В мире сложных B2B-продаж успех редко зависит от харизмы или удачной фразы. Он рождается в уме – в способности увидеть структуру в хаосе, задать правильный вопрос, выстроить гипотезу и проверить ее в диалоге с реальностью. Но как научить этому не одного человека, а целую команду? Ответ – не в тренингах с ролевыми играми и не в скриптах. Ответ – в крауд-тренинге, методологии, разработанной Владимиром Тарасовым и укоренившейся среди управленцев, ежедневно сталкивающихся с неопределенностью.
Что такое крауд-тренинг
Это не «обучение в группе», а коллективное упражнение на мышление. Его суть проста, но требует дисциплины: одна и та же управленческая задача рассматривается многократно. Сначала самим участником, потом через решения других, затем через критику этих решений и, наконец, через собственную рефлексию. И каждый раз – с новой «толпой» взглядов, новых когнитивных карт, новых интерпретаций.
Здесь нет «правильного ответа». Есть множество адекватных путей, и задача – научиться выбирать, адаптировать и защищать свой, понимая его границы. Это не обучение шаблонам, а тренировка умения мыслить в условиях открытой задачи, где контекст важнее правила.
Методика сознательно включает медленное мышление – то самое, которое Даниэль Канеман назвал Системой 2. Оно ленивое, энергозатратное, но именно оно спасает в сложных ситуациях, где интуиция ошибается. В условиях стресса или высокой ставки мозг стремится уйти в автоматизмы – в проверенные фразы, шаблонные реакции, «как всегда делали». Но именно в проектных B2B-продажах такие реакции чаще ведут к ошибке, чем к результату.
Обязательная в крауд-тренинге письменная форма – это не бюрократия. Это триггер глубины: как только человек начинает формулировать мысль на бумаге (или в цифровом документе), он вынужден структурировать ее, выявить противоречия, убрать общие фразы. Письмо – это не средство передачи, а инструмент конструирования мышления.
Где применять крауд-тренинг
Там, где решение нельзя свести к алгоритму:
- Управление в условиях неопределенности.
- Стратегические переговоры с множеством стейкхолдеров.
- Проектные продажи, где клиент – не точка, а сложная система: разные мотивы, внутренняя политика, скрытые цели, циклы бюджетирования.
Именно в таких продажах давно живут элементы крауд-тренинга, просто их не называли так:
- Защита сделки перед командой – это не отчет, а проверка логики. Почему именно этот подход? Какие альтернативы рассматривались? Что говорит нам молчание или уклончивость клиента?
- Анализ проигрыша – не поиск виноватого, а сбор данных для нового алгоритма мышления. Что мы неверно интерпретировали? Какие сигналы пропустили?
- Карта сделки – не формальность, а каркас для мышления. Когда несколько людей вместе разбирают одну и ту же карту, оценивают план, спорят о рисках, они не просто управляют продажами, а тренируют управленческое зрение.
Как начать практиковать крауд-тренинг: главный принцип
Сначала думать, потом делать, а не наоборот. Крауд-тренинг не ускоряет реакцию, а замедляет, чтобы она стала точной, взвешенной, осознанной. Эта практика не создает «звезд» – тех, кто интуитивно чувствует путь, а создает команды, способные принимать решения без звезды, без харизматичного лидера, без «гения в комнате». Потому что в реальности таких гениев нет – есть только коллективный ум, умеющий работать с неопределенностью. Когда каждая сделка – уникальный вызов, это не преимущество, а необходимость.
Если вам близка эта философия, начните не с обучения, а с ритуала осмысления. Раз в неделю собирайте команду не для отчетов, а для разбора одной реальной задачи. Пусть каждый напишет свое решение – без консультаций, без подглядывания. Пусть прочтут чужие. Пусть спорят, сомневаются, уточняют. Пусть уходят с обновленной картой – необязательно единой, но обогащенной.
Этот процесс не требует дорогих тренеров или сложных платформ. Но требует культуры, где мышление ценится выше активности, а глубина – выше скорости. Через месяц вы заметите: решения стали глубже. Менеджеры перестанут бояться сложных кейсов, и начнут их анализировать, а не избегать. Через три месяца ошибка перестанет быть провалом, и станет материалом для роста, точкой отсчета для новой гипотезы. А еще через время вы увидите, как в команде начинает формироваться язык мышления: не «что делать», а «как думать об этом».
Именно так строится антфрагильность – не через избегание рисков, а через умение извлекать пользу из хаоса. Не через жесткие процессы, а через гибкие умы. Не через отдельных героев, а через мыслящую систему.
Крауд-тренинг – не методика, а образ мышления
Эти практики можно внедрить в любую команду, если есть смелость довериться коллективному разуму, и дисциплина, чтобы заставить его работать. В эпоху, где скорость обесценивает глубину, а шум заглушает смысл, такие практики не просто полезные, а становятся стратегическим ресурсом. Ведь в конечном счете выигрывает не тот, кто быстрее говорит, а тот, кто глубже видит.
Также читайте:
Статья поднимает ключевую проблему в управлении сложными продажами — подмену анализа автоматическими реакциями в условиях стресса. Предложенный метод крауд-тренинга интересен именно акцентом на коллективную работу с мышлением, а не на индивидуальную интуицию.
Такая дисциплина действительно способна сместить фокус команды с поиска виноватых на выявление причин и построение гипотез. Метод и правда выглядит как рабочая альтернатива традиционным тренингам, особенно в проектных продажах, где цена ошибки высока :)
Здесь нет противоречия. Это ближе не к процессу обучения, а к процессу обсуждения обсуждения конкретной прблемы, где каждый участник высказывает своё мнение.
При всей своей внешней демократичности это очень жёсткий алгоритм с точки зрения тайминга и последовательности решения задач.
В сложных продажах основная проблема не цейтнот по времени, а структурный анализ конкретной ситуации для обдумывания гипотез для анализа.
Ключевая проблема – это недостаточность информации или неадекватная оценка всех факторов, участников сделки, которые нужно иметь в виду.
Мы подняли целый пласт проблем с использованием этого алгоритма. При этом ваша логика рассуждений очень корректна. И вы правы это ближе к системе управления чем к обучению.
Я позже и отдельно прокомментирую ваши тезисы.
С моей точки зрения эта база для понимание идеологии идеалогии управления
Один раз я был свидетелем как это использовалась для анализа управления сделок в "учебном формате".
Участники были "команды" филиалов\ИТ рынок, моя роль была сугубо технической, только как администратора, все работали с "чужими сделками".
100 % +, тут просто нечего добавить
С учётом уровня вашего знания, то лучше это вопрос переформатировать. Вопрос не в том чем они отличаются, а что собеседник вкладывает в эти понятия зачем он их разделяет.
Для сложных продаж есть особенности для работы с информацией
* сложные продажи срок от 4 месяцев+, сумма от 1 млн +, больше 4 участников\подрпазделений
1. Управление сделкой в сложных продажах - это набор специализированных инструментов и есть аналог куратор/супервайзер сделки.
К инструментом управления сделки можно отнести
2. Это не альтернатива для традиционного тренинга, они предназначены для разных задач.
Для обучения проектных или сложных продаж наиболее эффективна модель проектного обучения, которая строится на принципе рабочих сессий с выполнением рабочих заданий.
Посмотрите при случае последние туры ближе к финишу + конечно, сам финал. Почти уверен, что Вам понравится.
Возможно в обыденном дискурсе эти понятия часто взаимозаменяемы, но в академическом считается, что все-таки они разные смыслы несут.