Заметила такой парадокс: успешные карьеристы, взобравшись высоко по «лестнице», обычно впадают в две крайности. Либо отвергают те управленческие качества, которые были свойственны их начальникам, а именно – контроль и давление. Что неизбежно приводит к риску присоединиться к выгоревшим и одиноким борцам с системой. Либо наоборот: получив немного власти, начинают давить на других, потому что не знают, как управлять иначе. В этой статье разберемся, почему так происходит, а главное, как руководителю экологично пройти карьерный квест, не впадая в обе крайности.
Как выглядит устойчивый управленческий рост
Многие руководители застревают на уровне своих прямых задач и личного результата. Радиус видения у такого менеджера – колодец. Он не понимает, как его отдел влияет на работу смежников, как его цели конфликтуют со стратегическими целями компании. Он решает локальные задачи, создавая глобальные проблемы.
Задумайтесь на минуту:
- Насколько широко вы видите последствия своей работы?
- Вы фокусируетесь только на своем KPI или понимаете, как ваш результат влияет на коллег в других отделах?
Устойчивый лидер растет иначе. Его путь – это постоянное, осознанное расширение радиуса. Представьте, что карьера – это подъем на смотровую площадку небоскреба. Чем выше поднимаетесь, тем более целостную и сложную картину наблюдаете. Задача меняется: от простого выполнения к построению связей между элементами этой картины. Рассмотрим более детально уровни на пути к смотровой площадке.
Уровень 1: 3D – «Где я?»
Вы внизу, видите только свои задачи. Фокус – на операционке и результате «здесь и сейчас». Ваша зона ответственности четко очерчена. Это уровень глубокого погружения в детали.
Вопрос для самодиагностики: как моя работа связана с целями отдела или компании в целом?
Уровень 2: 4D – «Кто мы?»
Вы поднялись выше. Видите весь свой этаж: как ваш отдел связан с другими, какова миссия команды, какие здесь негласные правила и ценности. Вы учитесь формировать культуру, объединять людей вокруг общей цели, а не просто ставить задачи. Здесь рождается настоящее лидерство в команде.
Вопрос для самодиагностики: принимая решение, вы думаете в первую очередь о своем личном успехе или о том, как оно повлияет на динамику и доверие внутри команды?
Уровень 3: 5D – «Куда и как идем?»
Теперь видно все здание. Вы понимаете бизнес-модель, долгосрочные цели, видите движение компании во времени. Ваши решения становятся стратегическими: вы оцениваете не мгновенный выигрыш, а долгосрочные последствия и соответствие общего вектора. Вы начинаете работать не в системе, а вместе с системой.
Вопрос для самодиагностики: можете ли вы объяснить не только – что делает компания, но и почему именно так, и какие тренды определяют ее будущее?
Уровень 4: 6D – «Что мы создаем?»
Видно весь район – отраслевую экосистему. Вы строите партнерства, создаете инновации, думаете о том, какую общую ценность вы генерируете для рынка, клиентов, общества. Ваша роль смещается от управления ресурсами к архитектуре возможностей и созданию новых рынков.
Вопрос для самодиагностики: насколько ваши профессиональные интересы и связи выходят за пределы вашей компании? Видите ли вы себя частью более широкой отраслевой экосистемы?
Уровень 5: 7D – «Как мы меняемся?»
С самой высокой точки видно, как все живет и трансформируется. Ваша роль – освобождать энергию и потенциал людей, быть проводником масштабных изменений. Вы управляете не процессами, а контекстом, в котором эти процессы рождаются. Вы отвечаете за способность организации к эволюции.
Вопрос для самодиагностики: ваша основная задача – поддерживать текущую эффективность или создавать условия для следующего эволюционного скачка компании?
Когда руководитель превращается в архитектора бизнес-системы
Суть в том, что на каждом уровне вы учитесь не «командовать», а «связывать». Вы растете не за счет власти и давления, а за счет глубины понимания. Такой руководитель не сгорит, потому что не тащит все на себе, а выстраивает саморегулирующиеся структуры. Он не станет токсичным «монстром», потому что его сила – в умении выстраивать прочные связи и процессы, где каждый усиливает другого. Его KPI – это синергия, а не подконтрольность.
Это и есть экологичный карьерный рост. Его «клей» – то, что я называю «волонтерским духом» лидера. Это ключевой навык, который отличает архитектора от надсмотрщика. Это не про мягкость или вседозволенность. Это про железную дисциплину: отдавать авторство и контекст команде. Главная задача руководителя – не генерировать гениальные идеи в одиночку, а создавать такой процесс, где стратегию рождает и, что критически важно, чувствует своей сама команда. Сотрудники сами анализируют данные, делают выводы, предлагают решения. Вы же выступаете как модератор, фасилитатор и гарант целостности. Вы задаете рамки («замысел»), внутри которых команда творит. Вы – архитектор, который обеспечивает прочность и логику конструкции, но не рисует каждый кирпич вручную.
Почему экологичный карьерный рост – сложный, но эффективный путь
Такие сложности нужны, чтобы потом не тратить 80% сил и времени на преодоление сопротивления, на «продажу» решений, на микроменеджмент. Когда люди сами пришли к выводу, они будут с гораздо большей энергией и ответственностью его реализовывать. Их энергия становится внутренним топливом для бизнеса, а не реактивной тягой, которую вы создаете ежедневным давлением. Вертикаль держится не на приказах, а на диалоге и взаимном доверии. Сотрудник предлагает идею, основанную на его экспертизе и понимании контекста, – руководство действует, дает ресурсы и убирает барьеры. Это и есть та самая экологичная атмосфера, которая притягивает таланты и удерживает их, потому что дает им не просто зарплату, а пространство для осмысленного роста.
Как мотивировать сотрудников через расширение фокуса
Однажды мы в компании столкнулись с рутиной: маркетологи «кидали» технологам сотни сухих ТЗ на новые рецептуры. «Нужно 15 рецептур шампуней с кератином к пятнице». Процесс буксовал, энергия на нуле, технологи выполняли работу механически, без огонька. Мы не стали «давить» или ужесточать контроль. Мы подняли всех на уровень 4D – уровень связей и общего смысла. Провели совместные сессии, где объяснили технологам – не что делать, а зачем: как модные тренды (устойчивость, натуральность) переводятся в конкретные компоненты состава, а этот состав становится ключевым УТП (уникальным торговым предложением) на полке, которое будет продавать. Они перестали быть «винтиками», исполняющими чужие прихоти, и стали соавторами продукта. Увидев смысл, они включили свою креативность и экспертизу. Их внутренняя мотивация решила проблему срока и качества, которую никогда бы не решил сверхурочный контроль и KPI по количеству рецептур.
На каком уровне карьерного квеста находитесь вы
Когда вы смотрите на свою карьерную траекторию или оцениваете своих сотрудников – что видите? Потенциальных «звездочек», которые ослепят на мгновение и сгорят, пытаясь вскарабкаться по узкой лестнице, отталкивая других? Или будущих архитекторов устойчивого роста, чье системное видение и умение связывать разрозненные части в эффективное целое будут двигать компанию вперед, не оставляя за собой выжженной земли?
Ответ определяет, проходите ли вы свой карьерный квест, последовательно открывая новые уровни понимания и влияния, или просто отбываете номер в беспощадной гонке за следующей пустой ступенькой.
Выстраивая осознанный путь развития, начните с простых рефлексивных вопросов:
- Что я вижу со своей текущей «смотровой площадки»?
- Какую одну важную связь (между моей работой и работой смежника, между тактикой сегодня и стратегией завтра) я могу рассмотреть?
Именно с этого взгляда вширь и начинается путь настоящего лидера.
Также читайте:
Для начала нужно дать (и получить!) представление о системе права, особенно для начинающих. Хороший преподаватель это умеет. Науки тут пока еще нет, но методология, примеры и качество подачи материала очень важны.
Зависит от курса - если у студентов проблемы с математикой, экзамен они, возможно, сдадут, но сложными моделями пользоваться не смогут.
Просто поговорить - это не преподавание менеджмента.
Таким людям просто не нужно преподавать. А студентам - тратить на них время.
Зависит от темы и прочего - но, конечно, печально.
Приходитс вспомнить прошлое и признать, что владение иностранными языками, как минимум, полезно и - часто - незаменимо. Раньше это не ставилось под сомнение. Латынь и греческий никто не предлагает, но в бизнесе людям как-то нужно друг друга понимать без услуг AI.
Вот насчет рассуждений с позиций "здравого смысла" Вы правы.
И для преподавания права нужно ссылки на кодексы, но этого недостаточно.
Вот, например, какую норму права надо использовать при коллизии норм права?
Есть 3 основных принципа на этот счет:
1. Норма права более высокого уровня имеет приоритет, например, Кодекс и обычный закон.
2. Специальный норма права имеет приоритет над общей нормой права.
3. Норма права принятая позже имеет приоритет над нормой права принятой ранее, это с учетом даты изменений вносимых в отдельные статьи.
Так вот если бы вдруг возникла коллизия между Гражданским кодексом и Законом об Обществах с ограниченной ответственностью, что надо применять?
По вопросам, касающихся ООО, Закон об ООО является специальной нормой права, а ГК общей нормой права.
Мне нравится подход Москвы.
В целом, современное российское законодательство тяготеет к кодификации норм права, а специальные нормы применяются там, где не хватает общих. Нужно исходить из конкретной ситуации, и весьма возможно, что по ней уже имеется правоприменительная практика или же прямое определение Пленума ВС (как, например, это).