В мире сложных B2B-продаж успех редко зависит от харизмы или удачной фразы. Он рождается в уме – в способности увидеть структуру в хаосе, задать правильный вопрос, выстроить гипотезу и проверить ее в диалоге с реальностью. Но как научить этому не одного человека, а целую команду? Ответ – не в тренингах с ролевыми играми и не в скриптах. Ответ – в крауд-тренинге, методологии, разработанной Владимиром Тарасовым и укоренившейся среди управленцев, ежедневно сталкивающихся с неопределенностью.
Что такое крауд-тренинг
Это не «обучение в группе», а коллективное упражнение на мышление. Его суть проста, но требует дисциплины: одна и та же управленческая задача рассматривается многократно. Сначала самим участником, потом через решения других, затем через критику этих решений и, наконец, через собственную рефлексию. И каждый раз – с новой «толпой» взглядов, новых когнитивных карт, новых интерпретаций.
Здесь нет «правильного ответа». Есть множество адекватных путей, и задача – научиться выбирать, адаптировать и защищать свой, понимая его границы. Это не обучение шаблонам, а тренировка умения мыслить в условиях открытой задачи, где контекст важнее правила.
Методика сознательно включает медленное мышление – то самое, которое Даниэль Канеман назвал Системой 2. Оно ленивое, энергозатратное, но именно оно спасает в сложных ситуациях, где интуиция ошибается. В условиях стресса или высокой ставки мозг стремится уйти в автоматизмы – в проверенные фразы, шаблонные реакции, «как всегда делали». Но именно в проектных B2B-продажах такие реакции чаще ведут к ошибке, чем к результату.
Обязательная в крауд-тренинге письменная форма – это не бюрократия. Это триггер глубины: как только человек начинает формулировать мысль на бумаге (или в цифровом документе), он вынужден структурировать ее, выявить противоречия, убрать общие фразы. Письмо – это не средство передачи, а инструмент конструирования мышления.
Где применять крауд-тренинг
Там, где решение нельзя свести к алгоритму:
- Управление в условиях неопределенности.
- Стратегические переговоры с множеством стейкхолдеров.
- Проектные продажи, где клиент – не точка, а сложная система: разные мотивы, внутренняя политика, скрытые цели, циклы бюджетирования.
Именно в таких продажах давно живут элементы крауд-тренинга, просто их не называли так:
- Защита сделки перед командой – это не отчет, а проверка логики. Почему именно этот подход? Какие альтернативы рассматривались? Что говорит нам молчание или уклончивость клиента?
- Анализ проигрыша – не поиск виноватого, а сбор данных для нового алгоритма мышления. Что мы неверно интерпретировали? Какие сигналы пропустили?
- Карта сделки – не формальность, а каркас для мышления. Когда несколько людей вместе разбирают одну и ту же карту, оценивают план, спорят о рисках, они не просто управляют продажами, а тренируют управленческое зрение.
Как начать практиковать крауд-тренинг: главный принцип
Сначала думать, потом делать, а не наоборот. Крауд-тренинг не ускоряет реакцию, а замедляет, чтобы она стала точной, взвешенной, осознанной. Эта практика не создает «звезд» – тех, кто интуитивно чувствует путь, а создает команды, способные принимать решения без звезды, без харизматичного лидера, без «гения в комнате». Потому что в реальности таких гениев нет – есть только коллективный ум, умеющий работать с неопределенностью. Когда каждая сделка – уникальный вызов, это не преимущество, а необходимость.
Если вам близка эта философия, начните не с обучения, а с ритуала осмысления. Раз в неделю собирайте команду не для отчетов, а для разбора одной реальной задачи. Пусть каждый напишет свое решение – без консультаций, без подглядывания. Пусть прочтут чужие. Пусть спорят, сомневаются, уточняют. Пусть уходят с обновленной картой – необязательно единой, но обогащенной.
Этот процесс не требует дорогих тренеров или сложных платформ. Но требует культуры, где мышление ценится выше активности, а глубина – выше скорости. Через месяц вы заметите: решения стали глубже. Менеджеры перестанут бояться сложных кейсов, и начнут их анализировать, а не избегать. Через три месяца ошибка перестанет быть провалом, и станет материалом для роста, точкой отсчета для новой гипотезы. А еще через время вы увидите, как в команде начинает формироваться язык мышления: не «что делать», а «как думать об этом».
Именно так строится антфрагильность – не через избегание рисков, а через умение извлекать пользу из хаоса. Не через жесткие процессы, а через гибкие умы. Не через отдельных героев, а через мыслящую систему.
Крауд-тренинг – не методика, а образ мышления
Эти практики можно внедрить в любую команду, если есть смелость довериться коллективному разуму, и дисциплина, чтобы заставить его работать. В эпоху, где скорость обесценивает глубину, а шум заглушает смысл, такие практики не просто полезные, а становятся стратегическим ресурсом. Ведь в конечном счете выигрывает не тот, кто быстрее говорит, а тот, кто глубже видит.
Также читайте:
Переформатируйте, если считаете нужным ) Но ведь то, что вы написали сейчас, и в предыдущем коммменте, к которому я задала вопрос, относится и к системному, и к аналитическому. Разве нет? И почему нет ЛПР, не очень поняла, если честно.
Деление между системным и критическое мышление довольно условно.
В сложных продажах ЛПР не исчезает полностью, но превращается из индивидуума в распределённую систему принятия решений.
Это ближе к понятию экосистем влияния, формируя условия, при которых решение «созревает» само - идеал.
Сложные продажи имеет свою собственную методологию и глоссарий.
Вы затронули 2 темы.
Вот я и пытаюсь поонять, как вы их делите ) Но пока никак не могу получить прямой ответ )
... извинения не сразу дошло.
Но это моя точка зрения и моё мнение, на его истинности даже не пытаюсь настаивать
Вопросы к судейству возникают практически всегда. Но таков формат.
Часто возникают вопросы к сценариям. Это тоже понятно.
Радует то, что уровень участников обычно можно оценить, даже наблюдая со стороны. И побеждают действительно те, кто достаточно силён.
№ 1 Демократия в управлении — это не «делайте что хотите», а создание условий, где команда может предлагать идеи, обсуждать и пробовать новое, а руководитель отвечает за общий процесс и результат.
В сложных и нестандартных задачах лучше всего работает гибкий подход: когда нужно — быстро решает руководитель, а когда есть время — включается вся команда.
Этот формат не меняет иерархию управления, а только усиливает профессиональную роль руководителя, где экспертиза ключевым элементом.
№2 Крауд-тренинг — это не просто «обсудить всё вместе», а рабочий инструмент управления. Он помогает команде вместе разбирать реальные задачи, учиться на ошибках и находить нестандартные решения.
Руководитель остаётся ответственным, но не навязывает ответ — он создаёт условия, чтобы команда сама думала, пробовала и росла в процессе решения конкретных задач.
У меня практика его использования только для сложных продаж в процессе внедрения методологии проектных продаж, но принципы довольно универсальны.
Спасибо за комментарий!
Спрошу про Ваш опыт внедрения такого подхода.
Зачастую, руководители специально возводят барьеры, специально ограничивают свою ответственность, чтобы получить возможность избежать ответственности.
Или живут в постоянном режиме "тушения пожаров". И у них не остаётся ни времени, ни энергии на глубокое осознание текущей ситуации и своего опыта.
Т.е. можно назвать такую культуру как культуру барьеров между подразделениями и страха.
По-моему опыту, удаётся создать команды близких по духу людей. И они уже вытаскивают сложные направления. Но часть сил уходит на преодоление сопротивления окружающей среды. Так как для многих проблема признать ошибки, взять ответственность... И именно это является главным препятствием, а не сами ошибки в работе, которые можно было бы исправить. А может здесь есть и мои ошибки, потому что в моих действиях видят подвох. Не со всеми удаëтся конструктивно работать.
А как Вам удаётся построить работу внутри команды и с внешним окружением внутри компании и во вне?
Давайте Ваш вопрос я разобью 2 отдельных