Стратегическая значимость корпоративного обучения

История корпоративных университетов началась в США в 1961 году, когда лицензию на образование получил «Hamburger University» компании McDonald's. В России такого рода учреждения стартовали в 1990-х. Я лично в 1998 году участвовал в создании корпоративного университета для торговой сети из 34 магазинов. Сотни сотрудников сети должны были знать наизусть перечень из 500 товаров и порядок их продаж. Стратегическая значимость университета тогда не ставилась под сомнение, поскольку само понятие стратегии еще не было популярным. Потом уже в нашей стране появились университеты холдинговых и строительных компаний, гостиниц и казино, банков и ресторанов, В2В-продавцов.

В 2025 году, по данным Theteam.expert, в мире насчитывается 4 тыс. корпоративных университетов, в России около 300-400. Известны своими успехами обучающие подразделения СИБУР, АК «АЛРОСА», «Алабуга политех», ГК «РуаАгро», МТС.

Когда надо создавать корпоративный университет

Многие управленцы полагают, что можно обойтись без корпоративного обучения. В одном из офисов на Волхонке гуляла притча о директоре, прославившимся тем, что он увольнял сотрудника после запроса об обучении. На обороте заявки на обучение заставлял писать заявление об увольнении. Ему нужны были «готовые профессионалы».

И вот к чему привел вышеупомянутого директора и компанию игнор обучения:

Быстрый рост компании потребовал набора персонала. Новые люди отвлекали «старичков» ежечасно. Компания замерла, неся миллионные потери.
Второй случай произошел через два года. Бизнес стал поглощать компании в других городах и продавать франшизу. Из-за ошибок региональных сотрудников, продолжавших работать по устаревшим стандартам, посыпались визиты прокуроров и проверки. Бренд стал терять силу. Ушел год на корректировку ситуации.
Еще через год один из холдингов выработал наступательную стратегию в сельском регионе. Потребовалась активная скупка земель. Нанятые юристы вступали в конфликты даже между собой, не умели говорить на языке селян, не понимали разницу в типах личностей. Резко выросли расходы на скупку и потери.
Проблемы с квалификацией персонала возникли в очередной «кризис», который на деле был этапом перехода в эру Индустрии 4.0. Холдинг явно переплачивал консультантам по ИТ, АСУ и АСУ ТП. Произошли две критические ситуации при замене контроллеров с миллионными потерями и срывом госзаказа.
Не имея возможности развития, стали уходить качественные кадры, которые не успевали за новым технологическим укладом. Текучесть среди лучшего персонала принесла новые убытки. Слабые сотрудники принесли с собой оборонную культуру, которая давала не более 25-30% производительности труда, что спровоцировало вторую волну бегства – уже «хорошистов».

Корпоративного университета не было, а насаждать принципы предпринимательской культуры среди безынициативных исполнителей приказами невозможно. Готовить кадровый резерв было некому. Компанию продали. Кто не хочет кормить свою армию, будет кормить чужую.

Как корпоративный университет влияет на стратегию компании

Прямую зависимость установить затруднительно. Однако мой опыт анализа данных и исследований в семи разных компаниях показывает, что корпоративный университет ускоряет успешную реализацию стратегии. С этим согласились 95% респондентов из 100 опрошенных руководителей. Об этом пишут в своей работе «Корпоративные университеты в России как драйвер стратегического развития компании» Дмитрий Плетнев и Максим Казадаев.

Некоторые аспекты связи стратегии с качеством корпоративного обучения:

Обеспечивает разработку и связь перечня компетенций с типом стратегии: оборонительной или наступательной, нишевой или с акцентами активностей по цене/ качеству.
Имеет в своем составе аналитические и инновационные подразделения или комитеты, что позволяет смело маневрировать и выводить на рынок абсолютно новые продукты.
Управляет трансформацией через занятия и наставников, стабилизирует изменения корпоративной культуры, если это описано в технических заданиях обучающих.
Подготовка к каждой активности сотрудников ведется проактивно и вовремя, а не когда пришла заявка на обучение. При условии, что руководитель университета владеет деталями стратегии и бизнес-плана.

Вывод о том, что это подразделение не просто учит сотрудников, но и является системным инструментом стратегического управления, напрашивается сам.

В ходе своих опросов 2000-2021 годов я получил ответы, что это подразделение может ускорять реализацию стратегии на 15-30% за счет согласованности внедрения изменений. Однако эти цифры носят экспертный характер и содержат ошибку. Как правило, до 20-25% подразделений, имея клубную культуру, сопротивляются любым изменениям. Это приводит к тому, что эффект ускорения не превышает 6-10%.

Как измеряется ускорение изменений? Методика начинает свою работу до стратегического процесса: эксперты-руководители указывают ориентировочные сроки проведения изменений. При этом используются поправочные коэффициенты, которые мы получили опытным путем. Новая операция занимает на 30% больше расчетного времени, а повторная отклоняется на 10%. Получив эти данные, мы можем подключить к внедрению стратегии университет и получить результат, показывающий степень ускорения работ после начала обучения.

Данные исследований McKinsey показывает, что 70% программ преобразований терпят неудачу. Среди ключевых причин – сопротивление сотрудников и недостаточная вовлеченность руководства. А по данным Harvard Business Review Analytic Services, компании с сильной программой развития лидеров (ядро университета) в 2,4 раза чаще успешно реализуют свои стратегические инициативы.

Как корпоративный университет ускоряет процесс изменений

Формируется единый язык общения и информационное пространство.
Вместо многомесячной раскачки и объяснения деталей стратегии, информация доносится через системы баз знаний, вебинаров, кейсов. Срок первых значимых результатов сокращается с 12-18 месяцев до 6-9 (по данным отчетов McKinsey «How to beat the transformation odds?» и Harvard Business Review «Why Leadership Development Programs Fail»).
Снижается время на получение арсенала критических компетенций. Подтверждение ускорения можно получить, измерив скорость самостоятельного и коллективного освоения. По данным ATD (Association for Talent Development), компании с комплексными программами обучения имеют на 21% более высокий доход на сотрудника и на 24% более высокую прибыль. Согласно PwC, 74% CEO озабочены нехваткой ключевых навыков у сотрудников. Внешний найм дорог и долог, в то время как внутреннее переобучение в 2-3 раза быстрее.
Проводится аудит пробелов и быстро формируются специальные треки для использования методов микрообучения и blended learning, позволяя сократить время обучения на 50% по сравнению с традиционными курсами (данные Journal of Applied Psychology). По данным PWC, массовое переобучение сокращается с 9-12 мес. до 4-6.
Работа с инновациями ускоряется, как и масштабирование лучших стандартов. Исследования MIT Sloan Management Review показывают, что организации, активно инвестирующие в обучение и обмен знаниями, на 35% более продуктивны и демонстрируют более высокие темпы инноваций. В компаниях с развитой системой обмена знаниями сотрудники тратят на 30-35% меньше времени на поиск информации и решение типовых проблем. Также исследователи отмечают ускорение внедрения лучших стандартов и практик с 12 до 2-3 мес. благодаря корпоративному университету. В McKinsey отмечают, что внедрение изменений стратегического уровня уменьшается почти вдвое.

Выводы

Корпоративный университет – это не центр затрат, а стратегический инструмент побед в бизнесе. Благодаря этому образовательному подразделению повышается устойчивость компании, синхронность усилий, согласованность, доля эффективных сотрудников, культура.

Также читайте:

+915 Александр Крахотин HR-директор, Москва 15 декабря 2025, 16:27

Николай Зоин пишет:

Добрый день, коллеги!
Статья больше смутила, чем впечатлила. Может у нас в ИТ не так, как везде?

Но разве это университет: "Сотни сотрудников сети должны были знать наизусть перечень из 500 товаров и порядок их продаж"?

Детский сад какой-то.

Добрый день, Николай!

1.В ИТ компаниях я проработал 8 лет: Генштаб, КорстонСофт, МВТУ. Они НЕ другие. Меня всегда радовала фраза "Международные стандарты у нас не работают". Знаете почему? Давайте улыбнемся... Это как электромобиль в Сураже...

2.Вы правы, спешил-писал, за мной гнался редактор издательства. 500 товаров в каталогах - по группам знать можно приблизительно, но разница небольшая - цвет, сроки поставки, материал. Только одно дело искать 15 минут, другое - тратить на это 1-2 мин.Так? Имелась ввиду скорость ответа... Знаете, приходите в салон МТО, а сеялку с тройной бороной ищет с вами менеджер по продажам ПАО "МуходранскКомплект"...и находит через час на заднем дворе под культиваторами. Ну не всем крестьянам и фермерам это по душе.

А клиет и в 2000х был такой-1)информированный 2)выбирающий 3)спешащий 4).....

3)Про детсад надо помнить - я уже не вспоминаю, а это-стыдно, наверное.

Вам в подарок:

"Принципы работы универов"

Принцип универа 1 - стартуешь обучение - думай о марже и техзадании на обучение, а не о сертификате.

Алгоритм: решение должно оцениваться по дополнительным выгодам и дополнительным издержкам. Вывод: эффективные решения лежат .на. и .в.марже. Анализ "что, если обучение не нужно именно сейчас" — ваш главный инструмент логики.

Принцип 2 - люди реагируют на стимулы, а интерес — главный из них.

Алгоритм принятия ценового решения в обучении: 1) Оцени эластичность спроса (через тесты, аналоги, экспертизу). 2) Если спрос неэластичен — меняй провайдеров. 3) Если эластичен — думай об увеличении объема при приеме материала от препода. Вывод: негативные стимулы за пропуски и незнание работают так же мощно, как и позитивные (премии). Непреднамеренные последствия — бич плохо продуманных стимулов.

Принцип 3 - рынок обучения стремится к равновесию.Даем и берем только необходимое и достаточное, то что необходимо «на войне».

Принцип 4 - ВВП - рост на рабочем месте и новая зарплата — итог обучения.Ваша личная стратегия обучения должна соответствовать макросреде.

Принцип 5 -знания нейтральны в долгосрочной перспективе, но в краткосрочной перспективе они — король. Опережайте внутреннюю инфляцию знаний у себя и компании.

Принцип 6- дефицит знаний всегда перерастает сначала в долг, а потом в банкротство. Компания и чел с высоким долгом в части знаний (недоученный) теряет маневренность в кризис.

Принцип 7-знания сегодня стоят больше, чем завтра. ИТ проект с гигантской потенциальной прибылью, но в далеком будущем, может быть хуже небольшого, но быстрого проекта. Ставка дисконтирования в обучении убивает или создает ценность.

Принцип 8 - риск и доходность обучения — две стороны одной медали. Не требуйте высокой доходности от обучения сразу. Но чекируйте рост кэш флоу.

ЧЕК ЛИСТ ДЛЯ ВАШЕГО HRD

Мышление... всегда думай о марже обучаемого и компании, ищи стимулы и скрытые издержки.
Стратегия... выстраивай бизнес-модель универа в соответствии с макроклиматом и долгосрочными трендами (демография, технология). Не плавай против монетарного течения.
Инвестиции ... любое вложение средств должно проходить фин.проверку.

4.Риски ... имей и понимай карту рисков (потеря времени, получение "имеющихся знаний", дубляж, старые данные, отсутствие план-конспектов, ИТ ИИ технологий, приложений мобильных с дом.заданиями и фильмов)