Как оптимизировать бизнес-процессы при отсутствии воли «топов»?

Тема внедрения изменений, конечно же, не блещет новизной — очень наглядно и емко ситуация внедрения изменений описана Никколо Макиавелли: «Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому» — противопоставление слов «ярые противники» и «вялые сторонники» четко отражает суть внедрения инициатив.

Искусство системного мышления нам в помощь

Предлагаю разобрать процесс внедрения изменений для оптимизации бизнес-процессов компании, в тех случаях, когда запрос на данные изменения формируют сами подразделения без инициатив сверху. Многие с ходу могут заявить, что в условиях отсутствия желания топ-менеджмента задача это бесперспективная и не имеющая шансов на успех, и все попытки обречены на провал, но все же я попытаюсь поделиться своим реализованным опытом опираясь на системный подход и системное мышление.

Разбираясь с понятием «системного мышления» наткнулся на тотальное и полное непонимание данного термина со стороны абсолютного большинства окружающих людей. А понимание данного термина позволяет решать множество задач и не тратить времени на преодоление неизбежных внутренних разногласий между подразделениями.

Не буду вдаваться подробно в теоретические основы системного мышления — очень толково теория представлена в книге О’Коннор Джозеф «Искусство системного мышления. Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем». Из представленных в данной книге материалов процитирую: «Системное мышление обращено к целому и его частям, а также к связям между частями… Если сконцентрировать внимание на характере связей, существующих между элементами системы, а не на самих частях, то открывается поразительный факт. Системы, состоящие из частей абсолютно разной природы, имеющих совершенно несхожие функции, подчиняются одним и тем же общим законам организации. Их поведение зависит не от природы и свойств образующих их частей, а от того, как эти части соединены между собой. В силу этого можно предсказывать поведение систем, даже если у нас нет детальных знаний об их частях». Исходя из этих умозаключений предлагаю рассмотреть представленную проблему.

При опросе выявлено, что большинство людей под системным мышлением и системным подходом понимают необходимость при принятии решения рассматривать множество факторов, влияющих на качество принимаемого решения, то есть при принятии решения о введении изменений в организации необходимо учесть фазу жизненного цикла организации, взвесить доводы «За» и «Против», учесть ситуацию на рынке и т. д. и т. п.

Но дело в том, что системный подход это несколько другое — каждую организацию следует рассматривать как систему с наличием в ней усиливающейся петли обратной и балансировочной связи — организация это не просто конгломерат разнородных подразделений, но и сеть взаимосвязей. Визуализировать это можно в виде паутины, в которой бизнес-процессами будут являться ее нити, соединяющие различные подразделения, а точки пересечения будут являться узлами пересечения бизнес-процессов.

Визуальное представление в виде паутины позволяет представить, к примеру, что пытаясь внедрить изменение в какой-либо бизнес-процесс — вы давите на узел паутины и она начинает сопротивляться вносимым изменениям за счет наличия петли усиливающейся обратной связи — обратите внимание, что сопротивляется не само подразделение (хотя и это не исключено), которое подвергнулось воздействию, а вся паутина пытается упруго вернуть затронутый узел в исходное положение.

На примере можно представить, что вы занялись реорганизацией отдела закупок, который связан сложившимися (подчеркну, что именно — сложившимися, а не целенаправленно выстроенными) бизнес-процессами с финансовой службой, бухгалтерией и службой логистики, при этом внедрение изменений идет туго и со скрипом — паутина рвется, получается, что сопротивляется не сам отдел закупок как таковой, а его через упругие связи от изменений удерживают перечисленные соседи — бухгалтерия, финансовая служба и т. д.

Понимание этого избавит вас от неизбежного психологического дискомфорта, а также позволит сгладить возникающее раздражение и недопонимание между сотрудниками различных подразделений. К примеру, мне довольно-таки часто приходиться разъяснять своим сотрудником и гасить их искреннее возмущение и негодование, когда их разумные инициативы по внедрению изменений отвергаются безапеллиационно и иногда даже грубовато, хотя, казалось бы — общее дело делаем!

В общем еще раз подчеркну, что системный подход призывает рассматривать организации как системы, внесение изменений в которые всегда встречает сопротивление за счет петли усиливающейся обратной связи и понимание этого должно настраивать вас на философское отношение к неприятию разумных, более того — очевидных и необходимых изменений.

Что делать и когда возникают проблемы?

Как уже сказано — проблемы с внедрением изменений возникают тогда, когда инициатива исходит от руководителей подразделений или самих сотрудников при этом топ-менеджемент в силу ряда причин данным вопросом не заинтересовался и необходимой поддержки не оказывает.

На мой взгляд, внедрение подобных изменений все же возможно в первую очередь за счет простого понимания причин сопротивления и планомерного выдвижения своих инициатив по оптимизации — «спрямлению» бизнес-процессов.

Когда соседнее подразделение категорически отвергает все ваши инициативы я предлагаю часть вновь навязываемых изменений выполнять собственными силами. К примеру, если отдел закупок не формирует план контрактации и по этой причине постоянно ведется закупка не исходя из сроков поставки, которые могут доходить до 6-12 месяцев, а исходя из потребности на ближайшие 2-3 месяца — в таком случае функцию подготовки графика контрактации следует взять на себя. Понятно, что не совсем разумно делать чужую работу, но дело в том, что разумная словесная полемика с предложением в духе: «Почему бы одному внятному человеку не выслушать другого внятного человека?» вкупе с планомерной презентацией полученных результатов приводит к тому, что бизнес-процесс все же «спрямляется» и очевидное удобство внесенных изменений заставляет ваших коллег все же принять вашу инициативу и начать исполнять данную функцию самостоятельно.

Безусловно, возможен и полный крах вашей затеи, но тут уже все зависит от вас — искусство системного мышления позволяет вам справиться с главным препятствием — когда желание что-либо оптимизировать натыкается на глухую стену и понимание причин такового поведения не вызывает лично у вас и ваших подчиненных унылого безразличия к работе.

Спокойно-доброжелательное отношение к откровенному, на ваш взгляд, хамству позволяет добиться нужного результата. Ведь теперь вы понимаете причины неприятия ваших идей и то, что вам ранее казалось нахальным и хамским отношением превращается в конкретную задачу по достижению своей цели, с которой становится ясно как справляться — с буддийским спокойствием…

Фото: pixabay.com

Комментарии
Руководитель проекта, Москва

Тема весьма полезная. Статья интересная, но не полная. 

1. Про системное мышление сказано хорошо. Можно смотреть на задачу с точки зрения "система-паутина", а можно и с проектной точки зрения - Заказчик-РП-Заинтересованные стороны. Различные взгляды и подходы, но смысл один и тот же. В общем правильный подход.

2. А вот примеров мало. Делать чужую работу чтобы получить свой результат? Да. Бывает. Только Америку это не открывает и вот почему.

По моему личному опыту в значительной части организаций, называющих себя элитой проектного бизнеса, не важно в какой отрасли, фронт-офис постоянно делает работу обеспечивающих служб. Хоть вот Договор написать - пишет РП, а не юрслужба. И вот хоть ты тресни, подрядчик нужен тебе, проект делаешь ты - вот и иди делай чужую работу.

3. Ну и ещё. Оптимизм это хорошо. Однако любая деятельность по оптимизации процессов может быть отнесена к проектной. А проекту, согласно теории, требуется: Заказчик, Куратор, Исполнитель, Инициатор (Энтузиаст).

Если у вас нет Инициатора (Энтузиаста) - изменения некому начать;

Если нет Исполнителя - изменения некому делать;

Если нет Заказчика - изменения умрут потому, что нужны только Инициатору (Энтузиасту). Как энтузиазм кончится, так и умрут.

Если нет Куратора - не хватит полномочий. Ну поделаете вы немного чужую работу и устанете, но ничего не внедрите.

Так вот это всё к чему? А к тому, что нужно идти не от состава работ (внедрение изменений в абстрактную работу отдела продаж), а от Заинтересованных сторон и структуры проекта. И на этапе подобного анализа становится понятно, что возможно и нужно сделать, чтобы работы выполнить. Или лучше вообще не начинать, потому что на оптимизме мы доедем только до момента, когда "жена из дома начнёт выгонять" :)))

Руководитель проекта, Москва

Что же касается способов повышения вероятноти достижения результатов, то их масса. Например:

  1. Продажа оптимизации вышестоящим руководителям с целью получения Заказчика и Куратора;
  2. Разъяснительная работа на уровне других Заинтересованных сторон о плюсах оптимизации процесов для вовлечения руководства подразделений;
  3. Искусственное создание заинтересованности путйм организации "внешних воздействий". Когда дружественный внешний Заказчик просит доработать процессы компании;
  4. Взятие на себя части (как уже говорилось автором) либо всей работы;
  5. Создание агентов изменений внизу через официальные поручения или опять-таки разъяснения;
  6. Манипуляции различного вида на различном уровне и так далее.
Вице-президент, зам. гендиректора, Москва
Платон Миронов пишет:

Что же касается способов повышения вероятноти достижения результатов, то их масса. Например:

  1. Продажа оптимизации вышестоящим руководителям с целью получения Заказчика и Куратора;
  2. Разъяснительная работа на уровне других Заинтересованных сторон о плюсах оптимизации процесов для вовлечения руководства подразделений;
  3. Искусственное создание заинтересованности путйм организации "внешних воздействий". Когда дружественный внешний Заказчик просит доработать процессы компании;
  4. Взятие на себя части (как уже говорилось автором) либо всей работы;
  5. Создание агентов изменений внизу через официальные поручения или опять-таки разъяснения;
  6. Манипуляции различного вида на различном уровне и так далее.

Платон, большое Вам спасибо за дополнение! Прочитав Ваш отзыв - вынужден признать, что статья не полная - стрмеление к лаконичности меня подвело. Тем не менее, хочу добавить:

Первый резонный вопрос, который возникает при прочтении заголовка скорее всего звучит примерно следующим образом: «Зачем и для кого что-то улучшать, если никому это не нужно?». Нужно. Основных причин две::

1) Для себя – надоело ходить по кругу и каждый раз наступать на одни и те же грабли.

2) Для себя – когда в компании происходит что-нибудь действительно серьезное (налетели на крупный штраф, катастрофически сорвали сроки, сорвался серьезный тендер и т.п.), а вы при этом неоднократно об этом предупреждали и назойливо обращались к руководству, но безрезультатно – вероятнее всего, заявить с торжествующим видом: «Я же говорил!» у вас не получится… Лично мне это возвращалось обратно два раза с по-своему «гениальными» формулировками: «Вы не были достаточно убедительным.» и «Ты слишком тихо стучался в закрытую дверь.» - вот так, ровно и без эмоций. Так обычно отвечают именно топ-менеджеры крупных компаний (под крупными компаниями я подразумеваю компании, которые входят в первые 500 компаний по объемам годовой выручки по данным портала «РБК») – в таких компаниях цена ошибки слишком высока, чтобы принять ее на свой счет не задумываясь о последствиях. Необходимо отметить, что вменяемый руководитель среднего звена скорее всего признает ошибку, но не люди «высокого полета» - проверено.

Поэтому – работать над улучшениями нужно, хотя в описанных условиях это действительно сложно.

Вице-президент, зам. гендиректора, Москва

Особое внимание хочу обратить на то, что часть работы другого подразделения все же придется взять на себя, возможно, добровольно взваленные на свои плечи обязанности в вашем ведении так и останутся… соседи лишь облегченно вздохнут и будут посмеиваться, но тут уж думать вам – о двух причинах, которые подталкивают к этому сказано выше. Наиболее вероятен подобный исход при взаимодействии со службой продаж – люди там, не то что бы беспринципные, но достаточно циничные и ожидать от них того, что они одумаются и начнут вам помогать - не стоит, хотя и в этом есть смысл – служба продаж должна все свое время посвящать взаимодействию с клиентом и работать «в поле», а не заниматься внутренней перепиской, оптимизацией и отчетностью.

Вице-президент, зам. гендиректора, Москва

Также следует отметить, что в международных корпорациях внедрение инициатив «снизу» дело сложное и на практике трудновыполнимое по причине наличия четко прописанных процедур, в том числе и «правил внедрения изменений» - инициация проекта, защита инвестиционного проекта с указанием срока окупаемости, экономического эффекта и т.п. Зачастую регламент по внесению изменений напрочь отбивает охоту этим заниматься, но все же можно попробовать, повторюсь, «для себя» - плыть против течения всегда сложнее…

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Николай Князев пишет:
2) Для себя – когда в компании происходит что-нибудь действительно серьезное (налетели на крупный штраф, катастрофически сорвали сроки, сорвался серьезный тендер и т.п.), а вы при этом неоднократно об этом предупреждали и назойливо обращались к руководству, но безрезультатно – вероятнее всего, заявить с торжествующим видом: «Я же говорил!» у вас не получится…

А когда Вы это возьмете на себя и следующий раз налетите на крупный штраф (такой же или другой), то виноваты будете лично Вы? Инициатива, как известно, наказуема!

Менеджер, Москва

К сожалению, мое мнение (и 20-летний опыт) совпадают с мнение "с ходу". Автоматизировать бизнес-процессы можно, но возникает очень большой риск того, что автоматизация не совпадет со стратегией компании и автоматизированный БП через месяц не будет существовать в силу внешних и внутренних причин.

Очень высок риск бесполезной траты ресурсов, если ТОП-ы не проявляют в этом заинтересованности.

Вице-президент, зам. гендиректора, Москва
Виталий Елиферов пишет:
Автоматизировать бизнес-процессы можно, но возникает очень большой риск того, что автоматизация не совпадет со стратегией компании и автоматизированный БП через месяц не будет существовать в силу внешних и внутренних причин.

Оптимизировать бизнес-процесс путем автоматизации невозможно. Автоматизации подлежат только оптимизированные БП.

Независимый директор, Москва

Сразу видно, что автор не внедрял по-серьёзному. Те, кто внедряли знают о том, что изменения не наступят без воли топ-менеджмента и его активного участия в процессе. Если такого желания нет - руководители подразделений развалят процесс внедрения изменений. Потому, что Макиавелли правильно скзал - им всем хорошо жилось до тебя и твоих изменений. Они обложились откатами, научились воровать деньги у Собственника, а иногда и вовсе делают это с разрешения генерального директора и заносят ему долю. А ты - прямая угроза их общему финансовому благополучию. Сопротивление почти всегда имеет коллективный характер и координируется кем-то одним. С этим надо уметь работать, иногда самыми жёсткими методами.

IT-менеджер, Мурманск

Ну в принципе и так все понятно. 
Попытка улучшить (ну в какой-то степени упростить свою работу) - возможно добиться лучших результатов по отделу, ну компании. - самолет точно не изобретен и не описан. 

в принципи любая система живет и меняется, да даже пример  вот пример - вчера вы решали вопросы через руководителя, со временем налаживаваются прямые связи между сотрудниками (так сказать появление "ключевых" сотрудников) ... с теме же отчетами и автоматизацией например повляются специалисты способные самостоятельно выудить отчет из системы, а не ждать информации от служб (так сказать "профессианализм" сотрудников). 
но все это слишком мелко и саморегулируемое (то что без топов делается и по сути должно делаться само), на что-то более серьезное нужны другие ресурсы , время и да часто деньги (да тоже время помноженное на ресурсы хотябы ) 

да можно теоретезировать. что если все так будет хорошо, то со временем изменения могут закрепиться !!! в приведенном в статье примере - закрепят отчет за тем кто сам стал его делать (да миллион раз так и было и это самый напрашиваемый результат по изменению , раз нет инициативы с верху, верх в лучшем случае закрепит то что вы самостоятельно нарегулировали )  !!!!
Ну или исключение если это все будет бесплатно (без трудозатрат) для всех , за исключением инициатора ... 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии