Как побороть страх перемен: советы по выходу из ступора для руководителей

Больше десятка лет работаю с собственниками и управленцами и много раз видел, как игнорирование страха приводит к потерям: «виляниям», сбросу ответственности, продалбыванию дедлайнов, торможению процессов. Это мешает непосредственно моей работе по внедрению проектов автоматизации учета и бизнес-процессов. 

Как страх мешает

Расскажу несколько историй, как страх мешал руководителям внедрять изменения. Возможно, вы кого-то узнаете в этих историях.

История 1: Боится старожилов

Новый директор небольшой логистической компании хочет изменить и упростить учет. Компания растет: появляются новые сотрудники, увеличивается оборот, а хозяйство не справляется, из-за чего заказы выполняются дольше. 

Вначале он взял ответственность на себя, сформулировал, что хочет – у него есть власть и влияние. На этапе разработки активно участвовал во встречах: слушал, уточнял у экспертов, собирал обратную связь. Все это мотивировало рабочую группу.

Но все изменилось, когда надо было собрать сотрудников компании и донести до них новые идеи и планы. Я почувствовал сопротивление: часть процессов затягивалась, встречи переносились, по некоторым решениям – мощное сопротивление. Оказалось, что он боялся вступать в конфронтацию с опытными сотрудниками. 

кто ты такой, чтобы менять компанию

История 2: Боится изменений 

Медицинская компания. Руководитель хочет автоматизировать несколько участков, чтобы ускориться и делать меньше ошибок. 

Сначала все было хорошо, напор лидера вдохновлял. Но как только были затронуты важные участки компании — все затормозилось. Появились вопросы ради вопросов, множество уточнений, зачастую они повторялись. Что интересно, главврач даже не понимал, что у него сопротивление изменениям, «просто» появились тревоги, сомнения, опасения.

История 3: Перестраховка перестраховки

Бывший руководитель продаж, а ныне директор, максимально активный и вовлеченный в дела бизнеса человек, решил автоматизировать учет. На старте все было замечательно! 

Как только бизнес-процессы затронули ключевых сотрудников, появились опасения: «Это им будет неудобно», «Они так не смогут». В такой ситуации нужно сначала внедрить и посмотреть на реальную реакцию, а не предполагать, что будет. Проще, дешевле и быстрее работать с реальными возражениями, чем отбрасывать несуществующие, которые легко создать. 

большая шишка негодует!

История 4: Тактик от души

Думаю, вы не удивитесь, но этот руководитель тоже проявлял большой интерес в начале проекта, но все изменилось, когда дело дошло до принятий стратегических решений — начал убегать в рутину. Мы обсуждаем стратегические изменения, а у него клиент на 5 тыс. руб. Убегание от обсуждения сложных тем — типичный механизм защиты от страха, ведь когда бежишь, некогда думать о целях.

Бояться — нормально, не делать — вредно   

Любая психологическая книга скажет: «Страх — естественная и полезная реакция! Отсутствие страха — признак патологии!». В обычной жизни страх мешает нам прыгнуть с четвертого этажа. Но при необходимости страх нужно преодолеть. Если горит дом и нет выхода, кроме как спрыгнуть — прыгнешь! 

Ни одному предпринимателю в работе не помогло избегание страха. В работе это всегда ведет к потерям: денег, времени, ресурсов, кадров и возможностей.

Страх — нормален и естественен. Однако игнорирование страха — вредит делу.

«Понимание» страха

Некоторые считают, что понимание, откуда берется страх — снижает его влияние. Поэтому, когда страшно — надо разбираться, а почему страшно, тогда уговоришь себя не бояться. 

Попытки «понять страх» – это осовременивание пещерной реакции «бей или беги». Изначально страх сигнализировал об опасности и заряжал тело энергией. Что-то вроде ярко-красной лампочки «опасность» на электростанции и надо что-то сделать. Попытка «понять откуда страх» — это все равно, что разбить эту лампочку и выключить динамики тревоги. Проблема никуда не уходит!  

«Лампочка» запускает много процессов в теле и накачивает нас энергией: сердце бьется чаще, накачивает мышцы кровью, фокусируется зрение. Игнорирование лампочки приводит к тому, что вся эта энергия «застаивается», а это приводит к стрессу. Привет, синдром раздраженного кишечника, повышенное артериальное давление и различные расстройства.

Не нужно игнорировать или снижать чувствительность к страху. Нужно учиться работать со страхом и выходить из ступора. У руководителей полно всяких страхов: не знать, что происходит в бизнесе; геройство и неумение делегировать; обесценивание себя; недоверие и подозрительность — игнорирование их вредит и предпринимателю, и бизнесу.  

Страх заряжает тело энергией, игнорирование и обдумывание страха ведет к стрессу. 

Как выйти из ступора

Я рекомендую руководителям знакомиться с чувством страха. Это значит, что заметив чувство страха, нужно от него не бежать, а постараться понять потребность, которая стоит за страхом и направить силы на их удовлетворение.

Ответственность. Руководитель берет ответственность за все, что происходит с ним и вокруг него на себя. Это значит, что он активно действует, чтобы изменить ситуацию. Даже если чувствует, что страшно общаться с начальством или человеком старше себя — что-то делает с этим. В противовес этому — бездействие и ожидание, что ситуация решится сама собой или кто-то другой решит эту задачу.

Заметить страх. Проще всего заметить страх, через реакции тела: руки сжимаются в кулаки, есть легкое подергивание рук и ног, дыхание учащается, можно услышать стук сердца. Но иногда люди не замечают такого, поэтому полезно приучать себя фокусироваться на своих ощущениях, это похоже на медитации осознанности (называется випассана или випашьяна). 

Принятие. Я рекомендую переживать и осознавать страх. Как только заметили, что руки сжались в кулаки или дергается нога — сфокусируйте внимание на себе. Что происходит внутри вас, как реагируют мышцы, какие ощущения на поверхности кожи? 

Но не увлекайтесь! Не давайте себе и своим мыслям завладеть вами. Если вы дошли до: «Ааа, все понятно» — проиграли, потеряли контакт с чувством страха. А энергия тем временем отложится в теле. Принятие нужно, чтобы познакомиться с чувством страха, понять, чем страх конкретно сейчас отличался от страха ранее? Ведь страх перед падающим курсом валют и перед высотой стоя на балконе десятого этажа — различаются. 

Обдумать. У нас есть расчетливый мозг, раз мы стали руководителями, то однозначно как-то до этого мы им пользовались. Глупо прекращать это делать из-за какого-то там чувства страха. Если горит красная лампочка, значит, тело подсказывает мозгу об опасности. Теперь за нами обдумать варианты и оценить риски. Перед этим — «поставьте дедлайн» по принятию решения. Когда дедлайн наступит, вы принимаете решение и действуете!

План действий. Инвестируйте энергию от чувства страха в действия. Эти действия снизят тревожность и грамотно утилизируют тот заряд энергии, который возник из-за «красной лампочки».

Эти простые правила выведут вас из прокрастинации, тревоги и страха. Но опасно пропускать шаги, чтобы избавиться от чувства страха многие «занимают тело»: бегают, рубят дрова. В целом, энергия «бей или беги» утилизируется, но красная лампочка при этом не выключается. Поэтому: заметили, приняли, подумали и действуем!

Кадр из мультфильма «Время приключений» — герой Финн впервые встречается со своим страхом и преодолевает его весьма оригинальным, но ответственным действием

Кадр из мультфильма «Время приключений» — герой Финн впервые встречается со своим страхом и преодолевает его весьма оригинальным, но ответственным действием

Когда страх губит проекты 

Во время внедрения проектов изменений я часто сталкиваюсь с двумя долинами смертей: во время перехода от подбора решения к разработке и во время внедрения. На этом этапе чаще всего возникают страхи, что затягивает проект, увеличивает расход проекта, затрачивает энергию команды. 

1. Анализ и подбор решения → разработка решения

Эксперты изучили компанию, навели порядок в бизнес-процессах и предложили решение. Теперь нужно начать доработку и внедрение. Перед предпринимателем появляется акт на следующие работы, а они дороже и дольше, чем предыдущие. Возникает первая долина смерти. 

Вчера этот проект казался далеким, а сейчас перед тобой. Нужно расплачиваться! Вдобавок кажется, что можно отказаться. Все это может убить проект, особенно если поддаться страху. 

На самом деле «отказаться» нельзя, точнее можно, но проблема, из-за которой начался проект изменений — никуда не делась, а дальнейшее откладывание может навредить еще сильнее! 

В этой ситуации отлично помогает вспомнить цели. Перечитываем цели, освежаем боль от проблем и, таким образом, «проходим отрезвляющий душ». 

2. Внедрение

Вторая долина смерти возникает во время перехода от разработки к внедрению. На этом этапе приходится обучать сотрудников, сообщать им «пришло время меняться», а это часто ведет к недовольству, и сотрудники начинают саботировать проект. В итоге придется с кем-то ругаться, кого-то упрашивать, третьих увольнять. Руководители чувствуют это еще до того, как эти ситуации возникают и начинают тормозить проект. 

Тут важно не поддаваться эмоциям, к мнению людей прислушиваемся, отсеиваем пустое от объективных сложностей. Вспоминаем цели, а со страхами знакомимся и преодолеваем!

Чтобы изменения в компании шли легче, я предлагаю такой алгоритм:

  1. Соберите команду изменений: старожилы, опытные и уважаемые сотрудники. 
  2. Обсудите с ними проблемы и цели. Именно обсудите, а не «донесите», дайте им слово.
  3. Заручитесь их поддержкой. Если команда изменений понимает, как изменения сделают их жизнь лучше — они сами будут толкать проект изменений. 
  4. Зафиксируйте цели. У проекта будут одни цели, выгодные для компании, а у команды, причем у каждого участника будут свои — главное, чтобы вектор этих целей был примерно одинаков. 
  5. Обсуждайте с командой этапы внедрения и сложности проекта. Просите их помощи и поддержки. 

схема смягчения изменений в компании

Запомнить

Страх — нормальная и естественная реакция. Не нужно бороться со страхом. А вот «ступор» мешает бизнесу развиваться, поэтому нам нужно учиться жить со страхом, преодолевая его.

Сначала научитесь замечать и признавать страх. Отслеживайте реакции в теле. После научитесь использовать энергию страха для реализации бизнес-задач.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Независимый директор, Москва

Если вы руководитель и в какой-то момент потеряли самообладание, проделайте следующие действия:

Уединитесь.

Плотно прижмитесь спиной к стене.

Зажмурьтесь.

Громко выругайтесь.

Резко и глубоко вдохните.

Медленно выдохните.

Откройте глаза и шуруйте работать !

Директор по продажам, Санкт-Петербург

Чтобы изменения в компании шли легче, я предлагаю такой алгоритм:

  1. Соберите команду изменений: старожилы, опытные и уважаемые сотрудники. 
  2. Обсудите с ними проблемы и цели. Именно обсудите, а не «донесите», дайте им слово.
  3. Заручитесь их поддержкой. Если команда изменений понимает, как изменения сделают их жизнь лучше — они сами будут толкать проект изменений. 
  4. Зафиксируйте цели. У проекта будут одни цели, выгодные для компании, а у команды, причем у каждого участника будут свои — главное, чтобы вектор этих целей был примерно одинаков. 
  5. Обсуждайте с командой этапы внедрения и сложности проекта. Просите их помощи и поддержки. 

 

Предположим, что изменения действительно нужны и объективно полезны для развития компании .

1.команда собралась.

2.всех выслушали, донесли до них всё необходимое и важное.

3 поддержка. Если они действительно понимают, что изменения улучшат их жизнь. А, как вы поняли, что улучшат? Они посидели,  подумали и поняли, что не улучшат, а ухудшат. По разным причинам, лень, уход от привычного, надо много и больше работать, потеря статуса ключевых сотрудников и т.д.

4. Зафиксировать можно, всё что угодно. Бумага стерпит.

5. Ну, какая тут помощь? Вас либо сожрут, либо вы успокоитесь, либо уйдёте, либо будете плясать под их дуду. 

Для начала, целесообразнее поработать с этой командой. Понять тему. Кто лидер, кого слушают, кто больше всех "кричит". Вступать в спор -- боятся не надо. Да, иногда, профессионально могут и припечатать. Зато поймёте, кто есть кто? Кто по делу, а кто только этим прикрывается? Потом, изучить рынок, можно ли их заменить, на случай саботажа и противодействия. Верны ли/полезны ли существующие   продвигаемые/отсиаиваемые действия этой команды/старожилов для компании и её развития? Я описываю реальный случай из личной практики. Понадобился год. Да, год. И, чтобы изменения внедрить и саботажников убрать. И, по итогам выяснилось, что намеченные было верно, целесообразно. Однако, самое здесь важное это иметь лицензию на убийство от собственника. Она, эта лицензия выдаётся собственником после получения полного расклада в этой команде, после первых пробных шагов/разведки боем, когда все начинают проявлять себя.  Да, иногда сложно бороться. Это так. Но, без этого никак. И, страх никуда не уйдёт. 

Инженер, Томск

Я за функциональный подход.

Было - перечислили функции;

Стало - перечислили функции.

Напротив каждой функции написали компетенции, необходимые для выполнения.

Взяли профили компетенций сотрудников, сравнили. Все компетенции закрыты? Если все, готовим разговор с людьми.

Если не все, пишем программу обучения и потом готовим разговор с людьми.

При подготовке разговора расставляем людей по новым функциям.

А вот теперь можно собирать людей и вести разговоры. Если сотрудник согласен с новым функционалом, обговариваем условия. Если не согласен - даем блестящую рекомендацию новому работодателю.

Все. Какие страхи, о чем вы?

Управляющий партнер, Москва

По своей природе люди амбивалентны. То есть внутри человека одновременно существуют аргументы "ЗА" и "ПРОТИВ" изменений.
Любопытный момент: как только человек начинает делать выбор или его подталкивают к выбору одного из вариантов, то другой сразу начинает казаться более привлекательным.
Поэтому стартовый шаг - это обсуждение причин необходимости изменений, затем выявление причин ничего не менять.
И выбор одного из направлений.
Очень важный момент.
Эмоциональное отношение к набору причин для изменений или сохранения существующего положения.
Потому что именно эмоции являются движущей силой. Основанием для совершения действий.

Дмитрий Чуркин +4100 Дмитрий Чуркин Директор по развитию, Самара

Статья хорошая, лайк. Но у меня вопрос: как люди, пасующие перед изменениями, и впадающие в ступор в ситуациях неопроеделенности, стали руководителями?..

Вопрос, впрочем, риторический :)

Партнер, Москва

Хорошая статья. Но в числе страхов не хватает страха перед акционерами и влдельцами бизнеса. Чаще текучкой по внедрению изменений занимается не собственник, а топ - менеджер. И вот мне иногда приходится вместе с ним  участвовать в собрании, спорить (аргументированно, на цифрах) со старожилами компании и финансистами (которые обычно против изменений), а владелец сидит и смотрит: кто ему покажется убедительней того и поддержит)) А руководитель сделает так, как скажет собственник. Очень часто судьба проекта и решается именно на таких собраниях. 

Руководитель, Москва
Евгений Пугачев пишет:
Было - перечислили функции; Стало - перечислили функции. Напротив каждой функции написали компетенции, необходимые для выполнения.

Еще бы неплохо написать, как именно проверить компетенции или в каком поведении они проявляются. Проверить соотвествие.. 
Все так. Теоретически. На практике, при реализации - много ошибок возникает, для описания функций - компетенций - проявлений, нужна высокая квалификация, часто не меньшая чем у ключевых специалистов, а они сами не зацинтересованы это делать. 

А по сути статьи - люди боятся нового, неизвестного, потерь текущего статуса, работы, компетенций.. 
Ну и как всегда - пять стадий принятия.. 

Инженер, Томск
Максим Часовиков пишет:
Евгений Пугачев пишет:
Было - перечислили функции; Стало - перечислили функции. Напротив каждой функции написали компетенции, необходимые для выполнения.

Еще бы неплохо написать, как именно проверить компетенции или в каком поведении они проявляются. Проверить соотвествие.. 
Все так. Теоретически. На практике, при реализации - много ошибок возникает, для описания функций - компетенций - проявлений, нужна высокая квалификация, часто не меньшая чем у ключевых специалистов, а они сами не зацинтересованы это делать. 

А по сути статьи - люди боятся нового, неизвестного, потерь текущего статуса, работы, компетенций.. 
Ну и как всегда - пять стадий принятия.. 

Компетенции проверяются по результатам труда и/или выполнения тестовых заданий. 

Не описывают ваши специалисты - наймите эксперта со стороны. Это не сложно и не дорого.

То что люди боятся неизвестного - это логично. Лучше сбежать от шороха в кустах, чем быть съеденым.

Вопрос статуса - это как раз вопрос переговоров о новых функциях, оплате в новых условиях и социальном пакете. Проявляйте гибкость.

Руководитель, Москва
Евгений Пугачев пишет:
Компетенции проверяются по результатам труда и/или выполнения тестовых заданий. 

Да, но написать что именно делать и на что смотреть, что бы увидеть или не увидеть проявление компетенции - нужно. 

Евгений Пугачев пишет:
Не описывают ваши специалисты - наймите эксперта со стороны. Это не сложно и не дорого

Это и сложно и дорого. Эксперт по описанию - относительно не дорог, но ему нужен эксперт по текущей деятельности. - Это тот же Ваш сотрудник. И он должен быть заинтересован в том, что бы рассказать "как на самом деле", а это как раз не просто и тоже время. 

Евгений Пугачев пишет:
Вопрос статуса - это как раз вопрос переговоров о новых функциях, оплате в новых условиях и социальном пакете. Проявляйте гибкость.

А так же увеличение ФОТа, затрат, снижение эфффективности... 

Я не против изменений, но часто изменения сильно противоречат сложивсей культуре. И она их отторгает. И тут интеерсы менжмент, собственников и операцоинного ядра сильно противоречат.

Директор по работе с клиентами, Москва

Спасибо за такую нужную статью!

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Сколько россиян дружат с начальниками

Опрошенные до 34 лет дружат с начальством чаще более зрелых россиян.

Владелец брендов Baileys и Captain Morgan уйдет из России

Компания Diaego остановила поставки в страну еще в марте.

В каких сферах легче всего трудоустроиться людям старшего возраста

«Работа.ру» составила рейтинг отраслей, в которых работодатели чаще всего предлагают трудоустройство пенсионерам.

Компания QIWI запустила масштабную стажерскую программу для специалистов

Длительность оплачиваемой стажировки — 6 или 12 месяцев в зависимости от направления.