В предыдущей теме мы рассмотрели нашу удивительную, труднообъяснимую с логической точки зрения неспособность к эффективному управлению бизнесом. Все вроде бы есть, все слагаемые возможного успеха к конкурентной борьбе. Нет результата. Возможно, я не в курсе, но мне кажется, у нас нет даже идей, что с этим делать. Все материалы, посвященные поиску причин аномально неэффективного менеджмента, сводятся, так или иначе, к утверждению, что «мы не такие». Ну вот какие-то неспособные, ленивые, неорганизованные, самодовольные, эгоцентричные. Вот какие-то такие.
Трудно не заметить «особенности» нашего менеджмента, бросающиеся в глаза на многих предприятиях. Вот так, например, описывает ситуацию мой хороший знакомый Роман Сюров, точке зрения которого я безгранично доверяю:
«Типичный российский машиностроительный завод, чаще всего, выглядит так. Грязная неухоженная территория, часто заваленная мусором и металлоломом. Грязные рабочие, не соблюдающие требований к ношению спецодежды: все в разной форме, как партизаны. Генеральный директор – чаще хамоватый деспот, который восседает на троне, и почти целыми днями проводит совещания с директорами по направлениям и главными специалистами. При этом топ-менеджеры вечно толкутся перед началом встречи в «предбаннике», так как генеральный не выдерживает регламент, который сам же установил. Собственник приезжает на завод время от времени, и к его приезду на заводе устраивается показуха: помыть, покрасить, постричь, и то лишь видимые места. Потом все опять загаживается».
Лично меня не очень устраивают объяснения, будто мы какие-то не такие, так как я не сторонник простых выводов, основанных на сомнительных доводах об аномальных деловых качествах.
Сами по себе мы везде одинаковы – русские, европейцы, китайцы, американцы. Мы смеемся и плачем по одним и тем же причинам. У нас похожие представления о добре и зле. Разными нас делает культурная среда, менталитет, отражающий качества, необходимые для выживания в прошлом, уровень общественных отношений.
Ранее мы рассмотрели влияние менталитета на наше поведение в трудовых коллективах. Предположение о производственных отношениях в России, основанных на преданности авторитету руководителя, с моей точки зрения, по-новому открывает причины характерного организационного поведения как подчиненных, так и руководителей. Раскроем некоторые с этой неожиданной стороны.
1. Опора на лояльных
Как много мы можем рассказать о подлизах и льстецах. В нашей среде особенно не любят тех, кто способен донести на соседа, кто пытается откровенно понравиться руководству, с готовностью бросается выполнять любые, подчас не вписывающиеся в производственную логику, задачи.
Удачно описывает обычное для нас организационное поведение с опорой руководителей на – назовем более благозвучно – лояльных Татьяна Ковалева в своей статье «Почему карьеру делают не талантливые, а свои»:
«"Свои" – это не родственники или друзья, а те, кто способен быстро понять начальство, прочитать между строк, выполнить особое задание, которое в принципе не может быть описано на принципах SMART. «Свои» – это те, кто способен выполнить задачу, даже если она поставлена неадекватно и часто недружелюбно по отношению к персоналу, к партнерам, к клиентам. Они готовы, если нужно, использовать обман и манипуляции, но получить результат и деталями получения не докучать начальству, чтобы оно могло спокойно спать по ночам. «Свои» – это те, кто принимает правила игры и может стать членом команды. А тех, кто настаивает на «правильном менеджменте», грузят и отдаляют».
Очень точно Татьяна показывает, как мы видим эту опору на лояльных. Нам представляется, что мы вот такие нормальные, правильные, профессионалы, а «эти» не гнушаются самыми низкими приемами, чтобы лезть по карьерной лестнице, искать личную выгоду. Но давайте немного дистанцируемся от поспешных оценок без учета реальных условий, в которых находятся сотрудники предприятий. Полностью поддерживая негативное отношение к подхалимам, беспринципным карьеристам, все же посмотрим и на поведение остальных, тех, которые как бы являются полными антиподами «этих».
2. Оппозиция «Профессионалов»
Опора на лояльных свойственна не только нашим производственным отношениям. Мне как-то попалось на глаза интервью с одним из самых известных тренеров по менеджменту Маршаллом Голдсмитом, в котором он осудил любовь топ-менеджеров крупных корпораций к корпоративным «собакам»-подхалимам, строящим свою карьеру через лояльность к руководству. В частности, гуру менеджмента сказал:
«Основная проблема управленцев — они окружают себя подлизами. Смотрите: практически любой менеджер на вопрос, любит ли он подлиз, ответит: «О, нет, подлизы — это ужасно! Я люблю людей, которые открыто выражают свое мнение». Но, если вы приглядитесь, то заметите, что в большинстве компаний атмосфера располагает к тому, чтобы сотрудники подлизывались к своим начальникам».
Ба, и там подлизы. Конечно, такое явление вряд ли возможно в производственной среде, построенной на «сотрудничестве», где все готовы выполнять поставленные руководством задачи без особых рассуждений. Подлизам просто не найти как выделиться. Тут каждый под козырек. Но наверху ситуация несколько иная. Давайте отметим, что «наверху», и что проблема точно такая же, а вернемся и обсудим чуть позже.
Отношения, в которых руководители опираются на лояльных, отнюдь не новы. Они были всегда. И мы можем поискать следы таких отношений в прошлом. Вот забавное свидетельство такой опоры на лояльных из уст Петра I:
«Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство».
Ну там понятно. Попробуй перечить, быстро на голову укоротят. Петр заботится о своих подданных. Заранее предупреждает – жить хочешь, будь лояльным, а не то не ровен час… Знает самодержец норов народа своего.
«Надлежит законы и указы писать явно, чтоб их не перетолковать. Правды в людях мало, а коварства много. Под них такие же подкопы чинят, как и под фортецию».
Это Батюшка-Царь о нас, о народе. Правды в нас мало, а коварства много. Знать не только лояльных стоит опасаться. С тех пор мало что изменилось. Нравы стали мягче, а суть человеческих отношений осталась прежней. Учитывая мысль, поданную Петром Великим, мне бы хотелось немного подправить очень точное описание действительности от Татьяны Ковалевой.
Неслучайно руководители опираются на лояльных, порой понимая и принимая их не совсем соответствующих критериям высокоморального строителя капитализма. Они просто не выполнят стоящие перед ними задачи. У нас же как – что ни рабочий, то технолог, что ни инженер, то конструктор. Много амбиций, много собственных интересов, не вписывающихся в производственную логику. Это «там», в Европах, готовы к сотрудничеству или преданно выполнять приказы сюзерена в Япониях. У нас еще подумают, а стоит ли.
Конечно, персонал не просто так не готов подчиняться и сотрудничать. Здесь много факторов. И отношение руководителей и собственников к ним, в том числе. Но по-другому никакую задачу в наших условиях не выполнить. Только лояльные могут обеспечить выполнение любых задач. Далеко не все лояльные подхалимы или карьеристы. Многие просто позитивно настроенные сотрудники, не лишенные высоких моральных качеств, готовые к компромиссу, к сотрудничеству. В среде, где часть коллектива не вписывается в вертикаль власти, в систему принятия решений лояльные превращаются в подхалимов.
Нельзя не согласиться с Татьяной, считающей, что многие профессионалы, способные принести пользу предприятию, перегорают не найдя понимания и поддержки у руководства. Но наряду с профессионалами в той же группе аутсайдеров оказываются и все те, кто по разным причинам не готов к сотрудничеству с руководством. Часть из них сложно назвать «профессионалами», часть оказалась «непонятыми» руководством. Как вы думаете, они оправдывают свое положение?
Да, они конечно же «профессионалы», а руководство сплошь бездари, неспособные их понять. Я совершенно далек от попыток представить «лояльных», как неких спасителей производства, «профессионалов», как обычных неудачников. Просто опора на «лояльных» – это обычное организационное поведение руководителей, обусловленное свойствами среды, в которой они действуют. И не надо демонизировать или, наоборот, рисовать нимб. Не индивидуальные качества людей диктуют характерное организационное поведение, а свойства среды.
3. Информационная среда
А что же такое «среда»? Какие такие свойства среды заставляют людей действовать определенным образом? Теперь стоит вернуться к интервью с Маршаллом Голдсмитом, как свидетельству свойств среды, приведших к похожему организационному поведению.
Так в чем же заключается эта похожесть? А все очень просто. Целесообразность в использовании «корпоративных собак» появляется там, где интересы участников процессов разнонаправлены. Борьбу интересов можно назвать внутрикорпоративной политикой. Наша бизнес-среда изобилует разнонаправленными интересами на всех уровнях управления. Особенно в самом низу, где контроль естественным образом ниже со стороны руководителя.
В развитых странах ситуация иная. Организации, основанные на сотрудничестве с высокой степенью лояльности по отношению к руководству, с высокой производственной дисциплиной, не оставляют места для политизации внутренней среды предприятия. В верхних эшелонах власти, где по традиции у руля бизнеса целый ряд управленцев, представляющих центры принятия решений, интересы естественно разнонаправлены, и создают условия для внутрикорпоративной политики. Появляется потребность в повышении возможностей проводить собственные решения у участников. И здесь нужны лояльные, способные выполнять задачи, передавать задачи по системе принятия решений.
Голдсмит не понимает естественной потребности в лояльных. Он, как и многие западные аналитики, бизнес-тренеры, коучи, исходит из производственных процессов, из целесообразности продиктованной производственной логикой. На уровне производств она работает, так как там практически нет политики и интересы участников процессов не сильно влияют на результат. У нас ситуация иная. Инструменты, рассчитанные на прозрачную информационную среду, успешно работающие «там», здесь начинают сбоить. Как это происходит? Вот некоторые признаки.
Например, все мы часто сталкиваемся с таким характерным проявлением организационного поведения, как руководитель-самодур. И Татьяна Ковалева и Роман Сюров упоминали такое поведение, как часто встречающееся. Но никто не ответил на вопрос, почему руководители становятся такими деспотами, кричат на сотрудников, грубят, требуют выполнения невозможных задач.
По моему мнению, проверенному на практике, причина далеко не всегда кроется в личных качествах человека. Далеко не все из них просто сливают на сотрудников негативную энергию. Многие идут против собственной натуры. Многим не свойственны в обычной непроизводственной обстановке вспышки гнева, агрессия. Проводя работы по оптимизации и контролю над некоторыми процессами, я обратил внимание, что с началом работ прекратились ежедневные накачки подчиненных. Руководитель перестает нервничать. Оказывается, накачка или разнос не что иное, как единственно возможное побудительное действие при отсутствии информации при принятии решений.
Мои темы связаны в основном со строительством, модернизацией оборудования и технологических линий, где компетенции руководителя крайне ограничены. Ему сложно понять насколько достоверна информация от главного механика, главного энергетика или начальника ОКСа, касающаяся вопроса «почему это нельзя сделать» или «почему срываются сроки строительства». Как человек обычно с богатым опытом, он понимает, чувствует, что не все обстоит так, как ему рисуют подчиненные. Но источник информации только один. Ну, не самому же изучать проект модернизации, проверять на адекватность сметы и графики. В такой ситуации недостатка достоверной информации, эмоциональная накачка – практически единственное действенное средство. «Зарядив» подчиненного, раскрыв перспективы его ближайшего безрадостного будущего при невыполнении таких-то и таких условий, руководитель может существенно продвинуться в решении задач, непонятных по содержанию.
Появление стороннего источника информации позволяет руководителю сменить маску деспота на маску третейского судьи. Теперь достоверность информации обеспечивается двумя соперничающими источниками. Остается только отмечать, чьи доводы выглядят наиболее обоснованными. И сразу отпадает надобность в руководителе-самодуре. Но как это происходит, мы обсудим в следующей статье, посвященной конкретным алгоритмам систем контроля работы персонала.
Читайте также:
Никаких посредников. Слово "посредник" сразу обесценивает, дискредитирует используемую нами идею. Посредников великое множество, но они обычно лишь дополнительная нагрузка на Заказчика. Не всегда оправданная. Нет. Суть идеи состоит в том, что Поставщик решений (ПР) (или "Лоцман" в немецкой интерпретации контроллинга) берёт на себя конкретную работу в которой Заказчик обычно не может иметь спецов высокой квалификации, или функционально нет такой штатной единицы (оргструктуры). ПР может быть не внешним, а внутренним, но только в случае достаточного объёма сложных закупок. Например, крупный завод или корпорация.
Посредник обычно не исследует предмет закупки, не участвует в процессе принятия решений. А ПР участвует. Если технология внедряется системно, то ПР поставляет информацию внутреннему заказчику для формирования образа свойствр предмета закупки наиболее подходящего под решаемые задачи.
Прелесть такой схемы в том, что в цепочке принятия решений появляется мотивированный исполнитель, который вынужден каждый раз доказывать необходимость в нём. Если раньше службы предприятий участвующих в инвестиционных процессах действовали по принципу "и так сойдёт", перекладывали ответственность на исполнителей, то с применением Систем контроля с использованием мотивированного ПР такой факус не пройдёт.
С другой стороны, неэффективность чаще бывает запланированная. Система принятия решений, в таком случае, будет пытаться не допустить применения Системы контроля которую нечем остановить.
Ещё один полезный момент. Если заработала Система котроля, можно сокращать отделы обеспечения до отдельных специалистов. Проводить подготовленный реинжиниринг концентрируя внимание на основном производственом процессе.
Система крайне устойчива. С ней невозможно бороться. Она сразу получает активную поддержку рабочих и служащих желающих заниматься реальным делом. Ломаются интересы отдельных менеджеров, лидеров отдельных групп противоречащие логике производства. Например, новичок пришёл в универсальный слесарный цех и попадает сразу под пресс - юношеский задор отставить, норму перевопалнять вредно для здоровья, пойдёшь пожалуешься, вылетишь с работы. Психологию трудовых коллективов никто не отменял. Никогда интересы конкретных людей не совпадают с интересами предприятий. Так вот, использование Систем контроля через участие стороннего по отношению к персоналу ПР, приводит к уничтожению таких отношений. Молодой может прийти с рацухой и будет принят на ура, так как это совпадает с функцией ПР доказать свою нужность.
Когда мы начинали работать на предприятиях, к нам приходили рабочие и служащие и предлагали бескорыстно помощь. Стимулируя их активность, мы обязательно отмечали в отчётах какую конкретную пользу пренёс тот или иной человек. Мы давали ему возможность быть замеченным независимо от отношений с непосредственным начальством нисколько не посягая на единоначалие.
В период активной индустриализации конечно рабочие профессии активно пропагандировались. Но это был лишь эпизод. Голод тридцатых, послевоенная разруха могли быть преодолены только совместными усилиями. Отсюда и высокий авторитет ВДНХ, где центральное место отводилось сельскому хозяйству. Появились замечательные фильмы. А целина?
Понятно, что на войну можно все списать. Голод тридцатых и обусловлен был индустриализацией. Кто-то должен был эти рабочих кормить. Отыгрались на крестьянах, сделав из них, по сути, классовых врагов. Отсюда раскулачивание, принудительная коллективизация, закон "о трёх колосках" и т.д. Потом и паспорта стали забирать, чтобы никто из них не убежал. Зарплату не платили до конца уборочной компании. Все это было намного хуже крепостного права.
Хотя и труд рабочих был "не сахар": литературный Павка Корчагин уже к 24 годам серьезно подорвал свое здоровье. Нормальное явление тех лет. Само произведение "Как закалялась сталь" было, по сути, автобиографией Островского, умершего в 32 года.
Не было справедливости. Общество было поделено на страты:
Партийное руководство.
Руководители предприятий.
Цеховики и криминал.
Артисты и спортсмены.
Работники торговли и сферы услуг.
Рабочие и служащие.
Крестьяне-колхозники.
Согласен, особенно если забыть про милосердие... :-)
Жаль, что так сейчас не говорят. Главное приемущество заповедей в том, что это крылатые принципы. Принимаются без сопротивления, оттачиваются до уровня совершенства здравомыслящей общепринятой морали, закрепляются в культуре и поддерживаются менталитетом.
В этом же принципиальное отличие европейской юстиционной морали: она из преступника не пытается создать монстра, а из отступившегося - изгоя.
Интересное определение. И что за ним скрывается? А то с виду выглядит, как очередной вид оральной утехи. То у них термин "финансовая аренда" вечно замещают на немного пошлое для нашего уха "лизинг". То ещё что лихое напридумывают. Тьфу! О чем я вообще? Ах, да:
Мда... Я сколько уже имею опыта с накладными, но часто двух проходов и сверки данных хватает, чтобы избежать 80% неточностей и прочей мелочи при той или иной поставке.
Просто в данном контексте получается какая-то банальная экономия на спичках, не отходя от кассы, когда у внешних поставщиков, даже с учётом логистики удаётся заказать и дешевле, и лучше. Я могу понять, что не всегда указывают подробные ТТХ, но если главный инженер по размерам, базовым характеристикам, некоторым данным о материалах и банальному внешнему виду не может определить качество станка - то извините, а нафиг он такой нужен? Про расходные материалы я вообще молчу - там один раз хороший пример увидел, и ориентир на всю жизнь.
Вообще-то была. Только в разные периоды на Руси её оценивали разными критериями. И до Ивана Грозного, и после него, и при Алексее Тишайшем (как писали, что при нём русская деревня достигла того уровня, которого не достигала после), и при Петре I, и после Петра до Екатерины II, и в её правление, и до Николая I, и при Александре II, и при Александре III, при бытности экономического советни С.Ю. Витте, прославившегося "дедушкой русской индустриализации", и при реформах А.П. Столыпина, вплоть до 1914 года. При всём времени НЭПа. Но Иосифу Исарионовичу и его прислагам этого показалось мало, и они всё разрушили своим "головокружением от успехов", превратив всю страну в один большой концлагерь. А после разве только при Хрущёве вспомнить смогут, да при Горбачёве, который вернул волю людям путешествовать куда глаза глядят без оглядки на чарующие око дармоедов-чекистов из КГБ. И в поздние 1990-е новыми порядками горели, и в ранние 2000-е новые порядки продвигали, да только В.В. Путин совершил контрреволюцию и сейчас вместе со своими сроками обнулил все свои достижения за 20 лет!
В Карибском море таких людей называли приватирами, в криминальных кругах - информаторами, в деловых кругах - посредник по сделкам (официально: деловой агент). Задача такого человека, как в реловых видеоиграх - решать вопросы по заказу определённого человека, только в масштабе бизнес-процесса: Там где прохождение сделки или контракта занимаете недели, у посредника составляет не более 3-4 дней; там где обычные менеджеры не могут сопроводить объект сделки, потому что маршрут "не стандартный", то агент уже на следующей день будет в пути; и там где менеджеры по закупкам устраивают конкурсы и их проведение занимает месяцы, то у посредника принятие решение не занимает более 2-х дней по каждому этапу договора. И получает он с этого нехилую мотивацию в 5-10% с цены каждой сделки. Заказчик в таком случае выигрывает главное - Время.
Правда, я более здравомыслящий мечтатель чем вы, Михаил, так что идейными нападками не страдаю. Без обид. И уж нет необходимости смешивать внешних деловых посредников и бизнес-консультантов - разительно отличающиеся профессии же.
А то что вы описываете здесь:
Уже за вас делают многие грамотные HR-специалисты и видные управляющие с сильными лидерскими качествами. Да и сами по себе указаные вами порядки уже давно мертвы на многих, по крайней мере наших, региональных предприятиях.
И кто ещё выдумал эти гулаговские порядки имени Нафталия Фенхеля
(А. Солженицын, "Архипелаг ГУЛАГ", 2-й том), как не сами же сверхэффективные менеджеры, которые стремились продвинуться как можно быстрее по карьере прямо по головам всех людей вокруг?! И сейчас у них же кризис - эффективные сверхмотивированные менеджеры закончились, ушли в собственный бизнес, а нормальных или просто малоопытных менеджеров высшие учебные заведения предоставить не способны, либо запросов бизнес на них не делал, и границ "нормальности" расставить никогда не мог. Всё гнались только за цифрами, да за сверхприбылями, укореняя сплошную ярморку тщеславия, да цирк идиотизма, где обычный здравомыслящий человек становится сверхчеловеком в их глазах.
Смешно, но комедия положения намного ближе чем вы думаете.
ну если Вам нужна абсолютная справедливость - то она в тюрьме или ещё лучше на кладбище. А в брежневское время всё-таки разрыв в доходах был очень незначительный, 200 рублей в месяц мог заработать практически каждый. а больше 300 - очень мало кто. такая кривая справедливость. Не уверен кстати что она нужна.