Почему внедрять изменения в компании должны особые люди

Если быть честным перед собой, такой вопрос ставили многие. Как бы достичь лучших результатов, не ломая того, что выстроено, оправдало себя, и уже стало комфортным? Увы, но даже осознанные и крайне необходимые изменения в компаниях реализуются с большим трудом. Постоянно срываются графики работ, не выделяются нужные ресурсы. И цель ускользает, становясь призраком. В общем, изменения проигрывают текучке. И это далеко не единичный случай.

Так почему на эти грабли не устают наступать сотни руководителей? Дело здесь вот в чем. Всех сотрудников можно условно разделить на «процессных» и «проектных». Если первые отлично справляются с текущими задачами, то для вторых текучка – это адские муки. И наоборот, «проектник» отлично умеет найти и изменить что-то к лучшему, а «процессник» будет ждать указаний и ругаться на неопределенность правил игры и текущую загрузку.

Беда начинается тогда, когда игнорируя вышесказанное, руководитель пытается нагрузить операционного менеджера («процессника») задачами по изменению того, чем он занят повседневно. Это порождает очевидный конфликт – очень сложно, с одной стороны, поддерживать систему в штатном режиме, а с другой стороны, пытаться ее изменить (а то и вовсе сломать). Это примерно то же самое, что пытаться сделать капремонт двигателя на ходу.

Пробовали убедить руководителя подразделения уволить часть сотрудников (пусть даже у вас есть технология, позволяющая повысить производительность и делать все то же самое меньшим числом)? Снижается его значимость, контролируемый им бюджет. Дальше все понятно. В чем выход? Просто это работа для разных людей. Некоторые, понимая это, меняют менеджмент на период проведения реформ, а потом, опять нанимают «стабильных» эксплуатантов. Но это довольно рискованное и дорогое удовольствие.

Есть другой способ управления изменениями: создание проектных офисов. В этом случае обслуживанием текущих клиентов, в рамках существующих процессов, будут заниматься одни люди, а реформами, о которых зависит будущее компании, – другие. Герман Греф в своих недавних выступлениях называет такие компании бимодальными, то есть имеющими две вершины управления. Причем проектная ветка управления может быть реализована разными способами и средствами. Это может быть штаб при высшем руководстве из числа доверенных сотрудников, или распределенный проектный офис (с проникновением во все необходимые подразделения), или один штатный топ-менеджер, работающий с внешними экспертами/консультантами, и др.

По большому счету, бюджет и размер такого проектного офиса прямо пропорционален амбициозности планов компании. Чем круче планы, тем больше затрат на такой, своего рода, НИОКР. И наоборот, компании, игнорирующие такие активности, тем самым ясно говорят – мы намерены выжать все из текущей модели, а дальше – хоть трава не расти.

Фактически, все усилия менеджмента фокусируются в этом случае на первом квадранте известной матрицы Эйзенхауэра (и еще перепадает четвертому!), второй же квадрант «финансируется» вниманием по остаточному принципу.

А что это за проектные офисы такие? Например, функциями таких проектных офисов могут быть:

  • сбор информации и анализ трендов в экономике, политике, социально-трудовой сфере, технологиях и других факторов влияния на бизнес;
  • анализ текущих показателей эффективности бизнес-процессов (производительности труда, продаж, клиентского сервиса, себестоимости, непроизводственных расходов) и выявление узких мест, точек роста;
  • проведение форсайтов и разработка стратегических (краткосрочных, среднесрочных, долгосрочных) планов, дорожных карт и отдельных проектов изменений;
  • разработка и вывод на рынок новых продуктов, диверсификация;
  • мониторинг внешних и внутренних факторов развития, анализ и отслеживание сценариев развития;
  • работа с рисками;
  • управление внедрением изменений, реинжиниринг оргструктур и бизнес-процессов, регламентов и правил, технологическое перевооружение;
  • работа с персоналом (и прежде всего, с менеджментом), чтобы изменения в компании были корректно имплементированы, и никто не потерял ориентиры.

Эти люди – инженеры и механики, обслуживающие вашу бизнес-машину. Они должны помогать «операторам» быть актуальными и вооруженными завтра. Им не интересно «брать больше и кидать дальше». Их мотивация в том, чтобы такая машина блестела, работала как часы и ехала в перспективном направлении.

Важный момент: такая структура должна обладать всей полнотой информации о бизнесе и иметь широкие полномочия и авторитет. А значит, быть подчинена непосредственно людям, принимающим решения (CEO или совету директоров). В то же время, следует избегать их самоизоляции от текущих дел компании, не давать им уединиться в хрустальной башне наедине со своими мечтами. Для этого могут использоваться ротации персонала, совместные (с операционными менеджерами) рабочие группы, персональная ответственность за результаты проектов.

К сожалению, наиболее часто встречающаяся ситуация выглядит так: один руководитель пытается рулить текущими задачами (в режиме пожарника-супермена), а в «свободное время» (ха!) анализировать, принимать решения, планировать и пытаться реализовывать изменения. Надо признать, многим это, в какой-то степени, удается.

Правда в последнее время, внешняя среда совсем перестала давать нам скучать и эти функции все сложнее выполнять одному. Может, пришло время проектного офиса изменений?

Расскажите коллегам:
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: представления о различиях поколений преувеличены

Выяснилось, что для успешной работы с «зумерами», скорее, нужна не отдельная система мотивации, а корректировка ее некоторых элементов.

Компания Ventra приобретает бизнес Kelly в России

В настоящее время команда российского подразделения Kelly продолжает работать в штатном режиме.

Опубликован рейтинг самых стрессовых профессий

Профессия учителя возглавила список самых стрессовых, по мнению россиян.

По каким причинам россияне используют не все дни отпуска

Только половина россиян использует все дни отпуска в течение года.