В русском языке для обозначения снижения мотивации есть термин «выгорание». Под ним подразумевается стресс, перегрузка, когда человек берет на себя слишком много и постепенно сгорает дотла. А есть еще разновидность выгорания, которую называют термином «boreout» – это демотивация от скуки. Когда у человека есть энергия и потенциал, но текущие обстоятельства не дают их реализовать. Человек становится подавленным, теряет инициативу. На уровне биохимии падает уровень дофамина – гормона и нейромедиатора, отвечающего за мотивацию. Это похоже на последние стадии классического выгорания, только причина обратная: не слишком много задач, а наоборот, слишком мало вызовов.
Чем вредит выгорание от скуки
Любая задача требует энергии. Составить стратегию на квартал – это больше отдачи, зафиксировать итоги совещания – меньше. Для продуктивной работы важно, чтобы сложность задач соответствовала навыкам исполнителя. Если компетенций недостаточно, сотрудник испытывает стресс. Если компетенций много, а задачи примитивные – становится скучно. И когда нет вызовов, куда можно направить энергию, организм постепенно перестает ее вырабатывать. Продолжительная скука превращается в апатию.
И это не просто настроение. Когда скука вынужденная и долгая, на физическом уровне можно ощущать дискомфорт. То самое чувство, когда «маешься», не находишь себе места. В голове начинают прокручиваться тревожные мысли. Мозгу действительно тяжело: без новой информации нейронные сети деградируют, а любопытство – одна из его базовых потребностей.
Почему скука на работе – это опаснее, чем перегруз
Как правило, перегруженный сотрудник, который не жалуется и не просит снизить нагрузку, все равно замотивирован. Он будет стараться сделать работу качественно, даже если усталость мешает показывать высокий результат. А вот человек, который выгорел от скуки и потерял смысл в том, что делает, работает спустя рукава.
Опасность в том, что такое настроение заразно. Демотивированный сотрудник может тянуть за собой всю команду, как в ведре с крабами, где один тянет остальных вниз. В итоге появляются срывы дедлайнов, саботаж изменений, равнодушие к результатам.
И если при выгорании от стресса человек часто увольняется сам, потому что организму нужно восстановление, то скучающий сотрудник может работать годами. Потому что команда, компания, условия его устраивают, а задачи – нет. И самое неприятное: он может сам не понимать, чего хочет, что его снова зажжет.
Особенно уязвимы в этом смысле специалисты с большим опытом. Им кажется, что потолок уже достигнут, все в этой работе понятно. Потеря таких людей особенно заметна: во-первых, это ключевые сотрудники, а во-вторых, найти им замену куда сложнее.
Как понять, что сотрудник «выключился»
У выгорания от скуки есть три основные причины:
- Однообразие задач и потеря интереса.
- Отсутствие развития.
- Непонимание смысла своей работы и отдачи от нее.
Часто все начинается с инициативы. Сотрудник чувствует, что может больше, предлагает новые идеи, проходит дополнительные курсы, надеясь применить навыки. Но если к инициативам не прислушиваются, он не получает обратной связи и интересных задач на вырост, он постепенно замыкается. Контраст бросается в глаза: еще недавно человек проявлял активность, а теперь работает по инерции. Это первый звоночек.
Со временем ситуация усугубляется. Человек уже не может четко сказать, чего хочет. Кажется, что «не хочется вообще ничего» – это связано не только с падением уровня дофамина, но и с тем, что снижается концентрация. Чтобы хоть как-то заглушить скуку, мозг начинает постоянно переключаться между задачами, вкладками, чатами, соцсетями или сериалами. В итоге внимание рассеивается, а продуктивность падает.
Ключевые признаки выгорания от скуки, которые можно отследить по нарастающей:
- Снижение инициативы и любопытства.
- Отсутствие новых идей и предложений.
- Выполнение задач «для галочки», с падением качества внимания.
- Социальное дистанцирование – меньше общения в чатах, безучастность в обсуждениях.
- Отказ от развития: на старте человек искал возможности для роста, но если его инициативу не замечают, постепенно перестает видеть в работе смысл.
Важно отличать это состояние от усталости. Уставший человек возвращается после отпуска с новыми идеями и горящими глазами. Демотивированный – нет: отдых не восполняет силы, потому что сама работа перестала их давать.
Как найти подход к скучающему сотруднику
Я видела подобный случай в команде, где я была руководителем. Сначала заметила, что сотрудница перестала проявлять инициативу. На собраниях она нехотя рассказывала о результатах или вовсе обесценивала их. Ей самой казалось, что ее работа не имеет значения для компании, а сама она – всего лишь винтик в системе.
Однажды на встрече один на один она честно сказала: «Мне надоело. У меня сильные аналитические навыки еще со времен университета. Но сейчас мои задачи сводятся к одному и тому же: каждый понедельник я делаю одинаковый отчет – Ctrl-C и Ctrl-V. Это вся моя «аналитика». Я хочу попробовать себя в продуктовой аналитике, уже корректирую резюме и присматриваюсь к другим компаниям».
Для меня это был неприятный сюрприз. Но мы вместе посмотрели на ее задачи: отметили те, которые вызывали наибольшее раздражение, и подумали, как перераспределить нагрузку. Решение оказалось простым – мы нашли часть задач для сотрудницы у команды аналитиков. Для них эти задачи были слишком легкими и скучными, а для нее – подходящим уровнем, чтобы попробовать новое.
Результат оказался ценным сразу в нескольких направлениях:
- Команда аналитиков освободилась от рутины.
- Сотрудница осталась в компании и получила шанс развиваться внутри.
- Она попробовала новое направление, и поняла, что продуктовая аналитика не ее.
Иногда не нужно глобальных изменений. Достаточно перераспределить задачи внутри команды, чтобы снять скуку и сохранить человека.
Когда со скучающим сотрудником честнее расстаться
Был и другой случай. Сотрудник представлял свой функционал иначе: ему хотелось больше творчества и креатива, а у нас была data driven команда. Мы поняли, что если будем пытаться загнать его в наши рамки, это плохо закончится для всех. Он будет страдать от нереализованности и показывать посредственные результаты, а команда – раздражаться от несоответствия ожиданий. В такой ситуации нормально расстаться по взаимному согласию. Это честнее, чем держать человека и надеяться, что он подстроится.
Разговор один на один: как не загнать демотивированного коллегу в оборону
Главное в такой коммуникации – доверительная атмосфера. Сотрудник должен быть уверен, что может раскрыть свое неудовлетворение без осуждения и клейма «ленивый» / «неэффективный».
- Начните с любопытства, а не с обвинения. Формулировка: «Мне важно понять, где ты сейчас с точки зрения работы. Что дает тебе энергию, а что нет?». Вместо «Я заметил, что ты стал хуже работать/меньше предлагать идей».
- Используйте открытые вопросы. Например: «Опиши, пожалуйста, один момент в прошлом месяце, когда ты реально чувствовал(а) интерес и мотивацию – что в нем было?».
- Разделяйте симптомы и причины: сначала собираем факты (что изменилось в задачах, коммуникациях, процессах), потом – интерпретация.
- Просите сотрудника самому предложить пути решения (обучение / новые проекты / расширение зоны ответственности) – инициатива должна идти от него.
- Договоритесь о малых экспериментах: дать новую задачу и через 2 недели встретиться, чтобы обсудить, увеличился ли интерес.
Как вернуть интерес к работе
Главное, регулярно общаться с сотрудниками и анализировать их вовлеченность. Это можно делать через опросы или простые встречи один на один. Но важно, чтобы планы развития не спускались сверху, иначе вы рискуете дать человеку еще больше неинтересных задач.
Хорошо работает аудит собственных компетенций. Попросите сотрудника самому составить таблицу:
- Что он уже умеет и использует регулярно.
- Что умеет, но хотелось бы применять больше.
- Что делать не хочется совсем.
- Чему хотел бы научиться.
Такой список становится основой для новых задач. То, что оказалось в третьей колонке, можно попробовать делегировать или автоматизировать. А то, что попало в топ-2 интересов – как раз те проекты, которые стоит предложить.
Важный момент – транслировать миссию и ценности компании. Когда человек понимает, ради чего большего он работает, скука снижается. Видит, как продукт или сервис реально меняет жизнь клиентов. И подчеркивать вклад конкретного сотрудника: его задача – часть общей картины, и без нее результат был бы другим.
Иногда помогают и небольшие перемены: ротация, наставничество, когда сотрудник сам начинает передавать знания, участвовать в конференциях. Или простое публичное признание заслуг – для многих это сильный мотиватор и придает смысл.
Как отличить состояние boreout от усталости или манипуляции
Важно смотреть не на один момент, а в динамике 2-3 недели.
Что может насторожить:
- Производительность. Человек стал делать больше ошибок, не укладывается в сроки.
- Реакция на изменения. Сильное сопротивление, иногда даже агрессия.
- Эмоции. Вспыльчивость, раздражительность.
- Отношения. Из эмпатичного и активного сотрудник превращается в закрытого и нелюдимого.
- Внешний вид. Перестает следить за собой, потому что просто не хватает энергии.
- Обесценивание собственных достижений. Сотруднику может казаться, что он «плохой специалист»: в стрессе это связано с тем, что он не справляется, в скуке – что перестал развиваться.
Почему важна динамика? Если человек один раз пришел на совещание с опухшими глазами, возможно, у него просто была вечеринка накануне. Если он всегда хамил окружающим – это черта характера, а не выгорание.
Еще важно собрать факты: действительно ли рабочая нагрузка стала больше? Или у сотрудника в жизни происходят серьезные изменения (например, переезд или развод), которые влияют на продуктивность? Попробуйте временно сократить нагрузку и через неделю-две уточните состояние. Если это усталость – энергия вернется. Если демотивация – изменений не будет.
А еще смотрите на поведение в целом. Если человек жалуется на перегруз и усталость, а вечером выкладывает в соцсети, как поет в караоке и встречается с друзьями, возможно, это попытка манипуляции.
Почему надо уделять внимание выгоревшим коллегам
Если вовремя поддержать сотрудника, можно не только удержать инициативного работника, но и раскрыть его потенциал на благо бизнеса. Это всегда win-win. Такой человек будет «подтягивать» команду: мы действительно заражаем друг друга состояниями через зеркальные нейроны. Когда кто-то в команде горит и предлагает идеи, остальным тоже хочется включаться.
Но важно учитывать баланс. Если вся команда уже выгорела, а один продолжает «светить», это может раздражать. У него будут новые задачи и драйв, а коллеги будут видеть только «дополнительную нагрузку». В итоге – конфликт.
Если же поддержка своевременная, команда получает совсем другой эффект: люди начинают подхватывать энергию друг друга, меньше уходят в «тихое увольнение», проще делятся опытом и знаниями. Для бизнеса это заметно: растет скорость изменений, удерживаются ключевые сотрудники, снижаются скрытые издержки.
Также читайте:
Был такой фильм советский, где по сюжету на комсомольском собрании одной строительной организации разбирали молодого рабочего с Кавказа. Мол, лодырь, работать не хочет. Дали ему слово. Он начинает объяснять. Сначала в дождь и снег сказали выкопать канаву. Он с бригадой выкопал. Потом пришёл наряд-заказ закопать обратно. Они выполнили. Затем снова пришёл наряд-заказ выкопать канаву в этом же месте. Они сделали. Потом снова надо закопать. Тут он начал задавать начальству неудобные вопросы, мол, а в чем смысл такой трудовой деятельности? Ему говорят, ну, велели же выполнить работу, деньги платят, чего ты? Он возразил, что может мы в другом более нужном месте будем копать, зачем же мы в этом месте копаем?! Слова за слово и он наотрез отказался бессмысленной работой заниматься.
Это к тому, что работник себя от организации не отделяет. И бессмысленность деятельность организации в целом означает бессмысленность деятельности самого работника. Это тоже может быть причиной демотивации сотрудника.
По себе могу сказать, отсутствие смысла в деятельности организации - это основной демотивирующий фактор. Смысл деятельности организации можно уместить в принцип "2П", означающих пользу и прибыль. Если даже одной переменной не хватает, то это деятельность априори бессмысленная с точки зрения бизнеса, так как это уже не бизнес.
Вы правы, Константин, человек – это хомо семиотикус (Homo semíoticus), он живет в мире смылов и знаков. И сам порождает и интерпретирует смыслы.
А деньги – это всего лишь средство удовлетворения смыслов или потребностей, если изволите.
Молекулы, конечно, играют свою роль, но смыслы важнее.
Как работают "кнут и пряник"
Почему кнут и пряник – это акцент на положительных стимулах во многом объясняется влиянием бихевиоризма, самой популярной школы психологической мысли в Америке. Основан на учении Павлова "стимул-реакция". Когда за поведением следует положительное подкрепление, оно будет повторяться. Когда отрицательное, нет уверенности, что будет выбрано желаемое поведение)
Но суть остается сутью: подход к изучению поведения на основе S–R.
Та же связь "стимул-реакция" является психологической составляющей Теории кнута и пряника, которой сейчас больше 200 лет. И которая до сих пор остается одним из самых изучаемых вопросов. Потому что и макро, и микроэкономика, и лидерство, и бизнес, и управление, и все остальное завязано на нее.
Правда, в оригинале она называется по другому – морковка с палкой, но В. И. Ленин взял кальку с немецкого. По сему как англосаксонских выскочек, которые пишут местоимение "Я" с большой буквы не долюбливал) И говорят, всегда писал с маленькой)Это как раз и есть чистый бихевиоризм – поведенческая экономика, импортированный из Америки )
Очень хорошая на этот счет есть мысль у одного американского психолога. Цитата длинная (я ее даже немножко сократила). И казалось бы далекая от бизнеса, управления и мотивации. Но на самом деле суть сути. И очень хорошо бы это понимать собственникам и руководителям компаний.
"Давайте рассмотрим три возможных способа обращения с ребенком, который не хочет лежать в постели.
Бихевиорист А предпочитает «последствия»: «Если вы не вернетесь в эту постель к тому времени, когда я досчитаю до трех, юная леди, вы не будете смотреть телевизор неделю!»
Бихевиорист Б предпочитает вознаграждения: «Дорогая, если ты пролежишь в постели до утра следующие три ночи, я куплю тебе того плюшевого мишку, которого ты хотела».
Нон-бихевиорист удивляется, как кто-то может предложить решение, не зная, почему ребенок продолжает выскакивать из постели.
С очень небольшим усилием мы можем представить себе несколько возможных причин такого поведения.
Может быть, ее слишком рано укладывают спать, и она просто еще не спит.
Может быть, она чувствует себя лишенной тихого времени с родителями, и вечер дает ей наилучшую возможность обнять их или поговорить с ними. Может быть, она все еще не в себе от того, что произошло несколькими часами ранее, и ей нужно прояснить события дня, чтобы попытаться понять, что произошло.
Может быть, под ее кроватью монстры.
Или, может быть, она просто слышит, как люди разговаривают в гостиной. (Есть ли здесь кто-нибудь слишком старый, чтобы не помнить, как все эти волнения начинаются после того, как нас уложили спать?)
Дело в том, что мы еще не знаем, что происходит на самом деле. Но решения бихевиористов не требуют знания.
И вознаграждения вовсе не являются решением; они являются уловками, ярлыками, быстрыми исправлениями, которые маскируют проблемы и игнорируют причины
Но бихевиористы никогда не смотрят ниже поверхности".
И это происходит, когда плохо разбираешься в системе и не знаешь истории борьбы с бихевиоризмом и позитивной психологией в Америке).
И какую идею проповедовал отец бихевиоризма (и вообще его историю):
Как это увлекательно – иметь полный контроль над живым существом! Б. Скиннер, 1983
Не знаешь, как удивлялся автор одной из знаменитых теорий мотивации Герцберг и все время задавался вопросом:
«Почему управленческая аудитория быстро понимает, что отрицательный KITA что, как он скромно объяснял, означает «пинок в штаны» – kick in the ass — это не мотивация, в то время как они почти единодушны в своем мнении, что положительный KITA — это мотивация?
И его поддерживал еще один известный автор другой модели мотивации МакГрегор
Не знаешь, что Деминг называл систему кнута и пряника з-й смертельной болезнью бизнеса.
И как профессор Гарвардского университета, Г. Левинсон, один из основателей психоаналитического направления в организационной психологии, автор многочисленных статей и книг, посвященных мотивации и образу жизни руководителей рассказывал в своей книге The Great Jackass Fallacy (давать истинный перевод названия не буду , а то прозвучит очень грубо) любил спрашивать у СЕО на семинарах:
какова, по их мнению, доминирующая философия мотивации в Америке. И когда они быстро соглашались, что это морковка и палка: наказание и награда, просил участников закрыть глаза и представить себе морковку и палку. А затем спрашивал их, что является центральной фигурой на этом изображении. Обычно это был ослик.
И делал вывод:
Когда первый образ, который приходит на ум при мысли о «кнуте и прянике», — это осел, очевидно, бессознательное предположение, стоящее за моделью вознаграждения-наказания, заключается в том, что мы имеем дело с ослами, что люди — это ослы, которыми нужно манипулировать и контролировать.
Таким образом, неосознанно начальник является манипулятором и контролером, а подчиненный — ослом.Характерными чертами осла являются упрямство, глупость, своенравие и нежелание идти туда, куда его гонят. Это, по интересному совпадению, также характеристики немотивированного работника.
Таким образом, становится ясно, что лежащие в основе предположения руководства о мотивации ведут к самоисполняющемуся пророчеству…Последствиями являются повышенная неэффективность, снижение производительности, повышенное количество прогулов и другие способы ухода от участия… или скрытое участие в борьбе.
Ну и так далее)
Когда учился в институте, давно это было, в курсе охраны труда рассказывали.
В США приступили к полету истребителей в арктической зоне Канады. И столкнулись с такой проблемой.
Летчиков надо было утеплить, а поскольку кабина самолета была маленькая, то при надевании теплой одежды, не было место для парашюта.
Поэтому летчики выходили в полет без парашюта и по этому поводу сильно мандражировали, что сказывалось на качество их пилотирования.
Решение этой проблемы нашли такое, за эти вылеты в 3 раза увеличили оплату. После этого проблема мандража снялась сама собой.