В русском языке для обозначения снижения мотивации есть термин «выгорание». Под ним подразумевается стресс, перегрузка, когда человек берет на себя слишком много и постепенно сгорает дотла. А есть еще разновидность выгорания, которую называют термином «boreout» – это демотивация от скуки. Когда у человека есть энергия и потенциал, но текущие обстоятельства не дают их реализовать. Человек становится подавленным, теряет инициативу. На уровне биохимии падает уровень дофамина – гормона и нейромедиатора, отвечающего за мотивацию. Это похоже на последние стадии классического выгорания, только причина обратная: не слишком много задач, а наоборот, слишком мало вызовов.
Чем вредит выгорание от скуки
Любая задача требует энергии. Составить стратегию на квартал – это больше отдачи, зафиксировать итоги совещания – меньше. Для продуктивной работы важно, чтобы сложность задач соответствовала навыкам исполнителя. Если компетенций недостаточно, сотрудник испытывает стресс. Если компетенций много, а задачи примитивные – становится скучно. И когда нет вызовов, куда можно направить энергию, организм постепенно перестает ее вырабатывать. Продолжительная скука превращается в апатию.
И это не просто настроение. Когда скука вынужденная и долгая, на физическом уровне можно ощущать дискомфорт. То самое чувство, когда «маешься», не находишь себе места. В голове начинают прокручиваться тревожные мысли. Мозгу действительно тяжело: без новой информации нейронные сети деградируют, а любопытство – одна из его базовых потребностей.
Почему скука на работе – это опаснее, чем перегруз
Как правило, перегруженный сотрудник, который не жалуется и не просит снизить нагрузку, все равно замотивирован. Он будет стараться сделать работу качественно, даже если усталость мешает показывать высокий результат. А вот человек, который выгорел от скуки и потерял смысл в том, что делает, работает спустя рукава.
Опасность в том, что такое настроение заразно. Демотивированный сотрудник может тянуть за собой всю команду, как в ведре с крабами, где один тянет остальных вниз. В итоге появляются срывы дедлайнов, саботаж изменений, равнодушие к результатам.
И если при выгорании от стресса человек часто увольняется сам, потому что организму нужно восстановление, то скучающий сотрудник может работать годами. Потому что команда, компания, условия его устраивают, а задачи – нет. И самое неприятное: он может сам не понимать, чего хочет, что его снова зажжет.
Особенно уязвимы в этом смысле специалисты с большим опытом. Им кажется, что потолок уже достигнут, все в этой работе понятно. Потеря таких людей особенно заметна: во-первых, это ключевые сотрудники, а во-вторых, найти им замену куда сложнее.
Как понять, что сотрудник «выключился»
У выгорания от скуки есть три основные причины:
- Однообразие задач и потеря интереса.
- Отсутствие развития.
- Непонимание смысла своей работы и отдачи от нее.
Часто все начинается с инициативы. Сотрудник чувствует, что может больше, предлагает новые идеи, проходит дополнительные курсы, надеясь применить навыки. Но если к инициативам не прислушиваются, он не получает обратной связи и интересных задач на вырост, он постепенно замыкается. Контраст бросается в глаза: еще недавно человек проявлял активность, а теперь работает по инерции. Это первый звоночек.
Со временем ситуация усугубляется. Человек уже не может четко сказать, чего хочет. Кажется, что «не хочется вообще ничего» – это связано не только с падением уровня дофамина, но и с тем, что снижается концентрация. Чтобы хоть как-то заглушить скуку, мозг начинает постоянно переключаться между задачами, вкладками, чатами, соцсетями или сериалами. В итоге внимание рассеивается, а продуктивность падает.
Ключевые признаки выгорания от скуки, которые можно отследить по нарастающей:
- Снижение инициативы и любопытства.
- Отсутствие новых идей и предложений.
- Выполнение задач «для галочки», с падением качества внимания.
- Социальное дистанцирование – меньше общения в чатах, безучастность в обсуждениях.
- Отказ от развития: на старте человек искал возможности для роста, но если его инициативу не замечают, постепенно перестает видеть в работе смысл.
Важно отличать это состояние от усталости. Уставший человек возвращается после отпуска с новыми идеями и горящими глазами. Демотивированный – нет: отдых не восполняет силы, потому что сама работа перестала их давать.
Как найти подход к скучающему сотруднику
Я видела подобный случай в команде, где я была руководителем. Сначала заметила, что сотрудница перестала проявлять инициативу. На собраниях она нехотя рассказывала о результатах или вовсе обесценивала их. Ей самой казалось, что ее работа не имеет значения для компании, а сама она – всего лишь винтик в системе.
Однажды на встрече один на один она честно сказала: «Мне надоело. У меня сильные аналитические навыки еще со времен университета. Но сейчас мои задачи сводятся к одному и тому же: каждый понедельник я делаю одинаковый отчет – Ctrl-C и Ctrl-V. Это вся моя «аналитика». Я хочу попробовать себя в продуктовой аналитике, уже корректирую резюме и присматриваюсь к другим компаниям».
Для меня это был неприятный сюрприз. Но мы вместе посмотрели на ее задачи: отметили те, которые вызывали наибольшее раздражение, и подумали, как перераспределить нагрузку. Решение оказалось простым – мы нашли часть задач для сотрудницы у команды аналитиков. Для них эти задачи были слишком легкими и скучными, а для нее – подходящим уровнем, чтобы попробовать новое.
Результат оказался ценным сразу в нескольких направлениях:
- Команда аналитиков освободилась от рутины.
- Сотрудница осталась в компании и получила шанс развиваться внутри.
- Она попробовала новое направление, и поняла, что продуктовая аналитика не ее.
Иногда не нужно глобальных изменений. Достаточно перераспределить задачи внутри команды, чтобы снять скуку и сохранить человека.
Когда со скучающим сотрудником честнее расстаться
Был и другой случай. Сотрудник представлял свой функционал иначе: ему хотелось больше творчества и креатива, а у нас была data driven команда. Мы поняли, что если будем пытаться загнать его в наши рамки, это плохо закончится для всех. Он будет страдать от нереализованности и показывать посредственные результаты, а команда – раздражаться от несоответствия ожиданий. В такой ситуации нормально расстаться по взаимному согласию. Это честнее, чем держать человека и надеяться, что он подстроится.
Разговор один на один: как не загнать демотивированного коллегу в оборону
Главное в такой коммуникации – доверительная атмосфера. Сотрудник должен быть уверен, что может раскрыть свое неудовлетворение без осуждения и клейма «ленивый» / «неэффективный».
- Начните с любопытства, а не с обвинения. Формулировка: «Мне важно понять, где ты сейчас с точки зрения работы. Что дает тебе энергию, а что нет?». Вместо «Я заметил, что ты стал хуже работать/меньше предлагать идей».
- Используйте открытые вопросы. Например: «Опиши, пожалуйста, один момент в прошлом месяце, когда ты реально чувствовал(а) интерес и мотивацию – что в нем было?».
- Разделяйте симптомы и причины: сначала собираем факты (что изменилось в задачах, коммуникациях, процессах), потом – интерпретация.
- Просите сотрудника самому предложить пути решения (обучение / новые проекты / расширение зоны ответственности) – инициатива должна идти от него.
- Договоритесь о малых экспериментах: дать новую задачу и через 2 недели встретиться, чтобы обсудить, увеличился ли интерес.
Как вернуть интерес к работе
Главное, регулярно общаться с сотрудниками и анализировать их вовлеченность. Это можно делать через опросы или простые встречи один на один. Но важно, чтобы планы развития не спускались сверху, иначе вы рискуете дать человеку еще больше неинтересных задач.
Хорошо работает аудит собственных компетенций. Попросите сотрудника самому составить таблицу:
- Что он уже умеет и использует регулярно.
- Что умеет, но хотелось бы применять больше.
- Что делать не хочется совсем.
- Чему хотел бы научиться.
Такой список становится основой для новых задач. То, что оказалось в третьей колонке, можно попробовать делегировать или автоматизировать. А то, что попало в топ-2 интересов – как раз те проекты, которые стоит предложить.
Важный момент – транслировать миссию и ценности компании. Когда человек понимает, ради чего большего он работает, скука снижается. Видит, как продукт или сервис реально меняет жизнь клиентов. И подчеркивать вклад конкретного сотрудника: его задача – часть общей картины, и без нее результат был бы другим.
Иногда помогают и небольшие перемены: ротация, наставничество, когда сотрудник сам начинает передавать знания, участвовать в конференциях. Или простое публичное признание заслуг – для многих это сильный мотиватор и придает смысл.
Как отличить состояние boreout от усталости или манипуляции
Важно смотреть не на один момент, а в динамике 2-3 недели.
Что может насторожить:
- Производительность. Человек стал делать больше ошибок, не укладывается в сроки.
- Реакция на изменения. Сильное сопротивление, иногда даже агрессия.
- Эмоции. Вспыльчивость, раздражительность.
- Отношения. Из эмпатичного и активного сотрудник превращается в закрытого и нелюдимого.
- Внешний вид. Перестает следить за собой, потому что просто не хватает энергии.
- Обесценивание собственных достижений. Сотруднику может казаться, что он «плохой специалист»: в стрессе это связано с тем, что он не справляется, в скуке – что перестал развиваться.
Почему важна динамика? Если человек один раз пришел на совещание с опухшими глазами, возможно, у него просто была вечеринка накануне. Если он всегда хамил окружающим – это черта характера, а не выгорание.
Еще важно собрать факты: действительно ли рабочая нагрузка стала больше? Или у сотрудника в жизни происходят серьезные изменения (например, переезд или развод), которые влияют на продуктивность? Попробуйте временно сократить нагрузку и через неделю-две уточните состояние. Если это усталость – энергия вернется. Если демотивация – изменений не будет.
А еще смотрите на поведение в целом. Если человек жалуется на перегруз и усталость, а вечером выкладывает в соцсети, как поет в караоке и встречается с друзьями, возможно, это попытка манипуляции.
Почему надо уделять внимание выгоревшим коллегам
Если вовремя поддержать сотрудника, можно не только удержать инициативного работника, но и раскрыть его потенциал на благо бизнеса. Это всегда win-win. Такой человек будет «подтягивать» команду: мы действительно заражаем друг друга состояниями через зеркальные нейроны. Когда кто-то в команде горит и предлагает идеи, остальным тоже хочется включаться.
Но важно учитывать баланс. Если вся команда уже выгорела, а один продолжает «светить», это может раздражать. У него будут новые задачи и драйв, а коллеги будут видеть только «дополнительную нагрузку». В итоге – конфликт.
Если же поддержка своевременная, команда получает совсем другой эффект: люди начинают подхватывать энергию друг друга, меньше уходят в «тихое увольнение», проще делятся опытом и знаниями. Для бизнеса это заметно: растет скорость изменений, удерживаются ключевые сотрудники, снижаются скрытые издержки.
Также читайте:
Вы (все мы, конечно)) уже живете по такой модели ) Государство есть ни что иное как кнут и пряник )) Более того, ваша гипотеза виртуального мира или симуляции тоже есть управление по принципу кнута и пряника )
Что касается вопроса ниже – есть ли другие модели? Люди придумывают ) но, мне кажется, что суть, то есть корень все равно тот же.
Всячески поддерживаю именно этот взгляд и категорически противилась тому, что кто-то предлагал взгляд как на ослика на человека, как вы справедливо заметили, обладающего разумом. Я категорически против идеи выжимания и нигде не говорила именно про это. Более того, я сторонница партнерства и договоренностей, а не войны и манипуляций. Ровно поэтому я придерживаюсь идей, часть из которых совпадают с идеями Герцберга. А они о том, что для того, чтобы у человека появилось желание быть больше вовлеченным в производственный процесс (внутренняя мотивация в вашем выражении) важно чтобы было вдохновение, интерес, желание этим процессом заниматься с большим КПД и/или больше времени. И это принцип добровольности, тот же, что и действует, когда человек увлекается каким-то хобби, например.
И неоднократно исследователи мотивации убеждались, что то, что Алексей Уланов называет этическими компонентами, Герцберг - мотивационными условиями, Маслоу этическими потребностями и потребностями в самоуважении, Дилтс уровнями ценностей, идентичности и миссии, создают условия для появления этого добровольного желания больше вовлекаться во что-то, например в производственный процесс.
И да, все что воспринимается как насилие - "выжимание", наказание, лишение, не дает такой эффективности, как то, что воспринимается как значимость, ценность, интерес, признание.
Поэтому поддерживаю ваше желание умерить интерес к "выжиманию"!
Интересное замечание, я тут подумал, где я живу по такой модели, и не смог найти ответа на этот вопрос.
Для меня мой комфорт и комфорт других важнее максимальной выгоды от самого себя или кого-либо другого.
Я мог бы выжимать больше из себя, чтобы иметь больше денег, а потом выжимать больше из себя, чтобы иметь больше чего-либо от этих денег.
Такая соковыжималка получается.
Ну и зачем мне это?
Но вы правы, многие люди живут по такой модели.
Это интересный вопрос.
Этот мир — это мир управляемых роботов (подсознание и тело человека — это роботы).
Сам человек — это оператор, управляющий этими роботами.
А роботы пытаются управлять оператором!!! (ближайшее будущее ИИ именно в этом.)
Задача оператора на Земле — научиться лучше управлять своими роботами.
Это и есть главная игра на Земле — игра в осознанность, человек хочет осознать роботов и себя, а они не дают ему это сделать.
С помощью бессознательности, например.
Если бы осознать это было бы просто, то игроки (операторы) давно разбежались бы, так как простые игры им уже не интересны, им нужно глубокое погружение в симуляцию и игра с ней.
И тут вы правы, мир роботов построен на кнуте и прянике, это просто механизм такой управления роботами и принуждения их к определенным действиям, в том числе действиям против оператора.
А операторам нужна игра, драйв, осознание игры и себя и так далее.
Зная это, стали бы вы, как ослик, бегать за пряником от кнута?
Между прочим, морковки уводят человека от осознания, а кнут не пускает его в это осознание.
Примечание: кнут — это горькая боль, пряник — это сладкая боль, это очень простое решение технической реализации мотивации (принуждения) роботов.
Так, может быть, пора остановиться и подумать, все ли люди уже доросли до уровня выше осликов?
Может быть, надо понять, что осликам — осликовое, и не пытаться изобретать еще что-то?
Ведь даже разговоры, что зуммерам нужно большее осознание полезности их работы, не говорят, что они перестали быть осликами.
Ну да, морковки для них стали другие, мы такие морковки уже наблюдали при социализме.
Конечно, ослики выросли им еще и добровольость подавай и еще что-то вдохновляющее.
Не совсем, все-таки хобби — это увлеченность без ответственности и без материального вознаграждения.
Как только человек превращает хобби в работу, картина меняется.
И все-таки только умерить интерес, а не отказаться от этого?
Все-таки люди в подсознании думают, что без давления людей работать не заставишь, а может быть, никто другой, может быть, не пробовал и даже не разрабатывал?
Я думаю, что выжимание необходимо оставить в качестве посильной помощи человеку в виде услуги «пинок под зад», многие люди ждут его, так как сами себя подгонять не могут.
Но это уже другая история.
Мне кажется или мы все-таки об одном и том же? Я ранее писала про необходимые условия, которые Герцберг называл гигиеническими, теми, которые способствуют тому, чобы человек стал сотрудником организации. В этих гигиенических условиях есть не только зарплата и отношения с руководством, но также контроль. Вы же про этот "пинок под зад"?
А мотивация, как внутренний фактор повышения эффективности, может не появиться и с высокой вероятностью человек не согласится повышать свой КПД, выполнив только необходимые условия. Выше коллеги писали про смысл, а он свзан со значимостью, которая относится уже к мотивационным факторам. Достаточным условием для повышения своего КПД будет появление той самой внутренней мотивации или желания вкладываться больше. И вот для появления этого желания (!) важны условия, которые Герцбрег назвал мотивационными. И да, для кого-то и они не сработают. Но если их не будет, то вероятность повыдешия КПД хоть кого-то на порядок ниже, нежели если они будут.
Ну как где, – в виртуальном мире, о котором вы пишете. Или у вас гипотеза отдельно, а вы отдельно? )
Ну тогда в государстве, я ж написала там выше. Потому что государство использует модель кнута и пряника. Причем любое государство, не только наше.
Чем больше граждане нарушают норму, тем чаще приходится применять кнуты. а чтобы на что-то стимулировать – морковки. например, на повышение демографии.
Речь шла о тренировочных вылетах или о патрулировании, не боевых.
Страх был об отказе оборудования из-за технической неисправности или от столкновения с птицей или от ошибки пилотирования, не от боевого поражения.
То есть в реальной боевой ситуации поводов для мандража гораздо больше.
Ну я думаю, что проблему решили в следующих моделях истребителей. Те истребители не были предусмотрены для арктических широт, ну а тут вдруг решили, что атака может пойти через Северный полюс и надо закрыть это направление.
Изначально вопрос ставился по другому.
Я отвечал на ситуацию с работой, а не с государством и законом.
И я как-то не предполагаю, что государство имеет цель заставить людей пахать за меньшие деньги, но, возможно, я ошибаюсь.
Понятно, что государство много чего использует, и многое из этого не нравится людям.
Я писал конкретно про рабочие отношения в разных ролях и про отношения с клиентами или поставщиками услуг.
Что касается власти во всех ее проявлениях, то это отдельная тема, и я ее не рассматривал.
Государство оно для роботов, а сам человек — это оператор, тут есть разница.
Государство — это среда, оно бывает разным, как погода, а сам человек — это не житель государства, он игрок, который управляет персонажем из этого государства.
Государство — это декорация, а не игрок.
Для меня это имеет значение.
Мне кажется, что у нас разный контекст, но я могу ошибаться.
Вы пишете про кнут как способ наказать человека за недостаточное рвение к работе, а я про «пинок под зад» как способ помочь ему начать делать что-то.
По-моему, мотив имеет значение.
Это ирония была, Николай) в том смысле, чего уж тут о работе, когда мы просто живем все в этой модели ) В продолжение моей мысли, что в основе всего, любой другой модели будет лежат эта модель.
Потому что
Мотивация – это внутренний сложный психофизиологический процесс, который активизирует разные системы организма – ЦНС, память, эмоции и проч. и обеспечивает готовность организма к выполнению соотвтствующей деятельности.
Не бывает внешней мотивации. Бывает стимуляция.
Кнут и пряник – это всего лишь метафора стимулов. Стимулы всегда внешние и они могут быть только двух видов – положительные и отрицательные. Правда в разной степени.
А не для людей?
Там опечатка была, правильный текст:
Государство оно для роботов, а сам человек — это оператор, тут есть разница.
А люди — это кто, как они устроены?
Есть разные модели-гипотезы.
Если считать, что люди думают клетками, то получается, что они высокоразвитые животные, мне эта модель не нравится.
Если считать, что люди созданы Богом, то тут возникают разные варианты в зависимости от религии.
Я исследую свою гипотезу: тела — это высокоразвитые животные (биороботы), сознание (ментальные роботы-аватары) созданы кем-то, можно называть создателя Богом, только не путать с имеющимися религиями.
А люди — это внешний оператор (игрок) + сознание + тело.
Да, государство создано для организации для людей, а дальше всё зависит от вовлеченности, есть разные уровни восприятия государства.
Роботы живут в этой модели, а игроки пытаются управлять ей или еще что-то с ней делать.
Это опять же не модель, это декорация.
:)))
То есть на планете, кот. вы называете детским садиком, живут, бегают, работают, едят, пьют, веселятся или грустят 16 миллиардов. 8 млрд тел без сознания и 8 млрд тел с сознанием. Правильно я понимаю? А как отличить одного от другого, когда встретишь?
Или вот как мне узнать, кто я – тело без сознания или с сознанием?