«Уволить!» Восемь причин не откладывать это решение

Наталия Еремина

Для начала давайте разберемся, в каких ситуациях сотрудника надо увольнять.

увольнение

1) Сотрудник не справляется с работой. Это наиболее распространенная причина. Если сотрудник «не тянет», а руководитель не принимает активных действий в этой ситуации, то у остальных возникает вопрос: «А почему ему можно плохо работать? Значит и мне можно?». Человек так устроен, что от таких мыслей его характер резко портится. А значит, и производительность, и результативность идет вниз. Ведь люди все видят, их не обманешь, от них ничего не скроешь. Поэтому необходимо оперативно принимать меры. Если один из сотрудников плохо работает – увольнение лучший способ научить остальных работать хорошо.

2) Грубое нарушение. Например, сборщики мебели, выполняя заказ, пожаловались клиенту, как мало им платят. Клиентка, сердобольная женщина, написала в акте: «Прибавьте зарплату». Вместо этого директор на общем собрании объявил сборщикам выговор, лишил премии. Сборщики обиделись и уволились. Никто не стал их удерживать.

3) Плохо общается с клиентами. Грубит клиентам, не выполняет обещания, не следует установленным в компании стандартам, проявляет повышенную бестолковость. От такого сотрудника необходимо избавиться со скоростью света. Он отпугивает клиентов от вашей организации – перекрывает каналы с деньгами, отводит деньги от вашей кассы. Пока не сели плотно на мель, принимайте решение быстро, не тяните.

4) Не сложились отношения с начальством. Тонкий момент. Начальнику необходимо проанализировать – в чем причина этого? Как часто это происходит? Увольнять из-за личной неприязни – признак слабости. С одной стороны, в нашей жизни нет случайностей: если вы встретились с этим человеком, значит, вам необходимо выучить определенный урок, а увольнением, как правило, вы этот вопрос не решите. Особенно грустная ситуация, когда приходится расставаться с ценным умным сотрудником из-за гонора начальника. Или специалист умнее и сильнее – начальник с ним просто не справляется. Низкий уровень компетентности руководства – это проблема организации. Если желание избавиться от неугодного сотрудника возникает регулярно – увольте начальника. С другой стороны, бывают люди-антагонисты – им не показано работать вместе, добра от их союза не жди. В таком случае лучше расстаться, и не мучить друг друга.

5) Сотрудник негативно влияет на коллектив. В народе говорят: «Одна дурная овца все стадо перепортит». Самое страшное, что иногда этого вредителя не видно. Тем не менее, его необходимо срочно обнаружить и обезглавить – уволить. Некоторые сотрудники жалуются, сеют негатив и пессимизм, другие провоцируют конфликты, третьи настраивают коллег друг против друга, либо против начальства. Часто эти провокации происходят в курилке, поэтому, по возможности, старайтесь пресекать частые перекуры. Другая причина: человек недозагружен – когда много работы, пакостить некогда. Важно одно – человек не работает сам и мешает работать другим. Он может быть прекрасным специалистом, но результат его действий будет разрушительным. Примите меры – увеличьте загрузку всех сотрудников и увольте вредителя. Если человек по натуре склочник, он должен уйти.

6) Сотрудник не подходит к корпоративной культуре, не вписывается в коллектив. Ситуация достаточно редкая, тем не менее, для ряда компаний очень актуальна. Если в компании сильная корпоративная культура, то сотрудники даже внешне похожи друг на друга. Так бывает в счастливых семьях: когда супруги долго живут вместе душа в душу, их лица приобретают схожие черты. Есть такое понятие – «не наш человек». Если компания сплоченная, то его сразу видно, и скорее всего он уйдет – ему самому будет некомфортно. В жизни обычно все сложнее и часто приходится принимать непростое решение. Например, сотрудник ориентирован на результат, находит общий язык с клиентами и обеспечивает компании хороший объем. При этом он не командный игрок. И это проблема. Если при этом он занимает руководящую позицию, ситуация обостряется: например, он лоялен, двигает компанию вперед, но с ним не могут работать люди, и это будет разрушать организацию изнутри. Такой сотрудник должен уйти.

7) Сотрудник достиг своего уровня компетенции, дальше расти не может. Если компания активно развивается, сотрудники должны успевать за ее темпами. Поэтому важно включить в технологию работы некие принципы, которые позволят слабым сотрудникам уходить самим, безболезненно для компании. Например, ввести профессиональные уровни. Заработная плата на каждом следующем уровне значительно выше, чем на предыдущем. Если человек не растет, ему не повышают уровень. Значит, его зарплата падает по сравнению с инфляцией. Поэтому тот, кто не смог перейти на другой уровень, уволится сам. И это правильно. Иначе руководителю придется уволить такого сотрудника.

8) Сотрудник выработался, устал. Бывает с каждым. Если сотрудник ценный, то важно не допустить кризис – всегда болезнь легче предупредить, чем лечить. Если критический момент проглядели, важно дать сотруднику отдохнуть, сменить род деятельности, увлечь новым проектом. Иногда усталость и апатия может быть связана с неудачным проектом. Тогда необходимо вдохнуть уверенность и свежие силы. Если сотрудник перегорел, и надежды на новую вспышку нет, отпустите его. Помогите ему найти в себе силы, чтобы уволиться. Ему больше не по пути с вами.

Увольнять тяжело, поэтому это решение часто откладывается

Руководители признают, что затягивать увольнение всегда хуже и для сотрудника, и для организации. Это дурно влияет на коллектив. В конце концов, увольнять все же приходится, но это происходит гораздо позже, чем надо.

Похожие истории рассказали менеджер крупной оптовой компании, занимающейся продажей сантехники по России и главный бухгалтер коммерческого института: «Когда наш директор понимает, что определенного сотрудника надо уволить, он почему-то откладывает этот момент. Он признает: «Иванов не тянет, его бы заменить», но решения не принимает. Чего-то ждет. Например: «А может быть, сам уволится или исправится». Хотя уже понятно, что усилия по перевоспитанию не приносят результата, но надежда умирает последней: может быть, все само собой образуется». Как правило, улучшения не наступает, негативная ситуация приобретает затяжной характер.

А вот более неприятная история. Своими наблюдениями поделился специалист аудиторской фирмы: «Когда нашего директора не устраивает какой-то сотрудник, она, возможно не осознавая своих действий, создает ему невозможные условия для работы вместо того, чтобы просто расстаться с ним».

Почему руководитель откладывает увольнение нерадивого сотрудника?

  • Понимает, что быстро найти замену трудно.
  • Жалеет потраченного времени на поиск и отбор сотрудника.
  • Не хочет заново учить, система обучения излишне затратная по времени, по вложению сил и средств.
  • Боится показаться жестким.
  • Пытается найти ему другое применение.
  • Боится текучки.
  • Не хочет создавать прецедент в компании, когда сотрудники часто меняются.
  • Лень увольнять сотрудника – это работа, к тому же, крайне неприятная.
  • Чувство вины, жалости.
  • Из-за страха перед юридическими аспектами увольнения – закон на стороне сотрудника и уволить по статье непросто: надо готовить документы, своевременно письменно фиксировать невыполнение поручений, должностных инструкций.

Конечно, эти причины понятны, тем не менее, их можно свести к одному: руководитель не хочет делать дополнительную работу. Но чем дольше выжидаешь, тем больше проблем накапливается. Поэтому полезно ввести определенные механизмы, которые формализуют эту задачу и упростят принятие решения.

Как правильно уволить сотрудника, который не справляется со своей работой?

Если вы сомневаетесь, надо ли увольнять сотрудника или нет, попробуйте такой метод. Дайте ему последний шанс. Сформулируйте конкретное задание, результаты которого можно измерить. Обозначьте четкий срок. Выберите форму письменного контроля, составьте отчетный бланк, куда сотрудник будет ежедневно заносить результаты. Задание должно быть достаточно коротким – на неделю, максимум две. Обозначьте ежедневную норму, или конкретные ежедневные дела, которые надо выполнить. Например, за две недели найти трех клиентов, при этом каждый день делать 30 звонков и пять встреч. Это позволит сотруднику самому видеть свои результаты и … уволиться. Либо остаться, чтобы нормально работать.

Способ жестокий. С одной стороны, он каждый день держит сотрудника под прессом. С другой стороны, способ гуманный, потому что он обучает сотрудника. Возможно, вы не объяснили что-то, не организовали работу, поэтому результата нет. Эти две недели все покажут. Бывают случаи, когда сотрудник старается две недели, а потом, когда такого жесткого контроля нет, снова садится «на попу». Поэтому после окончания эксперимента выставите контрольные показатели и регулярно проверяйте их. В случае рецидива – не медлите. Выбора у вас уже нет.

Важно: если сотрудник не справился с заданием, не дотянул даже 0,01 процента, его необходимо уволить. Это будет хороший урок руководителю – не брать на работу не того сотрудника, не ставить нереальных задач, держать слово. Это и упрощает ситуацию: ведь решение уже не надо принимать. Результат может быть только один – либо справился и тогда остается, либо не справился, и тогда уходит.

Что сказать сотруднику при увольнении?

Говорите кратко. Не надо мучить ни себя, ни человека. Поблагодарите за работу. Вот примерный текст: «Виктор, вам лучше поискать другую работу, где вы сможете лучше раскрыть себя. Большое спасибо за работу». Иногда сотрудник начинает упираться и спрашивать: «А чем конкретно я не подхожу? Я исправлюсь. Дайте мне шанс, у меня было мало времени». Важно не вступать в дискуссии, а закончить разговор, дать понять, что ваше решение окончательно и обсуждению не подлежит.

В правильно построенном бизнесе нерадивые сотрудники увольняются сами

Их увольняет не руководитель, а сам бизнес. Опыт показывает, что увольнять трудно. Более того, если в компании нет фильтра, который стимулирует слабого сотрудника уволиться или исправиться, то это приводит к потере хороших сотрудников. Поэтому необходимо построить механизмы управления, которые будут решать эту задачу. Важно настроить эти фильтры не слишком жестко и не слишком мягко, чтобы, с одной стороны, они не провоцировали текучку, а с другой – не давали расслабляться лентяям.

Первый фильтр – это испытательный срок. Он предусмотрен Трудовым Кодексом Российской Федерации, во время которого руководитель имеет право уволить сотрудника без объяснения причин. И сам сотрудник об этом знает. Поэтому руководителю легче всего уволить сотрудника перед окончанием испытательного срока, и многие пользуются этой возможностью. Самая распространенная причина увольнения в этот момент – пассивность сотрудника. Руководитель рассуждает так: «Если сейчас человек не захотел или не смог себя проявить, что же будет дальше!..».

Второй фильтр – модель зарплаты. Например, у менеджеров активных продаж маленький оклад и высокий процент. Свою зарплату они зарабатывают активностью и мастерством. Неэффективные продавцы сами увольняются, потому что они не могут зарабатывать деньги ни себе, ни компании, и значит, они компании не нужны. Работодатель заинтересован в том, чтобы плохой продавец ушел. Другой пример я приводила выше – зарплата по профессиональным уровням. Результат – тот же: сильные растут и остаются в компании, слабые уходят из-за того, что зарплата не растет.

Третий фильтр – система отбора. Она должна быть построена так, чтобы ненужные сотрудники не попадали в компанию, отсеивались на этапе отбора. Фильтры на увольнение слабого должны коррелировать с системой отбора, чтобы слабых не брать сразу, так будет легче всем: персоналу, руководителю. Это сэкономит много времени и сил у организации.

Четвертый фильтр – система поощрения и штрафов. В примере про сборщиков мебели, которые жаловались клиентам на маленькую зарплату, выговор и лишение премии работает фильтром для увольнения недобросовестных сотрудников.

Увольнение – это маленькая смерть. Если избежать его невозможно, сделайте это быстро, грамотно и вовремя. Помните – увольнение должно сработать на благо вашей организации и продвинуть ее вперед. Так и случится, если вы последуете нашим рекомендациям.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 23 октября 2007 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Источник изображений: freeimages.com

Комментарии
Генеральный директор, Москва

Спасибо!
Полезная статья.
Материал изложен кратко и по сути.

HR-директор, Москва

С чем-то могу согласиться, с чем-то нет, но оставлю все это при себе. Однако с чем не могу согласиться категорически, это с фактическими ошибками.
''Первый фильтр – это испытательный срок. Он предусмотрен Трудовым Кодексом Российской Федерации, во время которого руководитель имеет право уволить сотрудника без объяснения причин.''.
Если бы автор потрудилась сама почитать в Трудовом кодексе то, о чем пишет, то узнала бы, что в нем нет никакого ''испытательного срока'', а есть ''срок испытания при приеме на работу'' (ст. 70 ТК РФ). Зато в Уголовном кодексе существует ''испытательный срок, в течение которого условно осужденный должен своим поведением доказать свое исправление'' (ст. 73 УК РФ).
Кроме того, насчет ''увольнения без объяснения причин'': ''При неудовлетворительном результате испытания работодатель имеет право до истечения срока испытания расторгнуть трудовой договор с работником, предупредив его об этом в письменной форме не позднее чем за три дня [FONT=Arial=Arial][COLOR=blue=blue]с указанием причин[/COLOR][/FONT], послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание. Решение работодателя работник имеет право обжаловать в суд.'' (ст. 71 ТК РФ).
Это было актуально как на момент публикации данного опуса в 2007 г., так и сейчас.

Профессор, Чебоксары
Статья хорошая - для постановки задачи создания многофакторной вычислительной модели подбора кадров! Что я и предлагаю автору статьи сделать вместе. Опыт у меня есть – среди других моделей, у меня есть и модель подбора супруга для долгого брака. Не думаю, что сотрудника подобрать сложнее, чем мужа 
Менеджер по маркетингу, Москва

Бывает что сотрудник демотивирован и демотивирован именно руководством и его решениями. Нередко случается что сотрудник вырос, а возможности для дальнейшего роста ему не дают (например, добавить новые зоны ответственности и добавить зарплаты)

Почему же увольнять нужно сразу? Надо разобраться в причинах. Естественно не всегда это делать нужно, но делать нужно - однозначно. Почему то считается что кадровая служба предприятия -предназначена только для того что бы нанимать и увольнять людей. Это не совсем так, кадры должны заниматься и расстановкой персонала (ротацией), выявлением мотивации и много чем еще.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Дмитрий Коледенков пишет: Это не совсем так, кадры должны заниматься и расстановкой персонала (ротацией), выявлением мотивации и много чем еще.
Это должны делать не кадры, а непосредственный руководитель, который работает с этим сотрудником каждый день.
Директор по продажам, Москва
В правильно построенном бизнесе нерадивые сотрудники увольняются сами
С этой, именно с этой фразы нужно было начинать статью! Грамотно спроектированный процесс сопровождения сотрудника во время его работы в компании - залог отсутствия каких-либо проблем. Да, все предусмотреть невозможно, но если в ваших бизнес-процессах большое количество триггеров с алертами на ''дурную овцу'', то есть вы используете (sic! - строго регламентированно) обучение/аттестацию сотрудников, аудит работы отделов/связей между ними, динамический KPI, опросы удовлетворенности сотрудников, отдел персонала не бросает человека после набора, продолжая интересоваться его успехами, жизнью, etc. - количество увольнений сократится. Отсев на этапе набора эффективен (IMHO) при проведении нестандартных собеседований (неформальных, со ''срывом шаблонов'', с психологическими/соционическими тестами и т.п.), имеющими одну цель - дать человеку раскрыться, почувствовать себя в безопасности, заставить его таким образом выложить о себе максимум информации, которую в формальной, деловой обстановке он бы не рассказал ни за что. Мне очень часто после таких собеседований говорили, что ''это самое яркое и запоминающееся событие'' из всех пройденных собеседований, а те , кого я брал на работу, вспоминали об этом еще не раз.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

"Сотрудник негативно влияет на коллектив. ...Часто эти провокации происходят в курилке, поэтому, по возможности, старайтесь пресекать частые перекуры."

в целом все здраво и правильно, но вот этот "совет"... Может, лучше сразу языки отрезать, к чему полумеры? Если кто-то кого-то убил табуреткой, вряд ли запрет табуреток улучшит статистику.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии