Тема внедрения изменений, конечно же, не блещет новизной — очень наглядно и емко ситуация внедрения изменений описана Никколо Макиавелли: «Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому» — противопоставление слов «ярые противники» и «вялые сторонники» четко отражает суть внедрения инициатив.
Искусство системного мышления нам в помощь
Предлагаю разобрать процесс внедрения изменений для оптимизации бизнес-процессов компании, в тех случаях, когда запрос на данные изменения формируют сами подразделения без инициатив сверху. Многие с ходу могут заявить, что в условиях отсутствия желания топ-менеджмента задача это бесперспективная и не имеющая шансов на успех, и все попытки обречены на провал, но все же я попытаюсь поделиться своим реализованным опытом опираясь на системный подход и системное мышление.
Разбираясь с понятием «системного мышления» наткнулся на тотальное и полное непонимание данного термина со стороны абсолютного большинства окружающих людей. А понимание данного термина позволяет решать множество задач и не тратить времени на преодоление неизбежных внутренних разногласий между подразделениями.
Не буду вдаваться подробно в теоретические основы системного мышления — очень толково теория представлена в книге О’Коннор Джозеф «Искусство системного мышления. Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем». Из представленных в данной книге материалов процитирую: «Системное мышление обращено к целому и его частям, а также к связям между частями… Если сконцентрировать внимание на характере связей, существующих между элементами системы, а не на самих частях, то открывается поразительный факт. Системы, состоящие из частей абсолютно разной природы, имеющих совершенно несхожие функции, подчиняются одним и тем же общим законам организации. Их поведение зависит не от природы и свойств образующих их частей, а от того, как эти части соединены между собой. В силу этого можно предсказывать поведение систем, даже если у нас нет детальных знаний об их частях». Исходя из этих умозаключений предлагаю рассмотреть представленную проблему.
При опросе выявлено, что большинство людей под системным мышлением и системным подходом понимают необходимость при принятии решения рассматривать множество факторов, влияющих на качество принимаемого решения, то есть при принятии решения о введении изменений в организации необходимо учесть фазу жизненного цикла организации, взвесить доводы «За» и «Против», учесть ситуацию на рынке и т. д. и т. п.
Но дело в том, что системный подход это несколько другое — каждую организацию следует рассматривать как систему с наличием в ней усиливающейся петли обратной и балансировочной связи — организация это не просто конгломерат разнородных подразделений, но и сеть взаимосвязей. Визуализировать это можно в виде паутины, в которой бизнес-процессами будут являться ее нити, соединяющие различные подразделения, а точки пересечения будут являться узлами пересечения бизнес-процессов.
Визуальное представление в виде паутины позволяет представить, к примеру, что пытаясь внедрить изменение в какой-либо бизнес-процесс — вы давите на узел паутины и она начинает сопротивляться вносимым изменениям за счет наличия петли усиливающейся обратной связи — обратите внимание, что сопротивляется не само подразделение (хотя и это не исключено), которое подвергнулось воздействию, а вся паутина пытается упруго вернуть затронутый узел в исходное положение.
На примере можно представить, что вы занялись реорганизацией отдела закупок, который связан сложившимися (подчеркну, что именно — сложившимися, а не целенаправленно выстроенными) бизнес-процессами с финансовой службой, бухгалтерией и службой логистики, при этом внедрение изменений идет туго и со скрипом — паутина рвется, получается, что сопротивляется не сам отдел закупок как таковой, а его через упругие связи от изменений удерживают перечисленные соседи — бухгалтерия, финансовая служба и т. д.
Понимание этого избавит вас от неизбежного психологического дискомфорта, а также позволит сгладить возникающее раздражение и недопонимание между сотрудниками различных подразделений. К примеру, мне довольно-таки часто приходиться разъяснять своим сотрудником и гасить их искреннее возмущение и негодование, когда их разумные инициативы по внедрению изменений отвергаются безапеллиационно и иногда даже грубовато, хотя, казалось бы — общее дело делаем!
В общем еще раз подчеркну, что системный подход призывает рассматривать организации как системы, внесение изменений в которые всегда встречает сопротивление за счет петли усиливающейся обратной связи и понимание этого должно настраивать вас на философское отношение к неприятию разумных, более того — очевидных и необходимых изменений.
Что делать и когда возникают проблемы?
Как уже сказано — проблемы с внедрением изменений возникают тогда, когда инициатива исходит от руководителей подразделений или самих сотрудников при этом топ-менеджемент в силу ряда причин данным вопросом не заинтересовался и необходимой поддержки не оказывает.
На мой взгляд, внедрение подобных изменений все же возможно в первую очередь за счет простого понимания причин сопротивления и планомерного выдвижения своих инициатив по оптимизации — «спрямлению» бизнес-процессов.
Когда соседнее подразделение категорически отвергает все ваши инициативы я предлагаю часть вновь навязываемых изменений выполнять собственными силами. К примеру, если отдел закупок не формирует план контрактации и по этой причине постоянно ведется закупка не исходя из сроков поставки, которые могут доходить до 6-12 месяцев, а исходя из потребности на ближайшие 2-3 месяца — в таком случае функцию подготовки графика контрактации следует взять на себя. Понятно, что не совсем разумно делать чужую работу, но дело в том, что разумная словесная полемика с предложением в духе: «Почему бы одному внятному человеку не выслушать другого внятного человека?» вкупе с планомерной презентацией полученных результатов приводит к тому, что бизнес-процесс все же «спрямляется» и очевидное удобство внесенных изменений заставляет ваших коллег все же принять вашу инициативу и начать исполнять данную функцию самостоятельно.
Безусловно, возможен и полный крах вашей затеи, но тут уже все зависит от вас — искусство системного мышления позволяет вам справиться с главным препятствием — когда желание что-либо оптимизировать натыкается на глухую стену и понимание причин такового поведения не вызывает лично у вас и ваших подчиненных унылого безразличия к работе.
Спокойно-доброжелательное отношение к откровенному, на ваш взгляд, хамству позволяет добиться нужного результата. Ведь теперь вы понимаете причины неприятия ваших идей и то, что вам ранее казалось нахальным и хамским отношением превращается в конкретную задачу по достижению своей цели, с которой становится ясно как справляться — с буддийским спокойствием…
Фото: pixabay.com
Цитата (преамбула к статье): "Разберем оптимизацию компании, когда запрос на изменения формируют подразделения без инициативы сверху".
.
Кто не знает, что любая "инициатива снизу" должна быть санкционирована:
А несанкционированная инициатива называется самоуправством. Оное приводит к нарушению управляемости. А последнее относится к самым тяжким грехам подчинённых.
Статья задаёт чрезвычайно хорошую почву для размышлений. Да что говорить, когда одни комментарии к этой статье, как минимум вдвое, интересней, чем сама статья.
Зато статья так же очень наглядный пример того "до чего не следует доводить ситуацию". И здесь прекрасный пример того, как строители бюрократии замуровывают сами себя, превращая всю свою "организацию" в одну большую иммитацию бурной деятельности.
И здесь же по ходу размышления выводится отличный пример оптимальной стратегии управления, когда 80% решений принимаются снизу, а 20% наставляются сверху (руководитель, в прямом смысле слова, становится наставником для своих подчиненных), а не как во всей путинской вертикали, где 70% решений принимается "из под палки", а 30% принимаются вопреки этой самой палке. Контроль в оптимальной системе не требуется, так как всё итак на виду, достаточно лишь лёгких статистических данных (обычно достаточно самых операционных, например потока довольной клиентуры, показатели заключенных и выполненных торговых контрактов и так далее). А элементом самоорганизации становится гениально простое и самое, пожалуй, чудесное явление в социальной психологии - дружба.
Забавно, как любой "руководитель" ищет универсальную панацею, а ответ прямо у них перед носом, а точнее перед глазами у их детей, ведь никто не способен достаточно обратить внимание на главную идею из детского мультсериала - для них видите ли это недостаточно авторитетный источник.
А для великих умников, которые беспорно будут мне возражать, то могу напомнить довольно историческое замечание: "Поговори со своим врагом и ты поймёшь все его планы, переубеди его - и ты получишь верного союзника".
Это правда, Владимир. Но есть проблема "уставших менеджеров", т.е., потерявших напрочь всякую мотивацию к работе компании. По разным причинам. И тогда "самоуправство" или в мягкой формулировке "самоуправление" - вариант поддержания жизни компании.
Топы - точно такие же люди как и все остальные
А значит, что они тоже могут выгорать
Лучшее, что можно сделать с выгоревшим безвольным топом - уволить его
Конечно, бывают "обстоятельства неодолимой силы". Тогда не надо нервировать себя необходимостью быстрого ухода от них. Весенний ручеёк преодолевает запруду не сразу; но -- преодолевает.
Жизнь -- одна. И её лучше тратить на себя, а не на других. Даже дети категорически возражают непрошенному вмешательству (даже родителей) в их дела. Поэтому, зачем нарываться с самоуправными улучшениями чужих бизнес-процессов?
С другой стороны, не так-то просто осуществлять и санкционированные улучшения. Потому что, подавляющее большинство владельцев бизнесов желает улучшений при условии, что "всё останется по-прежнему". Как действовать "новатору" при таком ограничении?
Благодарю за конструктивную критику, искренне рад проявленному интересу.
Дело в том, что я знаю о чем говорю - у меня получилось все задуманное - последовательное разъяснение своим сотрудникам причин неадекватного поведения при попытке выстроить нормальные горизонтальные связи между подразделениями привело и продолжает приводить к неожиданным позитивным результатам.
Очень внятно в комментариях в самом начале разъяснил Платон Миронов - по сути - практические рекомендации по внедрению собственых инициатив.
Владимир Зонзов, именно в условиях "желает улучшений при условии, что "всё останется по-прежнему" мне и приходится дейстовать. Довольно-таки успешно.
Основная проблема любой системы всегда в коммуникациях, всегда психологическая, как раз поэтому необходимо изучать психологию, помимо профессиональных стандартов. Как правило, сопротивление продиктовано следующими аспектами: 1 инициатор сам до конца не понимает сути своих идей (они прекрасно звучат в его мыслях, но не прекрасно звучат "в голосе" а уж тем более в интерпретации принимающей стороны). 2 инициатор "заходит" не с той стороны (не самому брать на себя то, что тормозит работу и снижает эффективность в целом, а собирать статистику, делать аналитику и выносить на обсуждение. Люди, даже с самым высоким потенциалом сопротивления, все же, умеют увидеть зерно истины, если оно на самом деле упростит их работу). А в целом, конечно, тут уже сказали, без поддержки системы сверху система формальна. Однако, возможно, хоть и тяжело, если уделено внимание этим пунктам).
а увольнение уставшего менеджера на покой не вариант :)?
вполне "вариант". Только кто это сделает снизу? :)