Заметила такой парадокс: успешные карьеристы, взобравшись высоко по «лестнице», обычно впадают в две крайности. Либо отвергают те управленческие качества, которые были свойственны их начальникам, а именно – контроль и давление. Что неизбежно приводит к риску присоединиться к выгоревшим и одиноким борцам с системой. Либо наоборот: получив немного власти, начинают давить на других, потому что не знают, как управлять иначе. В этой статье разберемся, почему так происходит, а главное, как руководителю экологично пройти карьерный квест, не впадая в обе крайности.
Как выглядит устойчивый управленческий рост
Многие руководители застревают на уровне своих прямых задач и личного результата. Радиус видения у такого менеджера – колодец. Он не понимает, как его отдел влияет на работу смежников, как его цели конфликтуют со стратегическими целями компании. Он решает локальные задачи, создавая глобальные проблемы.
Задумайтесь на минуту:
- Насколько широко вы видите последствия своей работы?
- Вы фокусируетесь только на своем KPI или понимаете, как ваш результат влияет на коллег в других отделах?
Устойчивый лидер растет иначе. Его путь – это постоянное, осознанное расширение радиуса. Представьте, что карьера – это подъем на смотровую площадку небоскреба. Чем выше поднимаетесь, тем более целостную и сложную картину наблюдаете. Задача меняется: от простого выполнения к построению связей между элементами этой картины. Рассмотрим более детально уровни на пути к смотровой площадке.
Уровень 1: 3D – «Где я?»
Вы внизу, видите только свои задачи. Фокус – на операционке и результате «здесь и сейчас». Ваша зона ответственности четко очерчена. Это уровень глубокого погружения в детали.
Вопрос для самодиагностики: как моя работа связана с целями отдела или компании в целом?
Уровень 2: 4D – «Кто мы?»
Вы поднялись выше. Видите весь свой этаж: как ваш отдел связан с другими, какова миссия команды, какие здесь негласные правила и ценности. Вы учитесь формировать культуру, объединять людей вокруг общей цели, а не просто ставить задачи. Здесь рождается настоящее лидерство в команде.
Вопрос для самодиагностики: принимая решение, вы думаете в первую очередь о своем личном успехе или о том, как оно повлияет на динамику и доверие внутри команды?
Уровень 3: 5D – «Куда и как идем?»
Теперь видно все здание. Вы понимаете бизнес-модель, долгосрочные цели, видите движение компании во времени. Ваши решения становятся стратегическими: вы оцениваете не мгновенный выигрыш, а долгосрочные последствия и соответствие общего вектора. Вы начинаете работать не в системе, а вместе с системой.
Вопрос для самодиагностики: можете ли вы объяснить не только – что делает компания, но и почему именно так, и какие тренды определяют ее будущее?
Уровень 4: 6D – «Что мы создаем?»
Видно весь район – отраслевую экосистему. Вы строите партнерства, создаете инновации, думаете о том, какую общую ценность вы генерируете для рынка, клиентов, общества. Ваша роль смещается от управления ресурсами к архитектуре возможностей и созданию новых рынков.
Вопрос для самодиагностики: насколько ваши профессиональные интересы и связи выходят за пределы вашей компании? Видите ли вы себя частью более широкой отраслевой экосистемы?
Уровень 5: 7D – «Как мы меняемся?»
С самой высокой точки видно, как все живет и трансформируется. Ваша роль – освобождать энергию и потенциал людей, быть проводником масштабных изменений. Вы управляете не процессами, а контекстом, в котором эти процессы рождаются. Вы отвечаете за способность организации к эволюции.
Вопрос для самодиагностики: ваша основная задача – поддерживать текущую эффективность или создавать условия для следующего эволюционного скачка компании?
Когда руководитель превращается в архитектора бизнес-системы
Суть в том, что на каждом уровне вы учитесь не «командовать», а «связывать». Вы растете не за счет власти и давления, а за счет глубины понимания. Такой руководитель не сгорит, потому что не тащит все на себе, а выстраивает саморегулирующиеся структуры. Он не станет токсичным «монстром», потому что его сила – в умении выстраивать прочные связи и процессы, где каждый усиливает другого. Его KPI – это синергия, а не подконтрольность.
Это и есть экологичный карьерный рост. Его «клей» – то, что я называю «волонтерским духом» лидера. Это ключевой навык, который отличает архитектора от надсмотрщика. Это не про мягкость или вседозволенность. Это про железную дисциплину: отдавать авторство и контекст команде. Главная задача руководителя – не генерировать гениальные идеи в одиночку, а создавать такой процесс, где стратегию рождает и, что критически важно, чувствует своей сама команда. Сотрудники сами анализируют данные, делают выводы, предлагают решения. Вы же выступаете как модератор, фасилитатор и гарант целостности. Вы задаете рамки («замысел»), внутри которых команда творит. Вы – архитектор, который обеспечивает прочность и логику конструкции, но не рисует каждый кирпич вручную.
Почему экологичный карьерный рост – сложный, но эффективный путь
Такие сложности нужны, чтобы потом не тратить 80% сил и времени на преодоление сопротивления, на «продажу» решений, на микроменеджмент. Когда люди сами пришли к выводу, они будут с гораздо большей энергией и ответственностью его реализовывать. Их энергия становится внутренним топливом для бизнеса, а не реактивной тягой, которую вы создаете ежедневным давлением. Вертикаль держится не на приказах, а на диалоге и взаимном доверии. Сотрудник предлагает идею, основанную на его экспертизе и понимании контекста, – руководство действует, дает ресурсы и убирает барьеры. Это и есть та самая экологичная атмосфера, которая притягивает таланты и удерживает их, потому что дает им не просто зарплату, а пространство для осмысленного роста.
Как мотивировать сотрудников через расширение фокуса
Однажды мы в компании столкнулись с рутиной: маркетологи «кидали» технологам сотни сухих ТЗ на новые рецептуры. «Нужно 15 рецептур шампуней с кератином к пятнице». Процесс буксовал, энергия на нуле, технологи выполняли работу механически, без огонька. Мы не стали «давить» или ужесточать контроль. Мы подняли всех на уровень 4D – уровень связей и общего смысла. Провели совместные сессии, где объяснили технологам – не что делать, а зачем: как модные тренды (устойчивость, натуральность) переводятся в конкретные компоненты состава, а этот состав становится ключевым УТП (уникальным торговым предложением) на полке, которое будет продавать. Они перестали быть «винтиками», исполняющими чужие прихоти, и стали соавторами продукта. Увидев смысл, они включили свою креативность и экспертизу. Их внутренняя мотивация решила проблему срока и качества, которую никогда бы не решил сверхурочный контроль и KPI по количеству рецептур.
На каком уровне карьерного квеста находитесь вы
Когда вы смотрите на свою карьерную траекторию или оцениваете своих сотрудников – что видите? Потенциальных «звездочек», которые ослепят на мгновение и сгорят, пытаясь вскарабкаться по узкой лестнице, отталкивая других? Или будущих архитекторов устойчивого роста, чье системное видение и умение связывать разрозненные части в эффективное целое будут двигать компанию вперед, не оставляя за собой выжженной земли?
Ответ определяет, проходите ли вы свой карьерный квест, последовательно открывая новые уровни понимания и влияния, или просто отбываете номер в беспощадной гонке за следующей пустой ступенькой.
Выстраивая осознанный путь развития, начните с простых рефлексивных вопросов:
- Что я вижу со своей текущей «смотровой площадки»?
- Какую одну важную связь (между моей работой и работой смежника, между тактикой сегодня и стратегией завтра) я могу рассмотреть?
Именно с этого взгляда вширь и начинается путь настоящего лидера.
Также читайте:
Вот это-то и пугает, автора приходится интерпретировать.
Как известно, придумать правдоподобное объяснение можно чему угодно, а ваш комментарий — это уже ваша статья на эту тему, а не автора.
Идея вдогонку, а можно попросить ваш ИИ проанализировать статью и изложить анализ простым языком, доступным для понимания школьнику?
Ну это и нормально, если кто-то заинтересуется изложенным в статье, но при этом не получит достаточных данных, методов, моделей, то он обратится к автору для дополнения этих пробелов.
А автор на тех или иных условиях поможет заинтересованному лицу построить личную траекторию развития в качестве управленца, соответствующую своим потребностям и возможностям.
И там выяснится, что этому заинтересованному лицу лучше, на мопеде гонять или таксопарк создавать.
Ну вы и оптимист, однако...
Я конечно не знаю чем руководствовался автор статьи, но на основании любой статьи невозможно выстроить решение непростой проблемы.
Но можно показать сложность проблемы и наметить какие-то ключевые моменты.
Ну а вообще по мере личного продвижения (назовем это карьерным ростом) человек где-то чему-то учится. Раньше, например, были партийные и профсоюзные школы, сейчас есть школы менеджеров.
Это можно сформулировать по-другому. Сам автор понял смысл того что хотел сказать, если да то как это можно выразить в 3\4 тезисах.
С учетом моей любви к экспериментам - легко.
=========================
Что хотел сказать автор (главная мысль):
«Чтобы стать хорошим начальником, нельзя просто давить на людей властью. Нужно расти как лидер: видеть общую картину, объединять команду и думать о будущем. Иначе либо сгоришь сам, либо станешь тираном».
Критика статьи (почему к ней надо относиться с осторожностью):
1. Всё красиво звучит, но неясно, КАК ЭТО ДЕЛАТЬ.
Автор придумал яркую систему «уровней» (3D, 4D, 5D...), которая похожа на прокачку в игре. Выглядит умно. Но он не даёт инструкции. Это как если бы вам сказали: «Чтобы стать крутым футболистом, ты должен видеть всё поле, чувствовать команду и забивать красивые голы». Звучит здорово, но как именно этому научиться? Нужны конкретные упражнения, а не просто красивые слова.
2. Статья похожа на мотивационный плакат, а не на учебник.
В ней много вдохновляющих фраз («не оставлять выжженной земли», «быть архитектором»), но мало фактов и примеров из реальной жизни. Единственный пример с технологами и маркетологами рассказан так, будто всё решилось одной беседой. В жизни такие конфликты решаются сложнее, дольше и не всегда успешно. Статья упрощает реальность.
3. Автор осуждает власть, но она иногда нужна.
Создаётся впечатление, что любое использование власти (требовать, контролировать, наказывать) — это плохо. Но представьте капитана корабля в шторм. Ему некогда проводить общие собрания, ему нужно быстро отдать чёткие приказы, иначе корабль утонет. Хороший руководитель умеет и вдохновлять, и в нужный момент принимать жёсткие решения. Статья об этом умалчивает.
4. «Волонтерский дух» — странный и непонятный совет.
Автор советует руководителю быть как волонтёр — создавать условия, но не рисовать каждый кирпич. А если подчинённые неопытные или не хотят работать? Им всё равно нужны чёткие указания и контроль. Совет «стань архитектором» подходит только для уже сильной и мотивированной команды. Для большинства реальных ситуаций он не работает.
Итог простыми словами:
Статья — это красивая сказка о том, каким должен быть идеальный начальник. Она хорошо показывает цель (быть мудрым лидером, а не деспотом) и предупреждает об опасностях (выгорание, тирания).
Но она не даёт карты и инструментов, чтобы до этой цели дойти. После её прочтения ты скажешь: «Да, я хочу так!», но не поймёшь, с чего начать и что делать в понедельник утром.
Что полезнее, чем такая статья?
Конкретные книги или курсы по менеджменту с пошаговыми методами.
Биографии известных руководителей, где описаны их реальные победы и ошибки.
Опыт и советы от своего наставника, который прошёл через похожие ситуации.
Вывод: Отнесись к статье как к вдохновляющему выступлению на ассамблее, а не как к учебнику по алгебре, где есть точные формулы. Идеи хорошие, но для реального применения их нужно проверять, дополнять и искать конкретные способы внедрения.
лучше не скажешь.
Вот это-то и вызывает особую озабоченность. Может, переучивать придется, а время никто не вернет.
Чтобы помогать кому-либо развиваться в качестве управленца неплохо бы было коучу/ментору для начала самому познакомиться с мат. частью в области управления. Из содержания статьи эта задача мне видится очень серьезным челленджем.
Некоторое время назад обсуждались инициативы по лицензированию консалтинга для защиты клиентов от шарлатанства, но до сих пор лицензирования не случилось, и клиенты единолично несут риски получения услуг произвольного качества.