Заметила такой парадокс: успешные карьеристы, взобравшись высоко по «лестнице», обычно впадают в две крайности. Либо отвергают те управленческие качества, которые были свойственны их начальникам, а именно – контроль и давление. Что неизбежно приводит к риску присоединиться к выгоревшим и одиноким борцам с системой. Либо наоборот: получив немного власти, начинают давить на других, потому что не знают, как управлять иначе. В этой статье разберемся, почему так происходит, а главное, как руководителю экологично пройти карьерный квест, не впадая в обе крайности.
Как выглядит устойчивый управленческий рост
Многие руководители застревают на уровне своих прямых задач и личного результата. Радиус видения у такого менеджера – колодец. Он не понимает, как его отдел влияет на работу смежников, как его цели конфликтуют со стратегическими целями компании. Он решает локальные задачи, создавая глобальные проблемы.
Задумайтесь на минуту:
- Насколько широко вы видите последствия своей работы?
- Вы фокусируетесь только на своем KPI или понимаете, как ваш результат влияет на коллег в других отделах?
Устойчивый лидер растет иначе. Его путь – это постоянное, осознанное расширение радиуса. Представьте, что карьера – это подъем на смотровую площадку небоскреба. Чем выше поднимаетесь, тем более целостную и сложную картину наблюдаете. Задача меняется: от простого выполнения к построению связей между элементами этой картины. Рассмотрим более детально уровни на пути к смотровой площадке.
Уровень 1: 3D – «Где я?»
Вы внизу, видите только свои задачи. Фокус – на операционке и результате «здесь и сейчас». Ваша зона ответственности четко очерчена. Это уровень глубокого погружения в детали.
Вопрос для самодиагностики: как моя работа связана с целями отдела или компании в целом?
Уровень 2: 4D – «Кто мы?»
Вы поднялись выше. Видите весь свой этаж: как ваш отдел связан с другими, какова миссия команды, какие здесь негласные правила и ценности. Вы учитесь формировать культуру, объединять людей вокруг общей цели, а не просто ставить задачи. Здесь рождается настоящее лидерство в команде.
Вопрос для самодиагностики: принимая решение, вы думаете в первую очередь о своем личном успехе или о том, как оно повлияет на динамику и доверие внутри команды?
Уровень 3: 5D – «Куда и как идем?»
Теперь видно все здание. Вы понимаете бизнес-модель, долгосрочные цели, видите движение компании во времени. Ваши решения становятся стратегическими: вы оцениваете не мгновенный выигрыш, а долгосрочные последствия и соответствие общего вектора. Вы начинаете работать не в системе, а вместе с системой.
Вопрос для самодиагностики: можете ли вы объяснить не только – что делает компания, но и почему именно так, и какие тренды определяют ее будущее?
Уровень 4: 6D – «Что мы создаем?»
Видно весь район – отраслевую экосистему. Вы строите партнерства, создаете инновации, думаете о том, какую общую ценность вы генерируете для рынка, клиентов, общества. Ваша роль смещается от управления ресурсами к архитектуре возможностей и созданию новых рынков.
Вопрос для самодиагностики: насколько ваши профессиональные интересы и связи выходят за пределы вашей компании? Видите ли вы себя частью более широкой отраслевой экосистемы?
Уровень 5: 7D – «Как мы меняемся?»
С самой высокой точки видно, как все живет и трансформируется. Ваша роль – освобождать энергию и потенциал людей, быть проводником масштабных изменений. Вы управляете не процессами, а контекстом, в котором эти процессы рождаются. Вы отвечаете за способность организации к эволюции.
Вопрос для самодиагностики: ваша основная задача – поддерживать текущую эффективность или создавать условия для следующего эволюционного скачка компании?
Когда руководитель превращается в архитектора бизнес-системы
Суть в том, что на каждом уровне вы учитесь не «командовать», а «связывать». Вы растете не за счет власти и давления, а за счет глубины понимания. Такой руководитель не сгорит, потому что не тащит все на себе, а выстраивает саморегулирующиеся структуры. Он не станет токсичным «монстром», потому что его сила – в умении выстраивать прочные связи и процессы, где каждый усиливает другого. Его KPI – это синергия, а не подконтрольность.
Это и есть экологичный карьерный рост. Его «клей» – то, что я называю «волонтерским духом» лидера. Это ключевой навык, который отличает архитектора от надсмотрщика. Это не про мягкость или вседозволенность. Это про железную дисциплину: отдавать авторство и контекст команде. Главная задача руководителя – не генерировать гениальные идеи в одиночку, а создавать такой процесс, где стратегию рождает и, что критически важно, чувствует своей сама команда. Сотрудники сами анализируют данные, делают выводы, предлагают решения. Вы же выступаете как модератор, фасилитатор и гарант целостности. Вы задаете рамки («замысел»), внутри которых команда творит. Вы – архитектор, который обеспечивает прочность и логику конструкции, но не рисует каждый кирпич вручную.
Почему экологичный карьерный рост – сложный, но эффективный путь
Такие сложности нужны, чтобы потом не тратить 80% сил и времени на преодоление сопротивления, на «продажу» решений, на микроменеджмент. Когда люди сами пришли к выводу, они будут с гораздо большей энергией и ответственностью его реализовывать. Их энергия становится внутренним топливом для бизнеса, а не реактивной тягой, которую вы создаете ежедневным давлением. Вертикаль держится не на приказах, а на диалоге и взаимном доверии. Сотрудник предлагает идею, основанную на его экспертизе и понимании контекста, – руководство действует, дает ресурсы и убирает барьеры. Это и есть та самая экологичная атмосфера, которая притягивает таланты и удерживает их, потому что дает им не просто зарплату, а пространство для осмысленного роста.
Как мотивировать сотрудников через расширение фокуса
Однажды мы в компании столкнулись с рутиной: маркетологи «кидали» технологам сотни сухих ТЗ на новые рецептуры. «Нужно 15 рецептур шампуней с кератином к пятнице». Процесс буксовал, энергия на нуле, технологи выполняли работу механически, без огонька. Мы не стали «давить» или ужесточать контроль. Мы подняли всех на уровень 4D – уровень связей и общего смысла. Провели совместные сессии, где объяснили технологам – не что делать, а зачем: как модные тренды (устойчивость, натуральность) переводятся в конкретные компоненты состава, а этот состав становится ключевым УТП (уникальным торговым предложением) на полке, которое будет продавать. Они перестали быть «винтиками», исполняющими чужие прихоти, и стали соавторами продукта. Увидев смысл, они включили свою креативность и экспертизу. Их внутренняя мотивация решила проблему срока и качества, которую никогда бы не решил сверхурочный контроль и KPI по количеству рецептур.
На каком уровне карьерного квеста находитесь вы
Когда вы смотрите на свою карьерную траекторию или оцениваете своих сотрудников – что видите? Потенциальных «звездочек», которые ослепят на мгновение и сгорят, пытаясь вскарабкаться по узкой лестнице, отталкивая других? Или будущих архитекторов устойчивого роста, чье системное видение и умение связывать разрозненные части в эффективное целое будут двигать компанию вперед, не оставляя за собой выжженной земли?
Ответ определяет, проходите ли вы свой карьерный квест, последовательно открывая новые уровни понимания и влияния, или просто отбываете номер в беспощадной гонке за следующей пустой ступенькой.
Выстраивая осознанный путь развития, начните с простых рефлексивных вопросов:
- Что я вижу со своей текущей «смотровой площадки»?
- Какую одну важную связь (между моей работой и работой смежника, между тактикой сегодня и стратегией завтра) я могу рассмотреть?
Именно с этого взгляда вширь и начинается путь настоящего лидера.
Также читайте:
Это интересный момент.
Дело в том, что люди не всегда даже именитых академиков понимают, и профессоров от менеджмента тоже.
Да и часто сами официальные преподаватели не сильно разбираются в том, о чем говорят.
Поэтому иногда даже большую ценность имеют наблюдения какого-либо практика-консультанта, который подметил какую-либо особенность в бизнесе, в управлении им и нашел решение для таких ситуаций.
Кроме того, люди разными словами объясняют одни и те же явления, и если один человек не может конкретно вам что-то объяснить, то, возможно, другого вы поймете.
Что касается лицензированных консультантов, то тут могут быть большие проколы.
Например, мы можем наблюдать в интернете много правильных статей на избитые темы, и что толку от них, лучше бы что-нибудь свое «сморозили», может быть, кого-то на инсайт бы пробило.
Например. Но:
Тут главное - забивать голы. В менеджменте примерно та же проблема. Можно и не самые красивые, в счете на табло это не указывается.
Видеть и чувствовать - такое могут многие, благо проверить непросто. Но, увы, пока нет результата как основного блюда, всё остальное - детали сервировки.
Фундаментальная наука всегда сложна, поэтому и "оседает" в учебниках с задержками до 10 лет и более. Но для обычного бизнеса "фронтир науки" может и не быть особо важен - гораздо эффективнее применять то, что уже показало свою работоспособность в прошлом. Когда налажены основные процессы, можно уже изучать передовые достижения, опять же - если будет в этом потребность и экономическая целесообразность.
Какой изящный комплимент! В части менеджмента мне не встречалось ни единого "отечественного", кто хотя бы отдаленно осознавал, о чем он говорит. В лучшем случае - пересказ чужих переводных идей в меру понимания, чаще - просто "отсебятина".
Если имеются знания английского для чтения оригиналов, а лучше - международные сертификаты - тогда да, если же это "самообразование по наитию" (что доминирует) - тогда студенты получают такой заряд купажированного бреда, что не всем удается восстановиться по получению диплома.
Впрочем, если мне не встретился "суслик", это не значит, что в поле его нет. Просто мне попадались сразу "агрономы". Вред от таких переоценить сложно.
Это так. Более того, многие открытия в области менеджмента начинались именно с наблюдений за поведением людей (наука-то - социальная): хоторнский эксперимент, процессная модель, некоторые аспекты ESG.
Проколы могут быть у любых экспертов - как у врачей, вопрос в том, насколько они критичны. В бизнесе часто ошибку можно исправить за деньги. Тогда все просто переходит на уровень "цены игры". Но наличие лицензии хотя бы как-то могло бы повысить доверие к экспертизе. Продолжая аналогию с врачами - несколько спокойнее слушать человека с дипломом, чем инфоцыгана-коновала, хотя и тот может что-то дельное сказать, натренировавшись на потоплении чужих бизнесов.
Это - тенденция последнего времени. В ИИ загружается пара-тройка статей из трендов, указывается стиль изложения (более сообразительные авторы подкладывают для образца прошлые тексты), а из "миксера" выходит набор абзацев. И спорить с ними бесполезно, поскольку тиражируется тривиальность, и новизна отсутствует как класс, так как ей неоткуда взяться. И вот таким потоком наполняются профили экспертов. Особо сильно это прослеживается в ТенЧате, где нет редакции, которая фильтровала бы откровенный шлак.
Интереснен и побочный эффект: на этом материале происходит дообучение ИИ-моделей, что порождает позитивную обратную связь при тренировке нейросети. Соответственно, каждая новая генерация будет все больше походить на "востребованные" тексты, и это еще сильнее сократит их разнообразие.
Да, «Тенчат» именно такой.
Я его чисто как удобный редактор использую, да и там кто-то мои публикации читает, а это важно для открытия канала писателя.
Еще интересно, что там примерно 90–95% подписчиков — это массфолловеры, а их сразу удаляю, а вот некоторые радуются большим цифрам.
Еще я как-то оформил премиум, так сразу стало больше подписчиков, но все массфолловеры, только работы по удалению прибавилось.
В итоге я премиум только при необходимости публикации больших текстов включаю.
Тут на «Экселе» тоже странных статей хватает в стиле «Тенчата», но зато комментариев много и среди них ценные комментарии есть.
Но с другой стороны, ведь все темы уже исчерпаны, что-то новое людям трудно открыть.
В лучшем случае какую-нибудь интересную аналогию найдут или систематизируют по-своему (декомпозицию свою сделают).
Зато я тут на бузе обсуждений очень полезные инсайты получил, поэтому и читаю.
Да, теперь использование выдач ИИ тоже надо уметь делать, а то такого начитаешься...
А насколько допустим, например, такой вариант, человек говорит, я не лицензированный эксперт, но я и не инфоцыган, я обозреватель, генератор идей.
Давайте я выскажу свои соображения, накидаю Вам идей, приму от Вас обратную связь и отвечу на нее. Ну а Вы уже сами выберете из этого то, что Вам может быть полезно и интересно, обсудите это с Вашими экспертами, и решайте, что с этим делать или нечего не делать.
Ну а там смотрите, будет какой-то позитивный выход с этого, зашлите копеечку, ну а нет, так нет.
Я по собственному опыту знаю, как иногда полезно и очень важно найти собеседника, который умеет слушать.
Именно когда объясняешь что-то кому-то, инсайты и проскакивают.
Те же коучеры этим занимаются.
А уж платить за это или нет — вопрос риторический.
Но нужно выбирать тех, кто может просто объяснять сложные идеи, а не наоборот.
Вот этот подход и соответствует обычному консалтингу в условиях отсутствия лицензирования, и именно на него никогда не пойдет инфоцыган, для которого основное - быстрая и гарантированная (!) монетизация поверхностных решений.
Как только начинается "выскажу соображения, накидаю идей" - это уже требует наличия некоторого кругозора, погружения в предметную область, то есть отхода от эмоциональных качелей a la БМ&Co.
А вот с финальной частью я бы поспорил: к внешнему консалтингу обращаются тогда, когда внутренние резервы либо отсутствуют, либо исчерпаны. Если по итогу анализа маржинальности бизнеса будет предложена кадровая оптимизация - можно с высокой степенью вероятности ожидать противодействия со стороны in-house экспертов.
Нет, здесь нужно работать с первыми лицами и на берегу договариваться о возможном спектре решений и системных ограничениях. Иногда собственнику и консалтинг как таковой не нужен - нужна критика или поддержка принятого "в голове", но не реализованного на практике решения.
Бесспорно - худший вариант из возможных. Бесплатные решения не ценятся заказчиком, вредны они и для консультанта.
Предметом консалтинга является реализация конкретного перечня работ, и эта реализация не является составом благотворительной деятельности. Более того, доходы с нее формируют основу для поддержания экспертизы. К тому же - позитивность толкования "выхода" является весьма субъективной, соответственно, для консультанта такая модель работы будет методологически неверной.
В редких случаях консультант может по итогам проекта получить долю в бизнесе за продолжение консультаций, но в базовом варианте - это именно "знания в обмен на компенсацию". Сам консалтинг является бизнесом, и упускать это из фокуса никак нельзя: так выигрывают все участники процесса.
Интересно.
Преподаватели могут и не быть исследователями с собственными результатами, лишь бы давали материал максимально корректно - это не так сложно.
Я работал с финансистами и юристами, которые были вполне в теме. Какие-то домены и разделы менеджмента, экономики и права (возможно, не все) могут преподаваться на достаточно высоком уровне в любой стране, было бы желание и практический опыт.
Бывает. Это прямая потеря времени для студента, но тем важнее правильный выбор места обучения, программы, курса, учебника и пр..
Жаль, что такое случается и в естественных науках и дисциплинах.
С учётом фантазий переводчика (даже в книгах, на которые Вы как-то ссылались) ситуация становится еще более грустной.
Большая тема.
Вот здесь и скрывается интересный парадокс: если для преподавания права нужно ссылаться на кодексы, а для финансов - на конкретные математические модели, которые не знать не получится, менеджмент подкупает возможностью "просто поговорить за жизнь". Этим очень часто пользуются те, кому нужно "выжечь" время на лекционные часы. Рассуждения с позиций "здравого смысла" зачастую уводят совсем не туда, а иногда и оседают на бумаге в виде опусов, например, Виханского и сотоварищей. Порой искренне приходиться удивляться тому, что давать уже разработанный материал "просто корректно" оказывается задачей, решительно неподъемной.
В период моего обучения в аспирантуре доводилось мне для лекций докторов наук без знания языков искать зарубежные учебники. Потом они попадали в Google Translate, откуда перетекали в лекционные материалы. Самих лекторов качество перевода не смущало нисколько, хотя даже поверхностное знакомство с сервисами автопереводов дает понимание о ценности результата. Искренне сочувствую студентам, которым "скормили" получившийся таким образом учебно-методический комплекс.
В наши дни ИИ-сервисы переводов более популярны, что ситуацию делает еще грустнее: переводы становятся "креативными" - с добавлением эффекта "испорченного телефона".
Также обратил на это внимание: внезапно происходит "наплыв" подписчиков, вроде бы даже без повода. А еще там действуют алгоритмы продвижения контента (Афина и Зевс). Как-то со знакомым аналитиком пытались угадать принципы их работы - даже проект исследовательский создали: скормили ИИ отмеченные алгоритмами посты на выявление общих маркеров. По итогу получили порядка 10-ка must have атрибутов, которые могут сделать публикацию "полезной" в глазах алгоритмов.
Да, зачастую комментарии оказываются даже плодотворнее статьи, поскольку приводят к интересным инсайтам. Навскидку сложно назвать другой ресурс в Рунете с такими же данными.
Проблема - в том, что даже при совершенствовании запросов ИИ оперирует частотной таблицей слов и их сочетаний. Соответственно получается соревнование "снаряда и брони": на один промпт повышенного качества могут быть созданы десятки однотипных подкрепляющих связей, и в итоге выдача все равно окажется средней.