В русском языке для обозначения снижения мотивации есть термин «выгорание». Под ним подразумевается стресс, перегрузка, когда человек берет на себя слишком много и постепенно сгорает дотла. А есть еще разновидность выгорания, которую называют термином «boreout» – это демотивация от скуки. Когда у человека есть энергия и потенциал, но текущие обстоятельства не дают их реализовать. Человек становится подавленным, теряет инициативу. На уровне биохимии падает уровень дофамина – гормона и нейромедиатора, отвечающего за мотивацию. Это похоже на последние стадии классического выгорания, только причина обратная: не слишком много задач, а наоборот, слишком мало вызовов.
Чем вредит выгорание от скуки
Любая задача требует энергии. Составить стратегию на квартал – это больше отдачи, зафиксировать итоги совещания – меньше. Для продуктивной работы важно, чтобы сложность задач соответствовала навыкам исполнителя. Если компетенций недостаточно, сотрудник испытывает стресс. Если компетенций много, а задачи примитивные – становится скучно. И когда нет вызовов, куда можно направить энергию, организм постепенно перестает ее вырабатывать. Продолжительная скука превращается в апатию.
И это не просто настроение. Когда скука вынужденная и долгая, на физическом уровне можно ощущать дискомфорт. То самое чувство, когда «маешься», не находишь себе места. В голове начинают прокручиваться тревожные мысли. Мозгу действительно тяжело: без новой информации нейронные сети деградируют, а любопытство – одна из его базовых потребностей.
Почему скука на работе – это опаснее, чем перегруз
Как правило, перегруженный сотрудник, который не жалуется и не просит снизить нагрузку, все равно замотивирован. Он будет стараться сделать работу качественно, даже если усталость мешает показывать высокий результат. А вот человек, который выгорел от скуки и потерял смысл в том, что делает, работает спустя рукава.
Опасность в том, что такое настроение заразно. Демотивированный сотрудник может тянуть за собой всю команду, как в ведре с крабами, где один тянет остальных вниз. В итоге появляются срывы дедлайнов, саботаж изменений, равнодушие к результатам.
И если при выгорании от стресса человек часто увольняется сам, потому что организму нужно восстановление, то скучающий сотрудник может работать годами. Потому что команда, компания, условия его устраивают, а задачи – нет. И самое неприятное: он может сам не понимать, чего хочет, что его снова зажжет.
Особенно уязвимы в этом смысле специалисты с большим опытом. Им кажется, что потолок уже достигнут, все в этой работе понятно. Потеря таких людей особенно заметна: во-первых, это ключевые сотрудники, а во-вторых, найти им замену куда сложнее.
Как понять, что сотрудник «выключился»
У выгорания от скуки есть три основные причины:
- Однообразие задач и потеря интереса.
- Отсутствие развития.
- Непонимание смысла своей работы и отдачи от нее.
Часто все начинается с инициативы. Сотрудник чувствует, что может больше, предлагает новые идеи, проходит дополнительные курсы, надеясь применить навыки. Но если к инициативам не прислушиваются, он не получает обратной связи и интересных задач на вырост, он постепенно замыкается. Контраст бросается в глаза: еще недавно человек проявлял активность, а теперь работает по инерции. Это первый звоночек.
Со временем ситуация усугубляется. Человек уже не может четко сказать, чего хочет. Кажется, что «не хочется вообще ничего» – это связано не только с падением уровня дофамина, но и с тем, что снижается концентрация. Чтобы хоть как-то заглушить скуку, мозг начинает постоянно переключаться между задачами, вкладками, чатами, соцсетями или сериалами. В итоге внимание рассеивается, а продуктивность падает.
Ключевые признаки выгорания от скуки, которые можно отследить по нарастающей:
- Снижение инициативы и любопытства.
- Отсутствие новых идей и предложений.
- Выполнение задач «для галочки», с падением качества внимания.
- Социальное дистанцирование – меньше общения в чатах, безучастность в обсуждениях.
- Отказ от развития: на старте человек искал возможности для роста, но если его инициативу не замечают, постепенно перестает видеть в работе смысл.
Важно отличать это состояние от усталости. Уставший человек возвращается после отпуска с новыми идеями и горящими глазами. Демотивированный – нет: отдых не восполняет силы, потому что сама работа перестала их давать.
Как найти подход к скучающему сотруднику
Я видела подобный случай в команде, где я была руководителем. Сначала заметила, что сотрудница перестала проявлять инициативу. На собраниях она нехотя рассказывала о результатах или вовсе обесценивала их. Ей самой казалось, что ее работа не имеет значения для компании, а сама она – всего лишь винтик в системе.
Однажды на встрече один на один она честно сказала: «Мне надоело. У меня сильные аналитические навыки еще со времен университета. Но сейчас мои задачи сводятся к одному и тому же: каждый понедельник я делаю одинаковый отчет – Ctrl-C и Ctrl-V. Это вся моя «аналитика». Я хочу попробовать себя в продуктовой аналитике, уже корректирую резюме и присматриваюсь к другим компаниям».
Для меня это был неприятный сюрприз. Но мы вместе посмотрели на ее задачи: отметили те, которые вызывали наибольшее раздражение, и подумали, как перераспределить нагрузку. Решение оказалось простым – мы нашли часть задач для сотрудницы у команды аналитиков. Для них эти задачи были слишком легкими и скучными, а для нее – подходящим уровнем, чтобы попробовать новое.
Результат оказался ценным сразу в нескольких направлениях:
- Команда аналитиков освободилась от рутины.
- Сотрудница осталась в компании и получила шанс развиваться внутри.
- Она попробовала новое направление, и поняла, что продуктовая аналитика не ее.
Иногда не нужно глобальных изменений. Достаточно перераспределить задачи внутри команды, чтобы снять скуку и сохранить человека.
Когда со скучающим сотрудником честнее расстаться
Был и другой случай. Сотрудник представлял свой функционал иначе: ему хотелось больше творчества и креатива, а у нас была data driven команда. Мы поняли, что если будем пытаться загнать его в наши рамки, это плохо закончится для всех. Он будет страдать от нереализованности и показывать посредственные результаты, а команда – раздражаться от несоответствия ожиданий. В такой ситуации нормально расстаться по взаимному согласию. Это честнее, чем держать человека и надеяться, что он подстроится.
Разговор один на один: как не загнать демотивированного коллегу в оборону
Главное в такой коммуникации – доверительная атмосфера. Сотрудник должен быть уверен, что может раскрыть свое неудовлетворение без осуждения и клейма «ленивый» / «неэффективный».
- Начните с любопытства, а не с обвинения. Формулировка: «Мне важно понять, где ты сейчас с точки зрения работы. Что дает тебе энергию, а что нет?». Вместо «Я заметил, что ты стал хуже работать/меньше предлагать идей».
- Используйте открытые вопросы. Например: «Опиши, пожалуйста, один момент в прошлом месяце, когда ты реально чувствовал(а) интерес и мотивацию – что в нем было?».
- Разделяйте симптомы и причины: сначала собираем факты (что изменилось в задачах, коммуникациях, процессах), потом – интерпретация.
- Просите сотрудника самому предложить пути решения (обучение / новые проекты / расширение зоны ответственности) – инициатива должна идти от него.
- Договоритесь о малых экспериментах: дать новую задачу и через 2 недели встретиться, чтобы обсудить, увеличился ли интерес.
Как вернуть интерес к работе
Главное, регулярно общаться с сотрудниками и анализировать их вовлеченность. Это можно делать через опросы или простые встречи один на один. Но важно, чтобы планы развития не спускались сверху, иначе вы рискуете дать человеку еще больше неинтересных задач.
Хорошо работает аудит собственных компетенций. Попросите сотрудника самому составить таблицу:
- Что он уже умеет и использует регулярно.
- Что умеет, но хотелось бы применять больше.
- Что делать не хочется совсем.
- Чему хотел бы научиться.
Такой список становится основой для новых задач. То, что оказалось в третьей колонке, можно попробовать делегировать или автоматизировать. А то, что попало в топ-2 интересов – как раз те проекты, которые стоит предложить.
Важный момент – транслировать миссию и ценности компании. Когда человек понимает, ради чего большего он работает, скука снижается. Видит, как продукт или сервис реально меняет жизнь клиентов. И подчеркивать вклад конкретного сотрудника: его задача – часть общей картины, и без нее результат был бы другим.
Иногда помогают и небольшие перемены: ротация, наставничество, когда сотрудник сам начинает передавать знания, участвовать в конференциях. Или простое публичное признание заслуг – для многих это сильный мотиватор и придает смысл.
Как отличить состояние boreout от усталости или манипуляции
Важно смотреть не на один момент, а в динамике 2-3 недели.
Что может насторожить:
- Производительность. Человек стал делать больше ошибок, не укладывается в сроки.
- Реакция на изменения. Сильное сопротивление, иногда даже агрессия.
- Эмоции. Вспыльчивость, раздражительность.
- Отношения. Из эмпатичного и активного сотрудник превращается в закрытого и нелюдимого.
- Внешний вид. Перестает следить за собой, потому что просто не хватает энергии.
- Обесценивание собственных достижений. Сотруднику может казаться, что он «плохой специалист»: в стрессе это связано с тем, что он не справляется, в скуке – что перестал развиваться.
Почему важна динамика? Если человек один раз пришел на совещание с опухшими глазами, возможно, у него просто была вечеринка накануне. Если он всегда хамил окружающим – это черта характера, а не выгорание.
Еще важно собрать факты: действительно ли рабочая нагрузка стала больше? Или у сотрудника в жизни происходят серьезные изменения (например, переезд или развод), которые влияют на продуктивность? Попробуйте временно сократить нагрузку и через неделю-две уточните состояние. Если это усталость – энергия вернется. Если демотивация – изменений не будет.
А еще смотрите на поведение в целом. Если человек жалуется на перегруз и усталость, а вечером выкладывает в соцсети, как поет в караоке и встречается с друзьями, возможно, это попытка манипуляции.
Почему надо уделять внимание выгоревшим коллегам
Если вовремя поддержать сотрудника, можно не только удержать инициативного работника, но и раскрыть его потенциал на благо бизнеса. Это всегда win-win. Такой человек будет «подтягивать» команду: мы действительно заражаем друг друга состояниями через зеркальные нейроны. Когда кто-то в команде горит и предлагает идеи, остальным тоже хочется включаться.
Но важно учитывать баланс. Если вся команда уже выгорела, а один продолжает «светить», это может раздражать. У него будут новые задачи и драйв, а коллеги будут видеть только «дополнительную нагрузку». В итоге – конфликт.
Если же поддержка своевременная, команда получает совсем другой эффект: люди начинают подхватывать энергию друг друга, меньше уходят в «тихое увольнение», проще делятся опытом и знаниями. Для бизнеса это заметно: растет скорость изменений, удерживаются ключевые сотрудники, снижаются скрытые издержки.
Также читайте:
Ну если мы признаем ценность баланса, то с этой точки зрения об удержании заботятся тогда, когда видят в этом пользу, ровно когда видят пользу в "выпихивании", то занимаются именно этим. Возможно видение пользы бывает ошибочным, но именно через это видение принимаются человеческие решения?
Ого! Вот Герцберг, которого вы почему-то настойчиво называете другим именем (может мы вообще про разные теории?) удивился бы таким необычным выводам!
Нет, он так не предлагал. И платить надо и обращать внимание на недостатки надо. Но если нужно увеличить эффективность, то этого недостаточно. Без достойной зарплаты и без обратной связи человек быстрее покинет компанию чем с ними. Вот об этом говорил Герцберг. Но если хочется вовышения производительности, то по мнению Герцберга только этих факторов недостаточно.
Мы часто отрицаем то, что не понимаем. Но для того, чтобы разобраться и не отрицать, а допускать, важно видеть не только недостатки, но и положительные моменты в разных теориях / статьях / мнениях. Это тоже про баланс.
Баланс — это интересно, какой баланс вы имеете в виду, для кого и на каком отрезке времени?
Собственно, и про пользу такие же вопросы.
А вы про кого писали, когда писали про "выпихивание"? И тогда тоже - вы про какой отрезок времени говорили?
А ваш вопрос про пользу я тоже не поняла. Можете его развернуто сформулировать?
Не помню у кого, но читал интересный взгляд, что то, что принято называть системами мотивации, никого не мотивирует.
Более того, это не системы мотивации, это просто «пинки под зад».
Премии, штрафы, похвалы и так далее.
Мотивация — она находится внутри человека, она или есть, или ее нет.
И в этом смысле удержание сотрудников — это, скорее всего, способ демотивации.
Но оно решает проблему выполнения производственных задач.
Но мы же сейчас про мотивацию, а не про выполнение планов?
Я считаю, что гигиенические факторы есть, только у всех разные.
Например, сейчас много обсуждают гигиенических факторов для зуммеров.
Но вот только способы якобы мотивации уже похожи на «гигиенические факторы 2.0».
Типа, если у вас нет такой мотивации, то вы уже не подходите.
А для настоящей мотивации придумайте мне еще что-нибудь 3.0, например.
Какую пользу вы имеете в виду, для кого и на каком отрезке времени?
Что касается баланса, то я не понял, что вы имеете в виду под этим словом.
Баланс чего с чем или еще что-то?
Контекст не понятен.
Мой лимит комментариев на сегодня исчерпан, продолжение будет завтра.
:)))
Рекомендую Вам почитать нацисткого преступника Конрада Лоренца, его от "людей" отлучили, он описывал гусей, цыплят, кошечек. Сразу скажу что никакого отношения к гусятам его наблюдения не имеют, там все только про людей. Доступным языком, гениально написано, рекомендую.
Нейромедиаторы тема крайне сложная требует большого времени погружения в механики. А популярные работы устарели лет на 40-50 и там дофамином напутанно сильно и серотонином.
Упрощенно: кошка будет ловить примерно в 3 раза больше мышей чем способна сьесть она и ее котята. Этих мышей она складывает в укромных местах или дарит другим кошкам или хозяину своему. Далее ее система мотивационная ломается, но не совсем.
Возможен лайффак с игровым поведением - переведя эмоциональные настройки в формат игры, творчества и куража можно еще в 3 раза раскрутить мотивационную механику.
Это я про кошек - голодная кошка хочет кушать, потом заготавливать мышей и дарить окружающим, далее играть и куражиться - это научный факт.
Если среда окружающая не подразумевает дарить, заготавливать и играться - кошка будет спать = депрессия, пока не проголодается = стресс.
Дарья, если хочешь стать докой в мотивации Тебе нужно очень четко различать понятия: голод, служение и помощь окружающим, кураж творчества. Четко различать механизмы реализации этих психических настроев. Четко понимать что нужно внести в окружающую обыденность что бы депрессивный сон окружающих людей перевести в результативную работу.
Спасибо за эти рассуждения. Есть теория и есть практический перенос этой теории в практику. Думаю, что контекстное наполнение может варьироваться. И вот эта вариативность она про необходимые и достаточные условия. Это та же двухфакторность только с математической точки зрения. Для того чтобы труд сотрудников организации был эффективным, нужно чтобы человек работал в организации (необходимое условие, гигиеническое условие, обязательное условие и т.д.) и чтобы он был мотивирован отдавать как можно больше (достаточное условие, мотивационное уловие, желательное условие и т.д.) Обязательные или гигиенические условия это то, что привлечет сотрудника в организацию - высокая зарплата, хорошее отношение, что-то еще что может дать ему корпоративный рынок. Мотивационное условие или желательное условие - это то, что может побудить его вкладываться по-максимуму - тут есть различие в конкретике. Но для тех же зумеров фактор признания их значимости по многочисленным исследованиям это мотивационный фактор высокого уровня. И то, как это признание значимости будет выглядеть - это предмет обсуждения между работником-зумером и работодателем.
Вы предлагаете "выпихивание" как альтернативу удержанию. Как будто одно противопоставляется другому. Когда я говорю про баланс я имею в виду, что оба действия могут быть важными, значимыми и правильными. Это про баланс равнозначности. Критерием выбора из этих равнозначных действий является польза, которую видити в них актор (тот, кто действиет). Польза может быть как в одном действии так и в другом. Например, из недавней консалтинговой ситуации. Собственник бизнеса не хочет отпускать коммерческого директора, потому что: 1. видит, что часть функций коммерческого ему придется взать на себя, т.е. польза для ного в том, что коммерческий хорошо закрывает все вопросы, которые требует ответственности и доверия высокого уровня; 2. видит в коммерческом потенциал, который мог бы дать организации дополнительный импульс роста и развития. Это про пользу, которую видит собственник и смотрит в сторону удержания. Но иногда польза может быть в смене сотрудника, в "выпихивании" его. А по времени - ну я не Бог, не знаю как долго каждый конкретный человек для каждой конкретной организации может приносить пользу. Кто-то сразу не может, кто-то может год, а кто-то и десять лет. Все зависит от того, кто оценивает, от того, кто приносит/не приносит пользу и от конкретной ситуации в организации.
Хорошо, ждем продолжения)
Верное уточнение, на которое сложно ответить. Есть мотив - он внутри - это внутренняя потребность или группа осознаваемых не осознаваемых потребностей создающих вектор психической реализации. Есть стимул это палка во вне или группа разнонаправленых палок. Вопрос в том что представления о внешней палке в психике превращаются во внутрение мотивы. И поведением управляет борьба внутренних мотивов и внутренних представлений о стимулах - что тоже мотивы.
Таким образом мотивация - это подхлестывание внутренних (латентных- склонных к проявлению) мотивов и убирание стимулов действующих в обратном направлении.
Давайте более полную модель.
Есть животная часть психики - автопилот, он участвует в направлении.
Есть социальная часть психики - совесть, честь, достоинство - они тоже участвуют.
Есть латентная часть психики - альтер эго - в нем латентные - сколонные к проявлению программы - в норме они спят. Но их можно включить.
Если человек реализовался ка животное и не включил социальный слой мотиваторов = депрессия ,при достижении базового уровня.
Если человек реализовался в социуме, но не включил альтерэго = депрессия, при достижении социально одобряемого уровня.
Альтер эго - отвечает на вопрос - "проводником (аватаром) каких сил ты будешь являться?" тут не про волевой личный выбор этику или ценности, а про распаковку внутренней предрасположенности.
Вопрос подключения человека-аватара к управляющему и мотивирующему субъекту - не тривиальный. Требует понимания чего там может быть в принципе, и понимания внутренней сути сущности конкретного человека в отрыве от его ценностей, желаний, предпочтений.
Сложность подключения сопоставима с решением задачи: сделать из человека-маугли - полноценного члена общества.