В предыдущей теме мы рассмотрели нашу удивительную, труднообъяснимую с логической точки зрения неспособность к эффективному управлению бизнесом. Все вроде бы есть, все слагаемые возможного успеха к конкурентной борьбе. Нет результата. Возможно, я не в курсе, но мне кажется, у нас нет даже идей, что с этим делать. Все материалы, посвященные поиску причин аномально неэффективного менеджмента, сводятся, так или иначе, к утверждению, что «мы не такие». Ну вот какие-то неспособные, ленивые, неорганизованные, самодовольные, эгоцентричные. Вот какие-то такие.
Трудно не заметить «особенности» нашего менеджмента, бросающиеся в глаза на многих предприятиях. Вот так, например, описывает ситуацию мой хороший знакомый Роман Сюров, точке зрения которого я безгранично доверяю:
«Типичный российский машиностроительный завод, чаще всего, выглядит так. Грязная неухоженная территория, часто заваленная мусором и металлоломом. Грязные рабочие, не соблюдающие требований к ношению спецодежды: все в разной форме, как партизаны. Генеральный директор – чаще хамоватый деспот, который восседает на троне, и почти целыми днями проводит совещания с директорами по направлениям и главными специалистами. При этом топ-менеджеры вечно толкутся перед началом встречи в «предбаннике», так как генеральный не выдерживает регламент, который сам же установил. Собственник приезжает на завод время от времени, и к его приезду на заводе устраивается показуха: помыть, покрасить, постричь, и то лишь видимые места. Потом все опять загаживается».
Лично меня не очень устраивают объяснения, будто мы какие-то не такие, так как я не сторонник простых выводов, основанных на сомнительных доводах об аномальных деловых качествах.
Сами по себе мы везде одинаковы – русские, европейцы, китайцы, американцы. Мы смеемся и плачем по одним и тем же причинам. У нас похожие представления о добре и зле. Разными нас делает культурная среда, менталитет, отражающий качества, необходимые для выживания в прошлом, уровень общественных отношений.
Ранее мы рассмотрели влияние менталитета на наше поведение в трудовых коллективах. Предположение о производственных отношениях в России, основанных на преданности авторитету руководителя, с моей точки зрения, по-новому открывает причины характерного организационного поведения как подчиненных, так и руководителей. Раскроем некоторые с этой неожиданной стороны.
1. Опора на лояльных
Как много мы можем рассказать о подлизах и льстецах. В нашей среде особенно не любят тех, кто способен донести на соседа, кто пытается откровенно понравиться руководству, с готовностью бросается выполнять любые, подчас не вписывающиеся в производственную логику, задачи.
Удачно описывает обычное для нас организационное поведение с опорой руководителей на – назовем более благозвучно – лояльных Татьяна Ковалева в своей статье «Почему карьеру делают не талантливые, а свои»:
«"Свои" – это не родственники или друзья, а те, кто способен быстро понять начальство, прочитать между строк, выполнить особое задание, которое в принципе не может быть описано на принципах SMART. «Свои» – это те, кто способен выполнить задачу, даже если она поставлена неадекватно и часто недружелюбно по отношению к персоналу, к партнерам, к клиентам. Они готовы, если нужно, использовать обман и манипуляции, но получить результат и деталями получения не докучать начальству, чтобы оно могло спокойно спать по ночам. «Свои» – это те, кто принимает правила игры и может стать членом команды. А тех, кто настаивает на «правильном менеджменте», грузят и отдаляют».
Очень точно Татьяна показывает, как мы видим эту опору на лояльных. Нам представляется, что мы вот такие нормальные, правильные, профессионалы, а «эти» не гнушаются самыми низкими приемами, чтобы лезть по карьерной лестнице, искать личную выгоду. Но давайте немного дистанцируемся от поспешных оценок без учета реальных условий, в которых находятся сотрудники предприятий. Полностью поддерживая негативное отношение к подхалимам, беспринципным карьеристам, все же посмотрим и на поведение остальных, тех, которые как бы являются полными антиподами «этих».
2. Оппозиция «Профессионалов»
Опора на лояльных свойственна не только нашим производственным отношениям. Мне как-то попалось на глаза интервью с одним из самых известных тренеров по менеджменту Маршаллом Голдсмитом, в котором он осудил любовь топ-менеджеров крупных корпораций к корпоративным «собакам»-подхалимам, строящим свою карьеру через лояльность к руководству. В частности, гуру менеджмента сказал:
«Основная проблема управленцев — они окружают себя подлизами. Смотрите: практически любой менеджер на вопрос, любит ли он подлиз, ответит: «О, нет, подлизы — это ужасно! Я люблю людей, которые открыто выражают свое мнение». Но, если вы приглядитесь, то заметите, что в большинстве компаний атмосфера располагает к тому, чтобы сотрудники подлизывались к своим начальникам».
Ба, и там подлизы. Конечно, такое явление вряд ли возможно в производственной среде, построенной на «сотрудничестве», где все готовы выполнять поставленные руководством задачи без особых рассуждений. Подлизам просто не найти как выделиться. Тут каждый под козырек. Но наверху ситуация несколько иная. Давайте отметим, что «наверху», и что проблема точно такая же, а вернемся и обсудим чуть позже.
Отношения, в которых руководители опираются на лояльных, отнюдь не новы. Они были всегда. И мы можем поискать следы таких отношений в прошлом. Вот забавное свидетельство такой опоры на лояльных из уст Петра I:
«Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство».
Ну там понятно. Попробуй перечить, быстро на голову укоротят. Петр заботится о своих подданных. Заранее предупреждает – жить хочешь, будь лояльным, а не то не ровен час… Знает самодержец норов народа своего.
«Надлежит законы и указы писать явно, чтоб их не перетолковать. Правды в людях мало, а коварства много. Под них такие же подкопы чинят, как и под фортецию».
Это Батюшка-Царь о нас, о народе. Правды в нас мало, а коварства много. Знать не только лояльных стоит опасаться. С тех пор мало что изменилось. Нравы стали мягче, а суть человеческих отношений осталась прежней. Учитывая мысль, поданную Петром Великим, мне бы хотелось немного подправить очень точное описание действительности от Татьяны Ковалевой.
Неслучайно руководители опираются на лояльных, порой понимая и принимая их не совсем соответствующих критериям высокоморального строителя капитализма. Они просто не выполнят стоящие перед ними задачи. У нас же как – что ни рабочий, то технолог, что ни инженер, то конструктор. Много амбиций, много собственных интересов, не вписывающихся в производственную логику. Это «там», в Европах, готовы к сотрудничеству или преданно выполнять приказы сюзерена в Япониях. У нас еще подумают, а стоит ли.
Конечно, персонал не просто так не готов подчиняться и сотрудничать. Здесь много факторов. И отношение руководителей и собственников к ним, в том числе. Но по-другому никакую задачу в наших условиях не выполнить. Только лояльные могут обеспечить выполнение любых задач. Далеко не все лояльные подхалимы или карьеристы. Многие просто позитивно настроенные сотрудники, не лишенные высоких моральных качеств, готовые к компромиссу, к сотрудничеству. В среде, где часть коллектива не вписывается в вертикаль власти, в систему принятия решений лояльные превращаются в подхалимов.
Нельзя не согласиться с Татьяной, считающей, что многие профессионалы, способные принести пользу предприятию, перегорают не найдя понимания и поддержки у руководства. Но наряду с профессионалами в той же группе аутсайдеров оказываются и все те, кто по разным причинам не готов к сотрудничеству с руководством. Часть из них сложно назвать «профессионалами», часть оказалась «непонятыми» руководством. Как вы думаете, они оправдывают свое положение?
Да, они конечно же «профессионалы», а руководство сплошь бездари, неспособные их понять. Я совершенно далек от попыток представить «лояльных», как неких спасителей производства, «профессионалов», как обычных неудачников. Просто опора на «лояльных» – это обычное организационное поведение руководителей, обусловленное свойствами среды, в которой они действуют. И не надо демонизировать или, наоборот, рисовать нимб. Не индивидуальные качества людей диктуют характерное организационное поведение, а свойства среды.
3. Информационная среда
А что же такое «среда»? Какие такие свойства среды заставляют людей действовать определенным образом? Теперь стоит вернуться к интервью с Маршаллом Голдсмитом, как свидетельству свойств среды, приведших к похожему организационному поведению.
Так в чем же заключается эта похожесть? А все очень просто. Целесообразность в использовании «корпоративных собак» появляется там, где интересы участников процессов разнонаправлены. Борьбу интересов можно назвать внутрикорпоративной политикой. Наша бизнес-среда изобилует разнонаправленными интересами на всех уровнях управления. Особенно в самом низу, где контроль естественным образом ниже со стороны руководителя.
В развитых странах ситуация иная. Организации, основанные на сотрудничестве с высокой степенью лояльности по отношению к руководству, с высокой производственной дисциплиной, не оставляют места для политизации внутренней среды предприятия. В верхних эшелонах власти, где по традиции у руля бизнеса целый ряд управленцев, представляющих центры принятия решений, интересы естественно разнонаправлены, и создают условия для внутрикорпоративной политики. Появляется потребность в повышении возможностей проводить собственные решения у участников. И здесь нужны лояльные, способные выполнять задачи, передавать задачи по системе принятия решений.
Голдсмит не понимает естественной потребности в лояльных. Он, как и многие западные аналитики, бизнес-тренеры, коучи, исходит из производственных процессов, из целесообразности продиктованной производственной логикой. На уровне производств она работает, так как там практически нет политики и интересы участников процессов не сильно влияют на результат. У нас ситуация иная. Инструменты, рассчитанные на прозрачную информационную среду, успешно работающие «там», здесь начинают сбоить. Как это происходит? Вот некоторые признаки.
Например, все мы часто сталкиваемся с таким характерным проявлением организационного поведения, как руководитель-самодур. И Татьяна Ковалева и Роман Сюров упоминали такое поведение, как часто встречающееся. Но никто не ответил на вопрос, почему руководители становятся такими деспотами, кричат на сотрудников, грубят, требуют выполнения невозможных задач.
По моему мнению, проверенному на практике, причина далеко не всегда кроется в личных качествах человека. Далеко не все из них просто сливают на сотрудников негативную энергию. Многие идут против собственной натуры. Многим не свойственны в обычной непроизводственной обстановке вспышки гнева, агрессия. Проводя работы по оптимизации и контролю над некоторыми процессами, я обратил внимание, что с началом работ прекратились ежедневные накачки подчиненных. Руководитель перестает нервничать. Оказывается, накачка или разнос не что иное, как единственно возможное побудительное действие при отсутствии информации при принятии решений.
Мои темы связаны в основном со строительством, модернизацией оборудования и технологических линий, где компетенции руководителя крайне ограничены. Ему сложно понять насколько достоверна информация от главного механика, главного энергетика или начальника ОКСа, касающаяся вопроса «почему это нельзя сделать» или «почему срываются сроки строительства». Как человек обычно с богатым опытом, он понимает, чувствует, что не все обстоит так, как ему рисуют подчиненные. Но источник информации только один. Ну, не самому же изучать проект модернизации, проверять на адекватность сметы и графики. В такой ситуации недостатка достоверной информации, эмоциональная накачка – практически единственное действенное средство. «Зарядив» подчиненного, раскрыв перспективы его ближайшего безрадостного будущего при невыполнении таких-то и таких условий, руководитель может существенно продвинуться в решении задач, непонятных по содержанию.
Появление стороннего источника информации позволяет руководителю сменить маску деспота на маску третейского судьи. Теперь достоверность информации обеспечивается двумя соперничающими источниками. Остается только отмечать, чьи доводы выглядят наиболее обоснованными. И сразу отпадает надобность в руководителе-самодуре. Но как это происходит, мы обсудим в следующей статье, посвященной конкретным алгоритмам систем контроля работы персонала.
Читайте также:
тут ничего не скажу - каждый собственник имеет полное право на свой бизнес, хотя бы и на его уничтожение.
1. Конкретнее не бывает. Есть то, что называется современной теорией управления, ее нужно начать использовать в практике.
2. Тут будем рассматривать конкретные инструменты. Начнем с групповой динамики, она входит в организационное поведение, а термин ОП в статье активно используется (свое мнение на этот счет уже высказал).
Тренироваться сразу на своей компании я бы не советовал, лучше на кошечках.
Соцсети - отличная площадка для тренировки по теме групповой динамики, подробности я описал в дискуссии ГДЕ ПОВЫСИТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКУЮ КОМПЕТЕНТНОСТЬ? В СОЦСЕТИ.
Раб всегда копирует господина.
Если руководство очень крупной госкомпании запрашивает у меня 90% отката + 5 своих "мертвых душ" в команду проекта (которым тоженужно заплатить как профессиональным консультантам из осташихся 10%). Я могу сделать только один вывод. Тот, кто назначил этих людей руководить госкомпанией - сам ВОР (только еще большего масштаба).
Не соглашусь с выдержкой из статьи Татьяны Ковалевой об эффективности "своих".
По большей части они не способны решать задачи. Правда, бывают и исключения.
В любом случае, мы получаем матрицу следующего содержания: – Близкие/не эффективные; -- Близкие/эффективные; – Пришлые/не эффективные; – Пришлые/эффективные.
Самый большой урон наносят первые. Все не эффективные знают о своей неспособности дать результат. Но Пришлые, как правило, не высовываются. Они либо пытаются найти свою «нишу пользы» внутри компании, либо уже ищут другое место работы. А вот Близкие защищают свое теплое местечко очень агрессивно. Им есть, что терять. За пределами крыла своего покровителя они нафиг никому не нужны.
Предположение, что начальники-самодуры таковыми являются против своей воли также не соответствует действительности. Это биология. Невозможно быть крикуном-самодуром, если ты не являешься им по природе своего гормонального фона.
Разграничение "свой" - "чужой" это одно из базовых понятий самоидентичности. Часть "Я". Без которой цельность личности просто рушится. Нужно быть достаточно продвинутым и зрелым в психологическом плане, чтобы уметь заставить себя оценивать людей с логических позиций. По этой причине описываемые в статье "самодуры" всегда будут в кадровом плане менее эффективны, чем готовые к иным формам оценки менеджеры.
Тема, затронутая Михаилом, не может быть сведена к понятиям: либо так...., либо этак... Лояльный - не всегда подхалим, профессионал - не всегда оппозиционер, собственник - не всегда дурак, а руководитель - не всегда деспот и самодур. Я несколько утрирую смысл статьи, надеюсь смогу обьяснить причину. При "знакомстве" с каждым потенциальным клиентом мы "смотрим" их корпоративную культуру, работаем по 2АИА (используем не углубленно). Могу сказать, что систематизировать корпоративную культуру по западным меркам невозможно. Практически всегда при схожих исходных результат разительно отличается. Причем различия, которые возникают между отраслями внутри страны даже больше, чем между одноотраслевым менталитетом разных стран.
Мне кажется есть фундаментальное непонимание и иллюзии относительно "правильного" или "неправильно" менеджмента и поведения. Как говорил известный физик Нильс Бор, отвечая на вопрос журналистов относительно подковы, весящий над его дверью: "не важно верите ли в это или нет - главное чтобы это работало":):). Поэтому в бизнесе (да наверное и в жизни вообще) мы нужны ровно настолько - насколько решаем Чужие проблемы (неважно реальные или мнимые). Вопрос только в том, какую на самом деле проблему своего руководителя решает "лояльный" сотрудник и насколько это проблема связана с экономической успешностью компании? Почему мы принимаем за аксиому, что экономическая успешность компании является в тот или иной момент времени реально главной проблемой для ее наёмного руководителя? :):)
Много полубытовых и обывательских сюжетных зарисовок. В результате с темы съехали совсем. Да и не получится тему, достойную скорее форума психологов, стереотипизировать и разложить по сегментам. Всё выстраивается в рамках полного комплекса того, что называют корпоративной культурой. Согласно моего опыта, обычно впрямую завязанной на личность собственника и далее по лестнице вниз. В одной компании лояльность выражается в холуйстве, в другой - в самоотдаче сотрудников. В последнем случае как раз холуи не приживаются и идут искать новую з...цу.
Причем здесь законодательство? Речь вообще была не об этом. Новая спецодежда была приведена в качестве иллюстрации. Тем более, это не означает, что до новой спецодежды не было запасов старой спецодежды.
Просто компетенции топ-менеджера выше компетенций завхоза. Менеджер выполняет не только то, что требуется, но и то, что от него ожидается. И ожидания эти исходят от собственников/акционеров. Безусловно, последние не всегда компетентны сами. Но в нахождении разумного баланса в такой ситуации и есть предназначение менеджера. Не можешь? Не хочешь? Место завхоза вакантно.
А по-моему, на каждом этапе развития компании нужные разные люди. В начале опора на тех, кто побойчее и способен на самостоятельные под свою ответственность действия, а потом, когда компания сложилась, нужны другие люди, кто будет ее поддерживать и потихоньку развивать, нужны исполнительные..... харизма первых ни в какие инструкции и регламенты не вмещается.... Все как в революции: задумывают революцию одни, совершают другие, а плодами пользуются третьи.... ну, вы сами знаете, кто эти третьи.... стать из первого третьим можно, но сложно.... не тот типаж, методы и стремления...
Чем больше и независимей от итогов работы компания - тем уютнее там холуям.