История корпоративных университетов началась в США в 1961 году, когда лицензию на образование получил «Hamburger University» компании McDonald's. В России такого рода учреждения стартовали в 1990-х. Я лично в 1998 году участвовал в создании корпоративного университета для торговой сети из 34 магазинов. Сотни сотрудников сети должны были знать наизусть перечень из 500 товаров и порядок их продаж. Стратегическая значимость университета тогда не ставилась под сомнение, поскольку само понятие стратегии еще не было популярным. Потом уже в нашей стране появились университеты холдинговых и строительных компаний, гостиниц и казино, банков и ресторанов, В2В-продавцов.
В 2025 году, по данным Theteam.expert, в мире насчитывается 4 тыс. корпоративных университетов, в России около 300-400. Известны своими успехами обучающие подразделения СИБУР, АК «АЛРОСА», «Алабуга политех», ГК «РуаАгро», МТС.
Когда надо создавать корпоративный университет
Многие управленцы полагают, что можно обойтись без корпоративного обучения. В одном из офисов на Волхонке гуляла притча о директоре, прославившимся тем, что он увольнял сотрудника после запроса об обучении. На обороте заявки на обучение заставлял писать заявление об увольнении. Ему нужны были «готовые профессионалы».
И вот к чему привел вышеупомянутого директора и компанию игнор обучения:
- Быстрый рост компании потребовал набора персонала. Новые люди отвлекали «старичков» ежечасно. Компания замерла, неся миллионные потери.
- Второй случай произошел через два года. Бизнес стал поглощать компании в других городах и продавать франшизу. Из-за ошибок региональных сотрудников, продолжавших работать по устаревшим стандартам, посыпались визиты прокуроров и проверки. Бренд стал терять силу. Ушел год на корректировку ситуации.
- Еще через год один из холдингов выработал наступательную стратегию в сельском регионе. Потребовалась активная скупка земель. Нанятые юристы вступали в конфликты даже между собой, не умели говорить на языке селян, не понимали разницу в типах личностей. Резко выросли расходы на скупку и потери.
- Проблемы с квалификацией персонала возникли в очередной «кризис», который на деле был этапом перехода в эру Индустрии 4.0. Холдинг явно переплачивал консультантам по ИТ, АСУ и АСУ ТП. Произошли две критические ситуации при замене контроллеров с миллионными потерями и срывом госзаказа.
- Не имея возможности развития, стали уходить качественные кадры, которые не успевали за новым технологическим укладом. Текучесть среди лучшего персонала принесла новые убытки. Слабые сотрудники принесли с собой оборонную культуру, которая давала не более 25-30% производительности труда, что спровоцировало вторую волну бегства – уже «хорошистов».
Корпоративного университета не было, а насаждать принципы предпринимательской культуры среди безынициативных исполнителей приказами невозможно. Готовить кадровый резерв было некому. Компанию продали. Кто не хочет кормить свою армию, будет кормить чужую.
Как корпоративный университет влияет на стратегию компании
Прямую зависимость установить затруднительно. Однако мой опыт анализа данных и исследований в семи разных компаниях показывает, что корпоративный университет ускоряет успешную реализацию стратегии. С этим согласились 95% респондентов из 100 опрошенных руководителей. Об этом пишут в своей работе «Корпоративные университеты в России как драйвер стратегического развития компании» Дмитрий Плетнев и Максим Казадаев.
Некоторые аспекты связи стратегии с качеством корпоративного обучения:
- Обеспечивает разработку и связь перечня компетенций с типом стратегии: оборонительной или наступательной, нишевой или с акцентами активностей по цене/ качеству.
- Имеет в своем составе аналитические и инновационные подразделения или комитеты, что позволяет смело маневрировать и выводить на рынок абсолютно новые продукты.
- Управляет трансформацией через занятия и наставников, стабилизирует изменения корпоративной культуры, если это описано в технических заданиях обучающих.
- Подготовка к каждой активности сотрудников ведется проактивно и вовремя, а не когда пришла заявка на обучение. При условии, что руководитель университета владеет деталями стратегии и бизнес-плана.
Вывод о том, что это подразделение не просто учит сотрудников, но и является системным инструментом стратегического управления, напрашивается сам.
В ходе своих опросов 2000-2021 годов я получил ответы, что это подразделение может ускорять реализацию стратегии на 15-30% за счет согласованности внедрения изменений. Однако эти цифры носят экспертный характер и содержат ошибку. Как правило, до 20-25% подразделений, имея клубную культуру, сопротивляются любым изменениям. Это приводит к тому, что эффект ускорения не превышает 6-10%.
Как измеряется ускорение изменений? Методика начинает свою работу до стратегического процесса: эксперты-руководители указывают ориентировочные сроки проведения изменений. При этом используются поправочные коэффициенты, которые мы получили опытным путем. Новая операция занимает на 30% больше расчетного времени, а повторная отклоняется на 10%. Получив эти данные, мы можем подключить к внедрению стратегии университет и получить результат, показывающий степень ускорения работ после начала обучения.
Данные исследований McKinsey показывает, что 70% программ преобразований терпят неудачу. Среди ключевых причин – сопротивление сотрудников и недостаточная вовлеченность руководства. А по данным Harvard Business Review Analytic Services, компании с сильной программой развития лидеров (ядро университета) в 2,4 раза чаще успешно реализуют свои стратегические инициативы.
Как корпоративный университет ускоряет процесс изменений
- Формируется единый язык общения и информационное пространство.
- Вместо многомесячной раскачки и объяснения деталей стратегии, информация доносится через системы баз знаний, вебинаров, кейсов. Срок первых значимых результатов сокращается с 12-18 месяцев до 6-9 (по данным отчетов McKinsey «How to beat the transformation odds?» и Harvard Business Review «Why Leadership Development Programs Fail»).
- Снижается время на получение арсенала критических компетенций. Подтверждение ускорения можно получить, измерив скорость самостоятельного и коллективного освоения. По данным ATD (Association for Talent Development), компании с комплексными программами обучения имеют на 21% более высокий доход на сотрудника и на 24% более высокую прибыль. Согласно PwC, 74% CEO озабочены нехваткой ключевых навыков у сотрудников. Внешний найм дорог и долог, в то время как внутреннее переобучение в 2-3 раза быстрее.
- Проводится аудит пробелов и быстро формируются специальные треки для использования методов микрообучения и blended learning, позволяя сократить время обучения на 50% по сравнению с традиционными курсами (данные Journal of Applied Psychology). По данным PWC, массовое переобучение сокращается с 9-12 мес. до 4-6.
- Работа с инновациями ускоряется, как и масштабирование лучших стандартов. Исследования MIT Sloan Management Review показывают, что организации, активно инвестирующие в обучение и обмен знаниями, на 35% более продуктивны и демонстрируют более высокие темпы инноваций. В компаниях с развитой системой обмена знаниями сотрудники тратят на 30-35% меньше времени на поиск информации и решение типовых проблем. Также исследователи отмечают ускорение внедрения лучших стандартов и практик с 12 до 2-3 мес. благодаря корпоративному университету. В McKinsey отмечают, что внедрение изменений стратегического уровня уменьшается почти вдвое.
Выводы
Корпоративный университет – это не центр затрат, а стратегический инструмент побед в бизнесе. Благодаря этому образовательному подразделению повышается устойчивость компании, синхронность усилий, согласованность, доля эффективных сотрудников, культура.
Также читайте:
Кибервойска, правда я не знаю ни такого рода, ни вида войск, тоже не ИТ компания.
ГОСТ 34 рекомендует не айтишникам, а является офицальным документом, регулирующим процессы разработки, внедрения и эксплуатации автоматизированных систем. Я бы просто рекомендовал базировать ваши разговоры с заказчиком на каком-то документе. Иначе он и правда не будет ничего делать.
Вам тоже. Странно, что вы не помните свои слова (цитата выше) про деепричастные обороты.
Ну вообще вроде есть Войска информационных операций.
Я помню свои слова.Полагаете эта странность применения не к месту мне не удивительна? И опечаткой это быть не может, не так ли?А вы все неинтересные статьи так долго обсуждаете? Можно было написать: "Александр, кажется есть опечатка в тексте проверьте" , но нет ... Не ваш вариант....Морфологический разбор чаще встречается у педагогов, а не управленцев...Не так ли? Кстати, скиньте ссылку на ошибку.Не нахожу между совещаниями.А может ее нет?)))).
Это ерунда. Как были виды и рода войск так и остались. Как не было никаких кибернетических войск, так и нет. Войска - это серьёзно. Так что нет никаких войск. В ссылке пишут то ли про некое "командование" (прям как в Америке). На сайте Минобороны даже намека нет. В США создаются такие вот "командования" - типа военный командует гражданской структурой.
А если и будут, то у них тоже не будет кода деятельности, связанного с ИТ. В свое время один видный генерал, сейчас он в депутатах, для обхода таких коллизий создавал (по-моему, ООО) "Такой-то военный округ".
)))
То помню, то не помню.
Я не обсуждаю статью. Спустя некоторое время Вы стали задавать мне вопросы,я стараюсь отвечать на них. Всего лишь.
Статья показалась мне странной, поспешной, не обижайтесь. Тем более, что какое-то длительное время вы не отвечали на вопросы читателей.
Я понял Вас - Вы торопились почему-то, оттуда и растут ошибки и неточности, сленг.
Но не понял, про какую ссылку на ошибку Вы пишете. Так что не сочтите за невоспитанность, не смогу прислать.
Уважаемый Анатолий, про сленг Вы правы.На деле в правлениях компаний, где я работал директором по развитию и часто HRD (ВП) действует мой регламент "О порядке проведения тендеров и оформления тех.заданий" и утвержденные мною ИТ стратегии (благо где-то дипломы о 2 высших в ИТ 1987 и 2020).Там есть про клиентов, коммуникации, встречи, спринты, оформление, утверждение, согласование, корректировки, хранение тех заданий. Ввожу с 1994, с времен стандартизации бизнес-процессов бывшего госбанка в городе Северстали - Череповце, потом Липецке, Питере, Москве, Новосибе, Оренбурге... Пара слов в завершение затянувшегося и не слишком полезного аудитории диалога. Было управление в ГШ и в 1970-х, которое сейчас называется Главным. Там было несколько управлений. Например, шестое. И оно имело в подчинении разные подразделения, включая компании. Было и за кадром кое-что.Форму там офицеры не носили...Детали , таки есть, в сети ... Кстати о моей управленческой работе в 1989-1991 есть и книга. Правда автор - Михаил- изменил фамилию на 1 букву. Остальное пусть про эти компании описывают желающие, когда придет время и пройдут сроки...В праздники в моей ленте иногда появляется фото с рейганом (us) с интересным фото на 2 плане овального кабинета. Это как раз о ...Улыбнувшись на прощание ухожу в работу...За корректный текст и уточнения благодарю. Рад, что мы с вами не метали бисера, а дополнили деталями текст.Полезно.
Первое, сожалею, о вас. Ссылку я запросил на описку "про деепричастные обороты" ... А вы то помните, с чего начали это ..., то не помните ;-)
C наглецами Вы поступили верно.Поддержу. Сам сбрасывал с тендеров бюрократов в лице страховых компаний ДМС из топ 5. С1990-х ввожу стандарты для экономии времени. Примерно по 10-15 на отдел. Схемы на стены вывешивали./ Они должны быть под каждый процесс и желательно, тип ситуации (если есть время, а найти его надо). Это как в пассивных, активных продажах, СПИН и АПОМК методах. /Университет в лице тренера (обобщу) имеет свои варианты техзаданий и достаёт по мере "привязки" к ситуации:
1)для компаний (отделов) со стратегией - более свободный
2)для спонтанных подразделений, наткнувшихся на пробел или проблему
3) для обучающих "на всякий случай" (снятие риска, резерв)
4)для заказавших тренировку 1-2 компетенций по желанию персонала - исполнителей
5) для управленцев 3-6 уровня под конкретных людей, отстающих от команды, проводятся совместно с наставниками и т.д.
Варианты 2-5 применяются до систематизации бизнеса. Зачастую, но не всегда несут потери и не оправданные затраты. Это я к тому, что даже 5-10 многовато. Согласен в целом.
Репутацией занимаетесь - на страничке вашей. Так все вопросы исчезли. Интуиция подсказалу куда я ... а ведь не послушал. Да еще тут пишу бисером;-) Госструктура, значит?