбежного психологического дискомфорта, а также позволит сгладить возникающее раздражение и недопонимание между сотрудниками различных подразделений. К примеру, мне довольно-таки часто приходиться разъяснять своим сотрудником и гасить их искреннее возмущение и негодование, когда их разумные инициативы по внедрению изменений отвергаются безапеллиационно и иногда даже грубовато, хотя, казалось бы — общее дело делаем!

В общем еще раз подчеркну, что системный подход призывает рассматривать организации как системы, внесение изменений в которые всегда встречает сопротивление за счет петли усиливающейся обратной связи и понимание этого должно настраивать вас на философское отношение к неприятию разумных, более того — очевидных и необходимых изменений.

Что делать и когда возникают проблемы?

Как уже сказано — проблемы с внедрением изменений возникают тогда, когда инициатива исходит от руководителей подразделений или самих сотрудников при этом топ-менеджемент в силу ряда причин данным вопросом не заинтересовался и необходимой поддержки не оказывает.

На мой взгляд, внедрение подобных изменений все же возможно в первую очередь за счет простого понимания причин сопротивления и планомерного выдвижения своих инициатив по оптимизации — «спрямлению» бизнес-процессов.

Когда соседнее подразделение категорически отвергает все ваши инициативы я предлагаю часть вновь навязываемых изменений выполнять собственными силами. К примеру, если отдел закупок не формирует план контрактации и по этой причине постоянно ведется закупка не исходя из сроков поставки, которые могут доходить до 6-12 месяцев, а исходя из потребности на ближайшие 2-3 месяца — в таком случае функцию подготовки графика контрактации следует взять на себя. Понятно, что не совсем разумно делать чужую работу, но дело в том, что разумная словесная полемика с предложением в духе: «Почему бы одному внятному человеку не выслушать другого внятного человека?» вкупе с планомерной презентацией полученных результатов приводит к тому, что бизнес-процесс все же «спрямляется» и очевидное удобство внесенных изменений заставляет ваших коллег все же принять вашу инициативу и начать исполнять данную функцию самостоятельно.

Безусловно, возможен и полный крах вашей затеи, но тут уже все зависит от вас — искусство системного мышления позволяет вам справиться с главным препятствием — когда желание что-либо оптимизировать натыкается на глухую стену и понимание причин такового поведения не вызывает лично у вас и ваших подчиненных унылого безразличия к работе.

Спокойно-доброжелательное отношение к откровенному, на ваш взгляд, хамству позволяет добиться нужного результата. Ведь теперь вы понимаете причины неприятия ваших идей и то, что вам ранее казалось нахальным и хамским отношением превращается в конкретную задачу по достижению своей цели, с которой становится ясно как справляться — с буддийским спокойствием…

Фото: pixabay.com

Комментарии
Менеджер, Орск

Хорошо написано. Жизненно. Только тут как в анекдоте "есть один нюанс", вы начинаете с огнём в очах, личным примером как заправский комиссар НКВД вдохновлять на изменения. Но у вас нет маузера и поэтому "Основной императив" вы использовать не можете. А на все остальное коллеги вам говорят "да мы это уже пробовали это никому на фиг не надо. Мучайся если хочется" и оставляю вас возиться одного. Начальство поскольку "жираф большой ему видней" выслушает но откажет. А если начальство много то это уже "стадо" жирафов. Затопчут на фиг. "Инициатива наказуема"и" инициатива  состоит в половой связи с инициатором" эти две методы активно используются в российской управленческой традиции. Так что можно но смотря где и с кем. А то у нас любят чтобы "с низу" молчали или радостно повизгивали. 

Менеджер, Краснодар

... как говорил герой одного фильма "план был неплох, но..." - автор так и не смог предложить внятного организационного (!) решения. Из за не владения инструментами организационного проектирования, без практики осуществления управленческого аудита. Что касается "воли собстенника" или "наёмного гендира" - нет их - ищите другую компанию где ваши усилия будут оценены по достоинствву. И помогите, ради всего святого сделать так, чтобы такая "безалаберная" с коммерческой точки структура как можно быстрее "утонула".

Вице-президент, зам. гендиректора, Москва
Нихана Ненашева пишет:
автор так и не смог предложить внятного организационного (!) решения

Ранее уже приходилось комментировать подобные высказывания - в ходе получения бизнес-образования я с удивлением обнаружил, что поиском "волшебной таблетки" для решения любой проблемы с пошаговой инструкцией озабочены все управленцы, в том числе и те, кто совместно со мной постигал науку управления. Это заблуждение и тема отдельной статьи, которую я планиурую опубликовать - для действительно сложных (нетиповых) проблем универсальных решений не существует.

Ну а в целом - очень верное замечание "ищите другую компанию где ваши усилия будут оценены по достоинству".

Я обращаюсь к тем, кто уходить не хочет, именно что "не хочет", а не "не может".

Вице-президент, зам. гендиректора, Москва
Алексей Комлев пишет:
вы начинаете с огнём в очах

Вот уж чего не надо в таких случаях так это именно подобного отношения.

Очень доступно теория взаимоотношений компании и сотрудников описана в книге Александра Фридмана "Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя" - это конфронтация, саботаж, имитация, исполнительность, лояльность и вовлеченость.

Привлечение "вовлеченных" сотрудников при внедрении изменений снизу только усугубит ситуацию и точно приведет острому конфликту.

Алексей Комлев пишет:
"Инициатива наказуема"

Это да, конечно... лучше уж пусть все останется как есть и "в курилке" или "на кухне" мы порассуждаем "как все на самом деле должно быть устроено в компании".Это Ваше право - я не к революции призываю, а к улучшению качества собственной жизни - либо смиритесь либо меняйте, но спокойно и без нервотрепки.

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Николай Князев пишет:
Привлечение "вовлеченных" сотрудников при внедрении изменений снизу только усугубит ситуацию и точно приведет острому конфликту.

на основании чего вы так думаете?

Вице-президент, зам. гендиректора, Москва
Валерий Андреев пишет:
на основании чего вы так думаете?

Вовлеченный сотрудник позволяет себе брать на себя больше полномочий, чем ему их  отпущено и на критику реагирует своеобразно, считая свою преданность вверенному делу своего рода индульгенцией.

"Неспособность к последовательной и системной работе, стремление решить любую задачу лихим наскоком, а в случае неудачи – быстро атаковать следующую цел" - цитата из книги А.Фридмана - о "вовлеченных" сотрудниках.

Руководитель группы, Германия
Николай Князев пишет:
"Неспособность к последовательной и системной работе, стремление решить любую задачу лихим наскоком, а в случае неудачи – быстро атаковать следующую цел" - цитата из книги А.Фридмана - о "вовлеченных" сотрудниках.

Ох, как это мне все знакомо...

Дальше идут мысленные идиоматические "нефорумные", но искренние выражения.

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Николай Князев пишет:
Вовлеченный сотрудник позволяет себе брать на себя больше полномочий, чем ему их  отпущено и на критику реагирует своеобразно, считая свою преданность вверенному делу своего рода индульгенцией. "Неспособность к последовательной и системной работе, стремление решить любую задачу лихим наскоком, а в случае неудачи – быстро атаковать следующую цел" - цитата из книги А.Фридмана - о "вовлеченных" сотрудниках.

Николай, я вот вижу здесь несколько разных типажей.

Преданность делу. Разве не этого ждут наниматели? И разве справедливо нам давать одинаковые характеристики тем, кто предан и болеет за дело и, оценивая себя причастным к общему делу, и тем самым имея всё-таки моральное право давать советы и не принимать на себя всю критику и, кто якобы болеет и предан и ведёт себя вне принятых рамок в компании? Речь здесь не об индульгенции, а скорее всего о роли некоего лидера формирующего мнения к которому прислушиваются. Он ведь тоже может быть в рамках системы.

Вице-президент, зам. гендиректора, Москва
Валерий Андреев пишет:
Преданность делу. Разве не этого ждут наниматели?

Ждут, безусловно. Но в описанной ситуации привлечение сотрудников для решения поднятой в статье проблемы "с горящими глазами" только лишь усугубит ситуацию - Вы только представьте - полный энтузиазма сотрудник при оптимизации работы натыкается на холодное безразличие коллег... В таком случае при отсутствии поддержки "топов" обличительные речи с обвинениями сотрудников в бездеятельности точно не помогут.

Валерий Андреев пишет:
И разве справедливо нам давать одинаковые характеристики тем, кто предан и болеет за дело и, оценивая себя причастным к общему делу, и тем самым имея всё-таки моральное право давать советы и не принимать на себя всю критику и, кто якобы болеет и предан и ведёт себя вне принятых рамок в компании?

На мой взгляд это правильней классифицировать как "лояльность". Но суть не в понятиях и применении одинаковых характеристик. А.Фридман привел интересные наблюдения - с ними можно не соглашаться, но сути это не меняет.

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Николай Князев пишет:
Валерий Андреев пишет:Преданность делу. Разве не этого ждут наниматели? Ждут, безусловно. Но в описанной ситуации привлечение сотрудников для решения поднятой в статье проблемы "с горящими глазами" только лишь усугубит ситуацию - Вы только представьте - полный энтузиазма сотрудник при оптимизации работы натыкается на холодное безразличие коллег... В таком случае при отсутствии поддержки "топов" обличительные речи с обвинениями сотрудников в бездеятельности точно не помогут.

Согласен. Надо получить согласие на полную поддержку со стороны рук-ва, иначе сожрут.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
4
Где качество ???
Михаил Лурье
Ползучестью называют явление непрерывной пластической деформации под действием постоянного напря...
Все дискуссии