Почему внедрять изменения в компании должны особые люди

Если быть честным перед собой, такой вопрос ставили многие. Как бы достичь лучших результатов, не ломая того, что выстроено, оправдало себя, и уже стало комфортным? Увы, но даже осознанные и крайне необходимые изменения в компаниях реализуются с большим трудом. Постоянно срываются графики работ, не выделяются нужные ресурсы. И цель ускользает, становясь призраком. В общем, изменения проигрывают текучке. И это далеко не единичный случай.

Так почему на эти грабли не устают наступать сотни руководителей? Дело здесь вот в чем. Всех сотрудников можно условно разделить на «процессных» и «проектных». Если первые отлично справляются с текущими задачами, то для вторых текучка – это адские муки. И наоборот, «проектник» отлично умеет найти и изменить что-то к лучшему, а «процессник» будет ждать указаний и ругаться на неопределенность правил игры и текущую загрузку.

Беда начинается тогда, когда игнорируя вышесказанное, руководитель пытается нагрузить операционного менеджера («процессника») задачами по изменению того, чем он занят повседневно. Это порождает очевидный конфликт – очень сложно, с одной стороны, поддерживать систему в штатном режиме, а с другой стороны, пытаться ее изменить (а то и вовсе сломать). Это примерно то же самое, что пытаться сделать капремонт двигателя на ходу.

Пробовали убедить руководителя подразделения уволить часть сотрудников (пусть даже у вас есть технология, позволяющая повысить производительность и делать все то же самое меньшим числом)? Снижается его значимость, контролируемый им бюджет. Дальше все понятно. В чем выход? Просто это работа для разных людей. Некоторые, понимая это, меняют менеджмент на период проведения реформ, а потом, опять нанимают «стабильных» эксплуатантов. Но это довольно рискованное и дорогое удовольствие.

Есть другой способ управления изменениями: создание проектных офисов. В этом случае обслуживанием текущих клиентов, в рамках существующих процессов, будут заниматься одни люди, а реформами, о которых зависит будущее компании, – другие. Герман Греф в своих недавних выступлениях называет такие компании бимодальными, то есть имеющими две вершины управления. Причем проектная ветка управления может быть реализована разными способами и средствами. Это может быть штаб при высшем руководстве из числа доверенных сотрудников, или распределенный проектный офис (с проникновением во все необходимые подразделения), или один штатный топ-менеджер, работающий с внешними экспертами/консультантами, и др.

По большому счету, бюджет и размер такого проектного офиса прямо пропорционален амбициозности планов компании. Чем круче планы, тем больше затрат на такой, своего рода, НИОКР. И наоборот, компании, игнорирующие такие активности, тем самым ясно говорят – мы намерены выжать все из текущей модели, а дальше – хоть трава не расти.

Фактически, все усилия менеджмента фокусируются в этом случае на первом квадранте известной матрицы Эйзенхауэра (и еще перепадает четвертому!), второй же квадрант «финансируется» вниманием по остаточному принципу.

А что это за проектные офисы такие? Например, функциями таких проектных офисов могут быть:

  • сбор информации и анализ трендов в экономике, политике, социально-трудовой сфере, технологиях и других факторов влияния на бизнес;
  • анализ текущих показателей эффективности бизнес-процессов (производительности труда, продаж, клиентского сервиса, себестоимости, непроизводственных расходов) и выявление узких мест, точек роста;
  • проведение форсайтов и разработка стратегических (краткосрочных, среднесрочных, долгосрочных) планов, дорожных карт и отдельных проектов изменений;
  • разработка и вывод на рынок новых продуктов, диверсификация;
  • мониторинг внешних и внутренних факторов развития, анализ и отслеживание сценариев развития;
  • работа с рисками;
  • управление внедрением изменений, реинжиниринг оргструктур и бизнес-процессов, регламентов и правил, технологическое перевооружение;
  • работа с персоналом (и прежде всего, с менеджментом), чтобы изменения в компании были корректно имплементированы, и никто не потерял ориентиры.

Эти люди – инженеры и механики, обслуживающие вашу бизнес-машину. Они должны помогать «операторам» быть актуальными и вооруженными завтра. Им не интересно «брать больше и кидать дальше». Их мотивация в том, чтобы такая машина блестела, работала как часы и ехала в перспективном направлении.

Важный момент: такая структура должна обладать всей полнотой информации о бизнесе и иметь широкие полномочия и авторитет. А значит, быть подчинена непосредственно людям, принимающим решения (CEO или совету директоров). В то же время, следует избегать их самоизоляции от текущих дел компании, не давать им уединиться в хрустальной башне наедине со своими мечтами. Для этого могут использоваться ротации персонала, совместные (с операционными менеджерами) рабочие группы, персональная ответственность за результаты проектов.

К сожалению, наиболее часто встречающаяся ситуация выглядит так: один руководитель пытается рулить текущими задачами (в режиме пожарника-супермена), а в «свободное время» (ха!) анализировать, принимать решения, планировать и пытаться реализовывать изменения. Надо признать, многим это, в какой-то степени, удается.

Правда в последнее время, внешняя среда совсем перестала давать нам скучать и эти функции все сложнее выполнять одному. Может, пришло время проектного офиса изменений?

Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии