Как оптимизировать бизнес-процессы при отсутствии воли «топов»?

Тема внедрения изменений, конечно же, не блещет новизной — очень наглядно и емко ситуация внедрения изменений описана Никколо Макиавелли: «Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому» — противопоставление слов «ярые противники» и «вялые сторонники» четко отражает суть внедрения инициатив.

Искусство системного мышления нам в помощь

Предлагаю разобрать процесс внедрения изменений для оптимизации бизнес-процессов компании, в тех случаях, когда запрос на данные изменения формируют сами подразделения без инициатив сверху. Многие с ходу могут заявить, что в условиях отсутствия желания топ-менеджмента задача это бесперспективная и не имеющая шансов на успех, и все попытки обречены на провал, но все же я попытаюсь поделиться своим реализованным опытом опираясь на системный подход и системное мышление.

Разбираясь с понятием «системного мышления» наткнулся на тотальное и полное непонимание данного термина со стороны абсолютного большинства окружающих людей. А понимание данного термина позволяет решать множество задач и не тратить времени на преодоление неизбежных внутренних разногласий между подразделениями.

Не буду вдаваться подробно в теоретические основы системного мышления — очень толково теория представлена в книге О’Коннор Джозеф «Искусство системного мышления. Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем». Из представленных в данной книге материалов процитирую: «Системное мышление обращено к целому и его частям, а также к связям между частями… Если сконцентрировать внимание на характере связей, существующих между элементами системы, а не на самих частях, то открывается поразительный факт. Системы, состоящие из частей абсолютно разной природы, имеющих совершенно несхожие функции, подчиняются одним и тем же общим законам организации. Их поведение зависит не от природы и свойств образующих их частей, а от того, как эти части соединены между собой. В силу этого можно предсказывать поведение систем, даже если у нас нет детальных знаний об их частях». Исходя из этих умозаключений предлагаю рассмотреть представленную проблему.

При опросе выявлено, что большинство людей под системным мышлением и системным подходом понимают необходимость при принятии решения рассматривать множество факторов, влияющих на качество принимаемого решения, то есть при принятии решения о введении изменений в организации необходимо учесть фазу жизненного цикла организации, взвесить доводы «За» и «Против», учесть ситуацию на рынке и т. д. и т. п.

Но дело в том, что системный подход это несколько другое — каждую организацию следует рассматривать как систему с наличием в ней усиливающейся петли обратной и балансировочной связи — организация это не просто конгломерат разнородных подразделений, но и сеть взаимосвязей. Визуализировать это можно в виде паутины, в которой бизнес-процессами будут являться ее нити, соединяющие различные подразделения, а точки пересечения будут являться узлами пересечения бизнес-процессов.

Визуальное представление в виде паутины позволяет представить, к примеру, что пытаясь внедрить изменение в какой-либо бизнес-процесс — вы давите на узел паутины и она начинает сопротивляться вносимым изменениям за счет наличия петли усиливающейся обратной связи — обратите внимание, что сопротивляется не само подразделение (хотя и это не исключено), которое подвергнулось воздействию, а вся паутина пытается упруго вернуть затронутый узел в исходное положение.

На примере можно представить, что вы занялись реорганизацией отдела закупок, который связан сложившимися (подчеркну, что именно — сложившимися, а не целенаправленно выстроенными) бизнес-процессами с финансовой службой, бухгалтерией и службой логистики, при этом внедрение изменений идет туго и со скрипом — паутина рвется, получается, что сопротивляется не сам отдел закупок как таковой, а его через упругие связи от изменений удерживают перечисленные соседи — бухгалтерия, финансовая служба и т. д.

Понимание этого избавит вас от неизбежного психологического дискомфорта, а также позволит сгладить возникающее раздражение и недопонимание между сотрудниками различных подразделений. К примеру, мне довольно-таки часто приходиться разъяснять своим сотрудником и гасить их искреннее возмущение и негодование, когда их разумные инициативы по внедрению изменений отвергаются безапеллиационно и иногда даже грубовато, хотя, казалось бы — общее дело делаем!

В общем еще раз подчеркну, что системный подход призывает рассматривать организации как системы, внесение изменений в которые всегда встречает сопротивление за счет петли усиливающейся обратной связи и понимание этого должно настраивать вас на философское отношение к неприятию разумных, более того — очевидных и необходимых изменений.

Что делать и когда возникают проблемы?

Как уже сказано — проблемы с внедрением изменений возникают тогда, когда инициатива исходит от руководителей подразделений или самих сотрудников при этом топ-менеджемент в силу ряда причин данным вопросом не заинтересовался и необходимой поддержки не оказывает.

На мой взгляд, внедрение подобных изменений все же возможно в первую очередь за счет простого понимания причин сопротивления и планомерного выдвижения своих инициатив по оптимизации — «спрямлению» бизнес-процессов.

Когда соседнее подразделение категорически отвергает все ваши инициативы я предлагаю часть вновь навязываемых изменений выполнять собственными силами. К примеру, если отдел закупок не формирует план контрактации и по этой причине постоянно ведется закупка не исходя из сроков поставки, которые могут доходить до 6-12 месяцев, а исходя из потребности на ближайшие 2-3 месяца — в таком случае функцию подготовки графика контрактации следует взять на себя. Понятно, что не совсем разумно делать чужую работу, но дело в том, что разумная словесная полемика с предложением в духе: «Почему бы одному внятному человеку не выслушать другого внятного человека?» вкупе с планомерной презентацией полученных результатов приводит к тому, что бизнес-процесс все же «спрямляется» и очевидное удобство внесенных изменений заставляет ваших коллег все же принять вашу инициативу и начать исполнять данную функцию самостоятельно.

Безусловно, возможен и полный крах вашей затеи, но тут уже все зависит от вас — искусство системного мышления позволяет вам справиться с главным препятствием — когда желание что-либо оптимизировать натыкается на глухую стену и понимание причин такового поведения не вызывает лично у вас и ваших подчиненных унылого безразличия к работе.

Спокойно-доброжелательное отношение к откровенному, на ваш взгляд, хамству позволяет добиться нужного результата. Ведь теперь вы понимаете причины неприятия ваших идей и то, что вам ранее казалось нахальным и хамским отношением превращается в конкретную задачу по достижению своей цели, с которой становится ясно как справляться — с буддийским спокойствием…

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель проекта, Москва

Тема весьма полезная. Статья интересная, но не полная. 

1. Про системное мышление сказано хорошо. Можно смотреть на задачу с точки зрения "система-паутина", а можно и с проектной точки зрения - Заказчик-РП-Заинтересованные стороны. Различные взгляды и подходы, но смысл один и тот же. В общем правильный подход.

2. А вот примеров мало. Делать чужую работу чтобы получить свой результат? Да. Бывает. Только Америку это не открывает и вот почему.

По моему личному опыту в значительной части организаций, называющих себя элитой проектного бизнеса, не важно в какой отрасли, фронт-офис постоянно делает работу обеспечивающих служб. Хоть вот Договор написать - пишет РП, а не юрслужба. И вот хоть ты тресни, подрядчик нужен тебе, проект делаешь ты - вот и иди делай чужую работу.

3. Ну и ещё. Оптимизм это хорошо. Однако любая деятельность по оптимизации процессов может быть отнесена к проектной. А проекту, согласно теории, требуется: Заказчик, Куратор, Исполнитель, Инициатор (Энтузиаст).

Если у вас нет Инициатора (Энтузиаста) - изменения некому начать;

Если нет Исполнителя - изменения некому делать;

Если нет Заказчика - изменения умрут потому, что нужны только Инициатору (Энтузиасту). Как энтузиазм кончится, так и умрут.

Если нет Куратора - не хватит полномочий. Ну поделаете вы немного чужую работу и устанете, но ничего не внедрите.

Так вот это всё к чему? А к тому, что нужно идти не от состава работ (внедрение изменений в абстрактную работу отдела продаж), а от Заинтересованных сторон и структуры проекта. И на этапе подобного анализа становится понятно, что возможно и нужно сделать, чтобы работы выполнить. Или лучше вообще не начинать, потому что на оптимизме мы доедем только до момента, когда "жена из дома начнёт выгонять" :)))

Руководитель проекта, Москва

Что же касается способов повышения вероятноти достижения результатов, то их масса. Например:

  1. Продажа оптимизации вышестоящим руководителям с целью получения Заказчика и Куратора;
  2. Разъяснительная работа на уровне других Заинтересованных сторон о плюсах оптимизации процесов для вовлечения руководства подразделений;
  3. Искусственное создание заинтересованности путйм организации "внешних воздействий". Когда дружественный внешний Заказчик просит доработать процессы компании;
  4. Взятие на себя части (как уже говорилось автором) либо всей работы;
  5. Создание агентов изменений внизу через официальные поручения или опять-таки разъяснения;
  6. Манипуляции различного вида на различном уровне и так далее.
Исполнительный директор, Москва
Платон Миронов пишет:

Что же касается способов повышения вероятноти достижения результатов, то их масса. Например:

  1. Продажа оптимизации вышестоящим руководителям с целью получения Заказчика и Куратора;
  2. Разъяснительная работа на уровне других Заинтересованных сторон о плюсах оптимизации процесов для вовлечения руководства подразделений;
  3. Искусственное создание заинтересованности путйм организации "внешних воздействий". Когда дружественный внешний Заказчик просит доработать процессы компании;
  4. Взятие на себя части (как уже говорилось автором) либо всей работы;
  5. Создание агентов изменений внизу через официальные поручения или опять-таки разъяснения;
  6. Манипуляции различного вида на различном уровне и так далее.

Платон, большое Вам спасибо за дополнение! Прочитав Ваш отзыв - вынужден признать, что статья не полная - стрмеление к лаконичности меня подвело. Тем не менее, хочу добавить:

Первый резонный вопрос, который возникает при прочтении заголовка скорее всего звучит примерно следующим образом: «Зачем и для кого что-то улучшать, если никому это не нужно?». Нужно. Основных причин две::

1) Для себя – надоело ходить по кругу и каждый раз наступать на одни и те же грабли.

2) Для себя – когда в компании происходит что-нибудь действительно серьезное (налетели на крупный штраф, катастрофически сорвали сроки, сорвался серьезный тендер и т.п.), а вы при этом неоднократно об этом предупреждали и назойливо обращались к руководству, но безрезультатно – вероятнее всего, заявить с торжествующим видом: «Я же говорил!» у вас не получится… Лично мне это возвращалось обратно два раза с по-своему «гениальными» формулировками: «Вы не были достаточно убедительным.» и «Ты слишком тихо стучался в закрытую дверь.» - вот так, ровно и без эмоций. Так обычно отвечают именно топ-менеджеры крупных компаний (под крупными компаниями я подразумеваю компании, которые входят в первые 500 компаний по объемам годовой выручки по данным портала «РБК») – в таких компаниях цена ошибки слишком высока, чтобы принять ее на свой счет не задумываясь о последствиях. Необходимо отметить, что вменяемый руководитель среднего звена скорее всего признает ошибку, но не люди «высокого полета» - проверено.

Поэтому – работать над улучшениями нужно, хотя в описанных условиях это действительно сложно.

Исполнительный директор, Москва

Особое внимание хочу обратить на то, что часть работы другого подразделения все же придется взять на себя, возможно, добровольно взваленные на свои плечи обязанности в вашем ведении так и останутся… соседи лишь облегченно вздохнут и будут посмеиваться, но тут уж думать вам – о двух причинах, которые подталкивают к этому сказано выше. Наиболее вероятен подобный исход при взаимодействии со службой продаж – люди там, не то что бы беспринципные, но достаточно циничные и ожидать от них того, что они одумаются и начнут вам помогать - не стоит, хотя и в этом есть смысл – служба продаж должна все свое время посвящать взаимодействию с клиентом и работать «в поле», а не заниматься внутренней перепиской, оптимизацией и отчетностью.

Исполнительный директор, Москва

Также следует отметить, что в международных корпорациях внедрение инициатив «снизу» дело сложное и на практике трудновыполнимое по причине наличия четко прописанных процедур, в том числе и «правил внедрения изменений» - инициация проекта, защита инвестиционного проекта с указанием срока окупаемости, экономического эффекта и т.п. Зачастую регламент по внесению изменений напрочь отбивает охоту этим заниматься, но все же можно попробовать, повторюсь, «для себя» - плыть против течения всегда сложнее…

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Николай Князев пишет:
2) Для себя – когда в компании происходит что-нибудь действительно серьезное (налетели на крупный штраф, катастрофически сорвали сроки, сорвался серьезный тендер и т.п.), а вы при этом неоднократно об этом предупреждали и назойливо обращались к руководству, но безрезультатно – вероятнее всего, заявить с торжествующим видом: «Я же говорил!» у вас не получится…

А когда Вы это возьмете на себя и следующий раз налетите на крупный штраф (такой же или другой), то виноваты будете лично Вы? Инициатива, как известно, наказуема!

Виталий Елиферов +4100 Виталий Елиферов Менеджер, Москва

К сожалению, мое мнение (и 20-летний опыт) совпадают с мнение "с ходу". Автоматизировать бизнес-процессы можно, но возникает очень большой риск того, что автоматизация не совпадет со стратегией компании и автоматизированный БП через месяц не будет существовать в силу внешних и внутренних причин.

Очень высок риск бесполезной траты ресурсов, если ТОП-ы не проявляют в этом заинтересованности.

Исполнительный директор, Москва
Виталий Елиферов пишет:
Автоматизировать бизнес-процессы можно, но возникает очень большой риск того, что автоматизация не совпадет со стратегией компании и автоматизированный БП через месяц не будет существовать в силу внешних и внутренних причин.

Оптимизировать бизнес-процесс путем автоматизации невозможно. Автоматизации подлежат только оптимизированные БП.

Независимый директор, Москва

Сразу видно, что автор не внедрял по-серьёзному. Те, кто внедряли знают о том, что изменения не наступят без воли топ-менеджмента и его активного участия в процессе. Если такого желания нет - руководители подразделений развалят процесс внедрения изменений. Потому, что Макиавелли правильно скзал - им всем хорошо жилось до тебя и твоих изменений. Они обложились откатами, научились воровать деньги у Собственника, а иногда и вовсе делают это с разрешения генерального директора и заносят ему долю. А ты - прямая угроза их общему финансовому благополучию. Сопротивление почти всегда имеет коллективный характер и координируется кем-то одним. С этим надо уметь работать, иногда самыми жёсткими методами.

IT-менеджер, Мурманск

Ну в принципе и так все понятно. 
Попытка улучшить (ну в какой-то степени упростить свою работу) - возможно добиться лучших результатов по отделу, ну компании. - самолет точно не изобретен и не описан. 

в принципи любая система живет и меняется, да даже пример  вот пример - вчера вы решали вопросы через руководителя, со временем налаживаваются прямые связи между сотрудниками (так сказать появление "ключевых" сотрудников) ... с теме же отчетами и автоматизацией например повляются специалисты способные самостоятельно выудить отчет из системы, а не ждать информации от служб (так сказать "профессианализм" сотрудников). 
но все это слишком мелко и саморегулируемое (то что без топов делается и по сути должно делаться само), на что-то более серьезное нужны другие ресурсы , время и да часто деньги (да тоже время помноженное на ресурсы хотябы ) 

да можно теоретезировать. что если все так будет хорошо, то со временем изменения могут закрепиться !!! в приведенном в статье примере - закрепят отчет за тем кто сам стал его делать (да миллион раз так и было и это самый напрашиваемый результат по изменению , раз нет инициативы с верху, верх в лучшем случае закрепит то что вы самостоятельно нарегулировали )  !!!!
Ну или исключение если это все будет бесплатно (без трудозатрат) для всех , за исключением инициатора ... 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Пожар на складе Ozon: ущерб в 10 млрд рублей, компания выплатит компенсации продавцам

Основная версия пожара – поджог. Склад в Подмосковье уже не спасти.

Смена руководителя удержала бы от увольнения каждого пятого россиянина

Но чаще всего от увольнения сотрудники готовы отказаться при повышении зарплаты.

20% компаний увольняли персонал в 2022 году из-за остановки или ухода бизнеса

Большинство работодателей не спешат нанимать персонал в текущих условиях.

Сбер автоматизировал найм персонала через HeadHunter

Сбер повысил конверсию на холодной базе на 20% и исключил 60% неэффективных контактов.