Время подхалимов или организационное бессилие?

В предыдущей теме мы рассмотрели нашу удивительную, труднообъяснимую с логической точки зрения неспособность к эффективному управлению бизнесом. Все вроде бы есть, все слагаемые возможного успеха к конкурентной борьбе. Нет результата. Возможно, я не в курсе, но мне кажется, у нас нет даже идей, что с этим делать. Все материалы, посвященные поиску причин аномально неэффективного менеджмента, сводятся, так или иначе, к утверждению, что «мы не такие». Ну вот какие-то неспособные, ленивые, неорганизованные, самодовольные, эгоцентричные. Вот какие-то такие.

Трудно не заметить «особенности» нашего менеджмента, бросающиеся в глаза на многих предприятиях. Вот так, например, описывает ситуацию мой хороший знакомый Роман Сюров, точке зрения которого я безгранично доверяю:

«Типичный российский машиностроительный завод, чаще всего, выглядит так. Грязная неухоженная территория, часто заваленная мусором и металлоломом. Грязные рабочие, не соблюдающие требований к ношению спецодежды: все в разной форме, как партизаны. Генеральный директор – чаще хамоватый деспот, который восседает на троне, и почти целыми днями проводит совещания с директорами по направлениям и главными специалистами. При этом топ-менеджеры вечно толкутся перед началом встречи в «предбаннике», так как генеральный не выдерживает регламент, который сам же установил. Собственник приезжает на завод время от времени, и к его приезду на заводе устраивается показуха: помыть, покрасить, постричь, и то лишь видимые места. Потом все опять загаживается».

Лично меня не очень устраивают объяснения, будто мы какие-то не такие, так как я не сторонник простых выводов, основанных на сомнительных доводах об аномальных деловых качествах.

Сами по себе мы везде одинаковы – русские, европейцы, китайцы, американцы. Мы смеемся и плачем по одним и тем же причинам. У нас похожие представления о добре и зле. Разными нас делает культурная среда, менталитет, отражающий качества, необходимые для выживания в прошлом, уровень общественных отношений.

Ранее мы рассмотрели влияние менталитета на наше поведение в трудовых коллективах. Предположение о производственных отношениях в России, основанных на преданности авторитету руководителя, с моей точки зрения, по-новому открывает причины характерного организационного поведения как подчиненных, так и руководителей. Раскроем некоторые с этой неожиданной стороны.

1. Опора на лояльных

Как много мы можем рассказать о подлизах и льстецах. В нашей среде особенно не любят тех, кто способен донести на соседа, кто пытается откровенно понравиться руководству, с готовностью бросается выполнять любые, подчас не вписывающиеся в производственную логику, задачи.

Удачно описывает обычное для нас организационное поведение с опорой руководителей на – назовем более благозвучно – лояльных Татьяна Ковалева в своей статье «Почему карьеру делают не талантливые, а свои»:

«"Свои" – это не родственники или друзья, а те, кто способен быстро понять начальство, прочитать между строк, выполнить особое задание, которое в принципе не может быть описано на принципах SMART. «Свои» – это те, кто способен выполнить задачу, даже если она поставлена неадекватно и часто недружелюбно по отношению к персоналу, к партнерам, к клиентам. Они готовы, если нужно, использовать обман и манипуляции, но получить результат и деталями получения не докучать начальству, чтобы оно могло спокойно спать по ночам. «Свои» – это те, кто принимает правила игры и может стать членом команды. А тех, кто настаивает на «правильном менеджменте», грузят и отдаляют».

Очень точно Татьяна показывает, как мы видим эту опору на лояльных. Нам представляется, что мы вот такие нормальные, правильные, профессионалы, а «эти» не гнушаются самыми низкими приемами, чтобы лезть по карьерной лестнице, искать личную выгоду. Но давайте немного дистанцируемся от поспешных оценок без учета реальных условий, в которых находятся сотрудники предприятий. Полностью поддерживая негативное отношение к подхалимам, беспринципным карьеристам, все же посмотрим и на поведение остальных, тех, которые как бы являются полными антиподами «этих».

2. Оппозиция «Профессионалов»

Опора на лояльных свойственна не только нашим производственным отношениям. Мне как-то попалось на глаза интервью с одним из самых известных тренеров по менеджменту Маршаллом Голдсмитом, в котором он осудил любовь топ-менеджеров крупных корпораций к корпоративным «собакам»-подхалимам, строящим свою карьеру через лояльность к руководству. В частности, гуру менеджмента сказал:

«Основная проблема управленцев — они окружают себя подлизами. Смотрите: практически любой менеджер на вопрос, любит ли он подлиз, ответит: «О, нет, подлизы — это ужасно! Я люблю людей, которые открыто выражают свое мнение». Но, если вы приглядитесь, то заметите, что в большинстве компаний атмосфера располагает к тому, чтобы сотрудники подлизывались к своим начальникам».

Ба, и там подлизы. Конечно, такое явление вряд ли возможно в производственной среде, построенной на «сотрудничестве», где все готовы выполнять поставленные руководством задачи без особых рассуждений. Подлизам просто не найти как выделиться. Тут каждый под козырек. Но наверху ситуация несколько иная. Давайте отметим, что «наверху», и что проблема точно такая же, а вернемся и обсудим чуть позже.

Отношения, в которых руководители опираются на лояльных, отнюдь не новы. Они были всегда. И мы можем поискать следы таких отношений в прошлом. Вот забавное свидетельство такой опоры на лояльных из уст Петра I:

«Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство».

Ну там понятно. Попробуй перечить, быстро на голову укоротят. Петр заботится о своих подданных. Заранее предупреждает – жить хочешь, будь лояльным, а не то не ровен час… Знает самодержец норов народа своего.

«Надлежит законы и указы писать явно, чтоб их не перетолковать. Правды в людях мало, а коварства много. Под них такие же подкопы чинят, как и под фортецию».

Это Батюшка-Царь о нас, о народе. Правды в нас мало, а коварства много. Знать не только лояльных стоит опасаться. С тех пор мало что изменилось. Нравы стали мягче, а суть человеческих отношений осталась прежней. Учитывая мысль, поданную Петром Великим, мне бы хотелось немного подправить очень точное описание действительности от Татьяны Ковалевой.

Неслучайно руководители опираются на лояльных, порой понимая и принимая их не совсем соответствующих критериям высокоморального строителя капитализма. Они просто не выполнят стоящие перед ними задачи. У нас же как – что ни рабочий, то технолог, что ни инженер, то конструктор. Много амбиций, много собственных интересов, не вписывающихся в производственную логику. Это «там», в Европах, готовы к сотрудничеству или преданно выполнять приказы сюзерена в Япониях. У нас еще подумают, а стоит ли.

Конечно, персонал не просто так не готов подчиняться и сотрудничать. Здесь много факторов. И отношение руководителей и собственников к ним, в том числе. Но по-другому никакую задачу в наших условиях не выполнить. Только лояльные могут обеспечить выполнение любых задач. Далеко не все лояльные подхалимы или карьеристы. Многие просто позитивно настроенные сотрудники, не лишенные высоких моральных качеств, готовые к компромиссу, к сотрудничеству. В среде, где часть коллектива не вписывается в вертикаль власти, в систему принятия решений лояльные превращаются в подхалимов.

Нельзя не согласиться с Татьяной, считающей, что многие профессионалы, способные принести пользу предприятию, перегорают не найдя понимания и поддержки у руководства. Но наряду с профессионалами в той же группе аутсайдеров оказываются и все те, кто по разным причинам не готов к сотрудничеству с руководством. Часть из них сложно назвать «профессионалами», часть оказалась «непонятыми» руководством. Как вы думаете, они оправдывают свое положение?

Да, они конечно же «профессионалы», а руководство сплошь бездари, неспособные их понять. Я совершенно далек от попыток представить «лояльных», как неких спасителей производства, «профессионалов», как обычных неудачников. Просто опора на «лояльных» – это обычное организационное поведение руководителей, обусловленное свойствами среды, в которой они действуют. И не надо демонизировать или, наоборот, рисовать нимб. Не индивидуальные качества людей диктуют характерное организационное поведение, а свойства среды.

3. Информационная среда

А что же такое «среда»? Какие такие свойства среды заставляют людей действовать определенным образом? Теперь стоит вернуться к интервью с Маршаллом Голдсмитом, как свидетельству свойств среды, приведших к похожему организационному поведению.

Так в чем же заключается эта похожесть? А все очень просто. Целесообразность в использовании «корпоративных собак» появляется там, где интересы участников процессов разнонаправлены. Борьбу интересов можно назвать внутрикорпоративной политикой. Наша бизнес-среда изобилует разнонаправленными интересами на всех уровнях управления. Особенно в самом низу, где контроль естественным образом ниже со стороны руководителя.

В развитых странах ситуация иная. Организации, основанные на сотрудничестве с высокой степенью лояльности по отношению к руководству, с высокой производственной дисциплиной, не оставляют места для политизации внутренней среды предприятия. В верхних эшелонах власти, где по традиции у руля бизнеса целый ряд управленцев, представляющих центры принятия решений, интересы естественно разнонаправлены, и создают условия для внутрикорпоративной политики. Появляется потребность в повышении возможностей проводить собственные решения у участников. И здесь нужны лояльные, способные выполнять задачи, передавать задачи по системе принятия решений.

Голдсмит не понимает естественной потребности в лояльных. Он, как и многие западные аналитики, бизнес-тренеры, коучи, исходит из производственных процессов, из целесообразности продиктованной производственной логикой. На уровне производств она работает, так как там практически нет политики и интересы участников процессов не сильно влияют на результат. У нас ситуация иная. Инструменты, рассчитанные на прозрачную информационную среду, успешно работающие «там», здесь начинают сбоить. Как это происходит? Вот некоторые признаки.

Например, все мы часто сталкиваемся с таким характерным проявлением организационного поведения, как руководитель-самодур. И Татьяна Ковалева и Роман Сюров упоминали такое поведение, как часто встречающееся. Но никто не ответил на вопрос, почему руководители становятся такими деспотами, кричат на сотрудников, грубят, требуют выполнения невозможных задач.

По моему мнению, проверенному на практике, причина далеко не всегда кроется в личных качествах человека. Далеко не все из них просто сливают на сотрудников негативную энергию. Многие идут против собственной натуры. Многим не свойственны в обычной непроизводственной обстановке вспышки гнева, агрессия. Проводя работы по оптимизации и контролю над некоторыми процессами, я обратил внимание, что с началом работ прекратились ежедневные накачки подчиненных. Руководитель перестает нервничать. Оказывается, накачка или разнос не что иное, как единственно возможное побудительное действие при отсутствии информации при принятии решений.

Мои темы связаны в основном со строительством, модернизацией оборудования и технологических линий, где компетенции руководителя крайне ограничены. Ему сложно понять насколько достоверна информация от главного механика, главного энергетика или начальника ОКСа, касающаяся вопроса «почему это нельзя сделать» или «почему срываются сроки строительства». Как человек обычно с богатым опытом, он понимает, чувствует, что не все обстоит так, как ему рисуют подчиненные. Но источник информации только один. Ну, не самому же изучать проект модернизации, проверять на адекватность сметы и графики. В такой ситуации недостатка достоверной информации, эмоциональная накачка – практически единственное действенное средство. «Зарядив» подчиненного, раскрыв перспективы его ближайшего безрадостного будущего при невыполнении таких-то и таких условий, руководитель может существенно продвинуться в решении задач, непонятных по содержанию.

Появление стороннего источника информации позволяет руководителю сменить маску деспота на маску третейского судьи. Теперь достоверность информации обеспечивается двумя соперничающими источниками. Остается только отмечать, чьи доводы выглядят наиболее обоснованными. И сразу отпадает надобность в руководителе-самодуре. Но как это происходит, мы обсудим в следующей статье, посвященной конкретным алгоритмам систем контроля работы персонала.

Читайте также:

Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород
Михаил Трофименко пишет:
у меня задача в не слишком занудной форме донести основную идею.
(Из статьи) Удачно описывает обычное для нас организационное поведение с опорой руководителей на – назовем более благозвучно – лояльных

Задача понятна. Но уже существует определенный инструментарий и терминология в современном менеджменте. 

Лояльный - это работник, который делает максимум возможного на благо организации. То есть - лучший работник с точки зрения мотивации на работу, не на личные выгоды. 

Прочитал, вся надежда на следующую статью, идею этой не понял. 

Генеральный директор, Нижний Новгород
Михаил Трофименко пишет:
А если добавить "идей вообще полно", то мы растворимся в бесконечности. Я обозначил очевидную проблему, которую отмечаете и Вы - неэффективный менеджмент. Конечно, не я один такой хороший. Есть и другие весьма интересные идеи. Но их не достаточно чтобы изменить ситуацию Мало кто переходит от слов к делу. Большинство успешных практик связано не с системным менеджментом, а с личностями, способными давать результат даже в таких, не благоприятных, условиях. Где системный подход? 

С критикой тезиса "идей полно" согласен. Но я не буду перечислять 4-5 своих конкретных идей, которые уже опубликованы на Е-хе. Здесь другая цель - анализ конкретного текста. 

По поводу успешных практик я бы тут выразился осторожней - успешных достаточно много. Но они успешные в сравнении с другими, также управляющих компаниями методом личных проб и ошибок, который ( метод)  неконкурентен с современным менеджментом на Западе. 

Что касается условий - других особенно не стоит ждать - например, у  западной компании конкурент похлеще нашего будет - это не легче, чем некая специфика  у нас. 

 

 

Аналитик, Нижний Новгород
Алексей Уланов пишет:
Соответственно и собственники когда процесс отлажен избавляются от таланливых и ставят лояльных и не далеких.

Алексей, что-то не верится в такое. Зачем избавляться от талантливых и лояльных? Тем более Собственнику, которого не подсидеть. И почему лояльный обязательно должен быть недалёким? 

Алексей Уланов пишет:
успокоился и сидит себе думает как дальше развернуть

Обычно такие талантливые трудоголики не успокаиваются. Мне кажется в Ваших "двух случаях" трудоголиками не пахло. Скорее всего, были способные, может талантливые, профессионалы, которые превратились на вершине успеха в "царей горы". Собственнику они перестали нравиться когда перестали быть лояльными. Помните цитату от Петра Великого? Про вид "лихой и придурковатый"? Амбиции тоже имеют свою цену. Иногда приходится расплачиваться карьерой.

Алексей Уланов пишет:
Лояльный 11-12 часов оптимизирует предприятие и отчитывается как он съэкономил там и там, раздалбывая работающую систему потому что системного виденья связности элементов нет.

Почему "талантливый" так не может? Тоже замечал, что Собственники не учитывают разную мотивацию, требуя от персонала  максимальную самоотдачу, ничего для этого не делая. Ну вот такие они.

Алексей Уланов пишет:
о есть люди гордятся не работающим бизнесом, а тем до какого плачевного состояния они довели своих контрагентов. Это вроде спорта или охоты.

Не заметил. Зачем? Кому нужен такой спорт? Может просто Собственники не ставят высоких производственных целей и главная задача - снижение рисков потери стоимости активов, которые достались легко и завтра могут быть проданы или потеряны. А в рамках такой задачи естественно не вкладывать в персонал, в поиск профессионалов, обучение, а выжимать из того, что есть. Дешевле. Последствия не просчитываются по той же причине. Никто не разрабатывает далёкие планы. Обходятся сегодняшним, ну может завтрашним днём. 

Аналитик, Нижний Новгород
Владимир Токарев пишет:
Задача понятна. Но уже существует определенный инструментарий и терминология в современном менеджменте

Возможно, но я же предлагаю свой. Проверенный на практике. Терминологию стараюсь не трогать. Но без своего понимания "производственные отношения" не в рамках марксистской политэкономики, обойтись не могу.

Владимир Токарев пишет:
Лояльный - это работник, который делает максимум возможного на благо организации.

Да Вы что Владимир. Такие вещи на ночь говорить. Человек не может быть лояльным благу организации. Он лояльный по отношению к кому-либо. Да и вообще, нет никакого "блага организации". Есть интересы людей, которые могут совпадать или нет. Мы конечно можем объединять интересы людей в интересы организации, предприятия, Родины, рабочего класса. Но если не будет единства в людях составляющих организацию, предприятие, Родина и рабочий класс, то и смысла этих определений не будет. Неизменным останется наличие интересов конкретных людей.

Владимир Токарев пишет:
То есть (лояльный) - лучший работник с точки зрения мотивации на работу, не на личные выгоды.

Да ни Боже мой. Подхалим тоже лояльный своего рода. Под лояльностью могут скрываться интересы любой направленности вытекающие из заинтересованности в расположении руководтсва.

Владимир Токарев пишет:
Прочитал, вся надежда на следующую статью, идею этой не понял.

Жаль. Ваше мнение мне особенно интересно.

Аналитик, Нижний Новгород
Владимир Токарев пишет:
Но я не буду перечислять 4-5 своих конкретных идей, которые уже опубликованы на Е-хе.

А я не против, даже наоборот.

Владимир Токарев пишет:
По поводу успешных практик я бы тут выразился осторожней - успешных достаточно много.

Давайте приведём примеры. Хотябы один. Я не в плане их нет, а в плане какие они - успешные примеры. Насколько успешны и в чём их особенность. Можно ли использовать везде или есть ограничения. У нас же дискуссия. Хорош бы я был, если б талдычил только о своём.

Владимир Токарев пишет:
Но они успешные в сравнении с другими, также управляющих компаниями методом личных проб и ошибок, который ( метод)  неконкурентен с современным менеджментом на Западе.

Вот здесь я буду заносчив и не скромен намеренно. Не потому, что бестактен, а потому, что и правда думаю будто предлагаемые мной системы контроля лучше и эффективней всего, что было "до". Пусть получу по полной от искушённой аудитории, но пользы будет больше, чем от коккетства.

Владимир Токарев пишет:
Что касается условий - других особенно не стоит ждать - например, у  западной компании конкурент похлеще нашего будет - это не легче, чем некая специфика  у нас. 

"Других", я так понимаю, инструментов? Но мой-то уже работает. И в более неблагоприятных условиях. А чтобы он работал, нужно всего лишь было учесть одну малость - интересы участников производственных процессов.

 

Генеральный директор, Нижний Новгород
Михаил Трофименко пишет:
Человек не может быть лояльным благу организации. Он лояльный по отношению к кому-либо.

Лояльность персонала – уровень мотивации сотрудника, при котором он проявляет преданность компании, заинтересованность в ее успехе и готовность качественно и эффективно выполнять свои должностные обязанности.

Источник: https://www.kom-dir.ru/article/1220-qqq-16-m5-11-05-2016-loyalnost-personala

 

Генеральный директор, Нижний Новгород
Михаил Трофименко пишет:
А я не против, даже наоборот.

Я написал о   главной причине тех же проблем - она в существующей практике управления. Решение проблемы - улучшение этой практики.

А затем вот 4 инструмента, которые подробно представлены или в статьях или в моих дискуссиях (я готовил статьи, мне сделали правильные замечания, но я прикинул и увидел, что проще написать новую статью, чем поправить эти - потому вторые нестатьи - просто посты в орг. мной дискуссиях плюс первый комментарий) - обучение других, использование соцсетей, тренировка практики управления в персональном менеджменте, написание своей книги по менедмженту. 

Экономист, Москва

Здесь все просто. Давным давно ещё специалисты BKG сформулировали эту проблему как "проблему этики менеджмента". Что имеется в виду.

С одной стороны, менеджер должен думать об интересах предприятия, с другой - об интересах собственников/акционеров. Иными словами, должен соблюдаться  разумный баланс.

Поэтому года менеджер покупает новую хорошую спецодежду для работников, а в это время вверенное ему предприятие даёт "хрен да маленько"  прибыли, то у акционеров резонно возникают вопросы. И вскоре такой менеджер получает "коленцем под зад". 

Все правильно.Любишь наряжать людей в новую одежду? Ну, так может в модельеры тебе податься? Что ты в менеджеры лезешь? 

Я уже не говорю, про то, что у работников может быть и была до этого новая спецодежда. Но они ее продали за заводским забором, а деньги потратили на выпивку. Это уже более глубокая проблема. Это уже особенности корпоративной культуры. Здесь покупкой новой робы не обойдешься. И ее продадут. Вообще деньги на ветер, получается. Деньги, принадлежащие акционерам, между прочим.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Михаил Трофименко пишет:
Давайте приведём примеры. Хотябы один. Я не в плане их нет, а в плане какие они - успешные примеры. Насколько успешны и в чём их особенность. Можно ли использовать везде или есть ограничения. У нас же дискуссия. Хорош бы я был, если б талдычил только о своём.

Перечислю некоторых моих клиентов, подробности, что просите, не буду сообщать: круизная компания (успешна, стала российской из региональной, сейчас начинает все активнее заниматься международной деятельностью, не знаю, правда, как в этом году скажется на ее планах коронавирус), металлотрейдер по нержавеющей стали - вошла в российскую десятку),  у   необычного клиента - мировой лидер, доля рынка за последние годы  еще выросла (вторая Тошиба - по виду деятельности отстает)

А вот по неклиентам - попробую ответить - издательство (где издаюсь не только я, но и многие коллеги по Е-хе - кстати, Михаил, рекомендую начать издаваться - это даст много полезного - продвижение идей, себя, без каких-либо бюрократических проблем, которые недавно обсуждали по поводу защиты диссертации) - успешная, в кризис число клиентов ежегодно увеличивается "в разы" (в 2016 году  с 20 000 до 200 000, сейчас более 350 000).  

Насколько успешны  - очень,  уже вышли на рынок Европы, к примеру, про рост отметил

и в чём их особенность - полагаю, что их успех связан с разрушением барьера между авторами и читателями. То есть успех я связываю с предпринимательством (могу дать ссылку  в личку где я этот пример разбираю подробно, книга скачивается бесплатно, несколько раз выступал про них на конференциях)

Можно ли использовать везде или есть ограничения

Думаю, что можно использовать везде, где есть подобный барьер (например, типа Е-хе мог бы заняться краудфандингом деловых книг, это разрушение барьера между «предпринимателями» (авторами бумажных и аудиокниг) и покупателями/читателями, барьер в лице банков для малого бизнеса. 

Я сам планирую использовать разрушение существующего барьера между теорией и практикой управления в стране (имеется в виду в конкретных компаниях, за которыми потянутся другие), теория менеджмента - уже на международном уровне (поголовно во всех БШ страны), практика менеджмента - на уровне конца 19 века (даже Тейлора не используют, про успехи Лин, которые бы вывели компанию в лидеры,  не слышал). Веду переговоры с рядом структур, чтобы вместе поучаствовать в разрушении этого барьера. 

Главный инженер, Санкт-Петербург
Михаил Трофименко пишет:
Алексей Уланов пишет:
Соответственно и собственники когда процесс отлажен избавляются от таланливых и ставят лояльных и не далеких.

Алексей, что-то не верится в такое. Зачем избавляться от талантливых и лояльных? Тем более Собственнику, которого не подсидеть. И почему лояльный обязательно должен быть недалёким? 

 

Этот феномен я неоднократно встречал. Сам сталкивался 2 раза, несколько раз наблюдал со стороны. И по рассказам собственников (вернее я общался с людьми которые представляли интересы собственников) они утверждали что людей поднявших или построивших что то надо убирать, на их мето должны приходить другие люди. 
Для себя я объясняю этот феномен как то что с умным и системным неприятно работать, поскольку его неочевидные, а с точки зрения собственника ошибочные решения приносят профит. То есть со стороны собственника ситуация выглядит так: "человек все время косячит глобально, занимается хренью, а производство случайно растет". Поэтому ставят понятных и послушных предсказуемых.
К примеру я работал в одной фирме, в принципе порядок навели за 3 первых дня работы. Просто сделали график обслуживания по договорам, и бухгалтерия стала успевать заранее делать документы. Далее я начал ежедневно вычитывать тендеры и в каждом 14 участовать. За 4 месяца мы сделали то же что фирма сделала за предыдущие 17 лет своего функционирования. Денежный поток увеличился в 2 раза, прибыль раза в 4.
И что дальше? Жадность обуяла, и вместо того что бы взять еще одного человека собственники хотели выжать 2 объем из того персонала что есть. Результат все направление разбежалось за 1 месяц. Денег не надо, надо отжать как можно больше у клиентов и персонала, это как казино, нет рационального объяснения.
Я лично видел как из за 40 рублей срывалась недельная работа. Я с федеральным заказчиком подписываю контракт на существенную сумму. В контракте запчасть стоимостью 120р, наценка на нее мелкий опт. Федеральное учреждение согласовывает в много этапов стоимость. И собственник спрашивает, "а что это по мелкому опту, давайте по рознице 160р". И вся цепочка падает. Нет рацио, невозможно объяснить. Ты объясняешь, что это неразумно и ты становишься врагом, потому что он всегда так делал и во всем и со всеми клиентами. А если я не хочу тратить неделю на выжимание из клиента 40 рублей значит я ленивый и не лояльный ему.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии