Почему руководители спасают сотрудников, которых давно пора уволить

Случай из жизни. Несмотря на то, что Сергей не справлялся со своими обязанностями, регулярно нарушал договоренности и сроки, сама мысль об увольнении вызывала у его руководителя ступор: «Кем заменить? На нем все держится! Он же старается!». Действительно, на каждую ошибку у Сергея были грамотные объяснения, и он демонстрировал героические старания при решении им же созданных проблем. Дело усложнялось также тем, что Сергей был не просто рядовым менеджером, а руководил всем производством. В этой статье разберемся, почему руководители тянут с расставанием, когда очевидно, что сотрудника пора увольнять.

Ключевые ошибки в кадровых решениях

Увольнение, как и найм, относятся к практикам «Кадровых решений» – действий руководителя, влияющих на непосредственный состав команды подчиненных. Проблемы с увольнением могут быть вызваны ошибками подбора и найма, упущениями в процессе исправления. Поэтому на ситуацию важно смотреть комплексно.

Ошибка первая: путаница с источниками персонала

У бизнеса возникает дилемма: брать кандидатов со стороны или использовать внутренний подбор. Проиллюстрирую на примерах.

Известный производитель сыра столкнулся с нехваткой кадров. Подбор не помогал – сыроваров с нужными компетенциями на рынке нет. А руководитель не занимался развитием подчиненных, не стремился удерживать и терял ценные кадры. Рассчитывая, что рекрутеры найдут замену. Другой проблемой было то, что сотрудники, выросшие из своих позиций, искали возможности развития на рынке и покидали компанию, усиливая дефицит кадров.

Бизнес в сфере информационной безопасности, напротив, был слишком закрыт для внешних кандидатов. Считалось, что нужны люди с опытом, который невозможно получить извне. На руководящие позиции назначались бывшие эксперты из компании. Получив должность, эксперты оставались в своей роли, только с другим названием и зарплатой. Совершенно не понимая, что роль поменялась кардинально.

Как исправить? Комбинировать два источника: подбирать извне, создавать и развивать кадровый резерв, использовать и другие источники персонала.

Ошибка вторая: слишком высокая или низкая планка требований к соискателям

Когда людей не хватает, работодатели склонны занижать планку. Как итог: набирают «хоть кого-то» в надежде «научить работать правильно, настроить вовлеченность». И наоборот, задирая планку, ищут «семирукого восьминога», проще говоря, не существующего в природе кандидата. Как итог, некомпетентный и не вовлеченный сотрудник, необходимость диалогов об увольнении, плюс рост текучести кадров – в первом случае, нехватка персонала – во втором.

Как исправить? Соблюдать принципы подбора и алгоритмы проведения собеседования с подходящим кандидатом. Для этого заранее сформулировать объективные критерии (5-6, не больше), которым он должен соответствовать, и среди них: образование, опыт, отсутствие большого количества «метаний», рабочие функции, достаточные компетенции.

Какие критерии не важны:

• Психотип (экстраверт, интроверт); знак зодиака, дизайн человека. Это не имеет никакого отношения к качеству выполняемой сотрудником работы.
• Общие компетенции, такие как «лидерство», «стрессоустойчивость», «ответственность». Мало кто скажет, что он безответственен, не лидер или нервный. Проверить это до выхода на работу объективно невозможно.

После отсеивания неподходящих резюме проводим встречи с кандидатами, которые остались. Рекомендую выстроить структуру беседы и вопросов следующим образом:

• Биографические вопросы. Помогают увидеть закономерности в профессиональном пути.
• Поведенческие вопросы. Помогают оценить соответствие кандидата заявленным критериям.
• Практические задания. Позволяют проверить мышление и навыки.

Вопросы, которые не имеют никакого значения, и задавать их бесполезно:

• Назовите свои сильные и слабые стороны.
• Почему вы хотите работать именно у нас.
• Почему мы должны выбрать именно вас.
• Где вы себя видите через десять лет.
• Какие у вас хобби.
• Что вы считаете своими главными ошибками на прошлом месте.

На такие вопросы отвечают расплывчато или социально-желательно, не получится уверенно интерпретировать эти слова и использовать для оценки соответствия кандидата требованиям.

Соблюдая эти рекомендации, вы с большей вероятностью получите кандидата, который будет подходить своей должности, пройдет период адаптации и удержится в компании. А вопрос его увольнения не будет подниматься еще долго.

Ошибка третья: промедление или поспешность в принятии кадровых решений

Я был удивлен тем, как руководитель крупной страховой компании гордился скоростью проведения собеседований: «Мне 15 минут надо, чтобы все понять про человека!». А вот HR-менеджер в личном диалоге сетовала, что выбирает тот руководитель по принципу личной симпатии. Как работать дальше с этими людьми, насколько они компетентны?

Руководитель департамента банка увольнял только потому, что сотрудник не был готов подписаться под амбицией в 150% KPI, выполняя показатели на 100%. Тот факт, что сотрудник работал со сложной категорией клиентов, где и 100% было большим успехом, не впечатлял.

Поспешность влечет за собой:

• Расходы на адаптацию, обучение, увольнение, повторный подбор (20-50% от годового размера оплаты труда сотрудника).
• Рост текучести кадров, что, как минимум, отражается в показателях, а также на репутации компании среди соискателей.
• Необходимость для остального коллектива сталкиваться с нестабильной командой, сложностью интеграции заведомо неподходящих сотрудников.

Промедление влечет за собой:

• Прямые убытки бизнеса из-за невыполнения сотрудником своих обязанностей.
• Репутационные риски из-за срыва сроков, нарушения договоренностей.
• Разложение, потерю устойчивости, эффективности остальной команды.

Известные эксперименты доказывают, что даже в сыгранной команде ее участник, не справляющийся с задачами, токсичный, деструктивный, саботажник, обуславливает контекст работы всей команды, «заражает» всех своим состоянием.

Почему руководители ошибаются в кадровых решениях

Возвращаясь к примеру выше: почему же для многих руководителей уволить человека – это стресс? Почему они готовы «спасать» явно некомпетентных, «не тянущих» сотрудников до последнего, даже если по всем признакам давно пора расстаться? Дело в том, что ситуация кажется очевидной только со стороны, а изнутри выглядит иначе. Это искажение связано с так называемыми предубеждениями руководителя – особенностями мышления, которые упрощают принятие решений.

Перечислю несколько искажений или еще их называют «ментальными ловушками»:

• Близость. Люди склонны принимать решение в пользу того, что физически, эмоционально ближе. Даже в противовес профессиональной или производственной эффективности. Например, если физически кандидат находится ближе (работает в компании), отдадут предпочтение ему.
• Безопасность. Это склонность принимать решения, которые кажутся менее рисковыми. Например, лучше сохранить сотрудника, который хоть и допускает ошибки, но он предсказуем. Напротив, его уход может повлечь за собой неизвестные последствия.
• Схожесть. Это склонность принимать решения в пользу чего-то понятного, опробованного. Этим объясняется приверженность к определенному стилю в одежде, гастрономические предпочтения, а также найм на работу «близких по духу» кандидатов. Ответ на вопрос «Какое у вас хобби?», совпавший с предпочтениями руководителя, способен повлиять на принятие решения. Как итог, берут кандидата с ярким смехом, теплой располагающей улыбкой, но не подходящего для выполнения своей роли.
• Необратимость затрат. Это надежда, что ситуация улучшится, исправится, а моральные и временные инвестиции окупятся. Жаль потерять то, во что вложились. Тот же эффект работает, например, в казино при желании «отыграться». Чем больше в сотрудника вложили ресурса и энергии в его развитие, тем сложнее его отпустить.
• Подтверждение статуса. Принятое лично решение люди склонны считать верным, если кто-то сомневается в этом решении, то такое мнение становится угрозой статусу. Как и в случае с Сергеем из производства. Если руководитель сам принял решение о его найме, то говоря о несоответствии Сергея должности, HR-менеджер подвергает сомнению решение руководителя.

Проблема предубеждений в том, что они есть у каждого человека, их влияние очевидно снаружи, но сложно заметить изнутри, от этих предубеждений сложно избавиться.

Но можно снизить их влияние:

• Через оценку объективных качеств кандидата при приеме на работу.
• Оценивая результат работы сотрудника и его эффективность объективно, в цифрах, опираясь на конкретные показатели, данные.
• Принимая решения коллегиально.

Признавая сам факт наличия предубеждений, используя набор мер для снижения их влияния, можно получить более взвешенные решения по вопросам найма и увольнения сотрудника.

Как понять, что пора увольнять сотрудника: управленческий алгоритм

Обойдем стороной юридические аспекты, связанные с трудовым правом. Сфокусируемся на управленческой части. Увольнение – крайняя мера воздействия на сотрудника, когда другие не помогают. Поэтому, увольнять можно и нужно, руководствуясь следующим алгоритмом:

• Если сотрудник не делает так, как нужно для дела, в первый раз руководитель использует оперативную корректирующую обратную связь. Это мера воздействия для исправления поведения сотрудника.
• Если обратная связь не сработала в первый раз, то во второй раз она повторяется. С акцентом на разбор, почему не сработало в первый раз. Важно прояснить, понял ли сотрудник, что от него ожидают, готов ли он это сделать.
• Если обратная связь не сработала дважды, дальше проводится диалог об исправлении. Это такая управленческая практика, чтобы дать сотруднику возможность скорректировать свое поведение, результаты, помочь ему исправить ошибки. Особенность этой практики в том, что в диалоге сразу предупреждают сотрудника: если не исправишься, то мы расстаемся (уходишь из проекта); определяется конкретный срок, план исправления.
• Если исправление не сработало, либо сотрудник не согласен на исправление, переходим к увольнению.
• Если сотрудник исправился, то ему выдается новый кредит доверия.

Такая последовательность позволяет оценить необходимость и достаточность управленческих действий перед увольнением. Помогает наверняка понять сотруднику, что от него ожидают. А руководителю – убедиться, что он сказал и сделал все, что было необходимо, не переводя свои действия в категорию «спасательства».

Как подготовиться к диалогу об увольнении

1. Настроиться морально. Это деловые переговоры, а не межличностный конфликт, и руководитель, который идет на этот диалог, делает полезное дело:

• Себе, так как стремится улучшить эффективность команды.
• Компании, так как делает вклад в ее развитие.
• Сотруднику, так как открывает для него новые возможности для самореализации.

2. Правильно начать разговор. Не тянуть, не ходить вокруг да около, сразу переходить к своему желанию прекратить трудовые отношения, поясняя причину. Лучше всего сработает формула: факты – отношение – последствия – действия.

Пример: «Сергей, ты у нас работал 3 года, за последние 4 месяца мы три раза говорили о проблеме в этой области, 12 числа мы проводили диалог об исправлении, но ситуация не поменялась. Мы предприняли все усилия для того, чтобы ситуация поменялась, но, к огромному сожалению, безрезультатно. Игнорировать это не представляется возможным из-за финансовых и репутационных рисков для компании. Поэтому мы вынуждены сообщить тебе о нашем желании прекратить наши рабочие отношении, то есть, увольнении».

В таком алгоритме есть цифры, место для личного отношения и описаны последствия. Что сразу снимает массу возражений и «продает» саму идею об увольнении сотруднику.

3. Сделать паузу, чтобы сотрудник отреагировал. Возможны разные формы непринятия новости. Увольнение – это диалог, поэтому нужно работать с реакцией:

• Эмоциональные реакции стоит признать и вернуться к разговору.
• В случае оправданий – напомнить о сессиях обратной связи. Все возможности исправить ситуацию остались там.
• Дать последний шанс? Он был на этапе исправления.
• Сопротивление, несогласие – надо пригласить HR-менеджера, юриста.

4. Уважительно закончить разговор. Даже если ожидания не были реализованы, это всегда обоюдная ответственность. Надо исходить из того, что сотрудник делал лучшее, что мог, у него точно не было цели навредить, растратить время руководителя или ресурс организации.

Также читайте: