Зумеры в деле: как отбирать и удерживать молодых сотрудников

В индустрии общественного питания крепчает кадровый кризис: рестораны и кафе сталкиваются с острой нехваткой персонала и рекордной текучестью кадров. Традиционные методы управления – от строгой дисциплины до обещаний отдаленного карьерного роста – плохо работают с сотрудниками поколения Z. Многие из них не задерживаются надолго, если не ощущают смысла в работе и уважительного отношения: компании вынуждены искать новые подходы к найму и мотивации. В этой статье расскажу, как мы отбираем и удерживаем зумеров, действительно готовых трудиться.

Почему традиционные HR-инструменты не работают с молодыми сотрудниками

Ожидается, что к 2030 году поколение Z составит около 30% рабочей силы в мире. Только вот стандартные схемы найма и мотивации, рассчитанные на другие поколения, не удерживают зумеров. Увольнения бьют рекорды, особенно в сфере общепита: здесь годовая текучесть персонала может достигать 200%. Иными словами, компании ежегодно теряют практически весь младший состав и вынуждены нанимать линейных сотрудников снова и снова. Цифры наглядно показывают, что традиционный подход к работе с зумерами просто исчерпал себя.

Причина – во взаимном непонимании ожиданий. Зумеры выросли в других условиях: ценят гибкость, поэтому готовы менять работодателя, как только перестают видеть для себя пользу. В результате общепит и другие сервисные бизнесы испытывают дефицит молодых кадров, конкурируя не только друг с другом, но и с другими индустриями. Например, с курьерскими сервисами, где условия зачастую выгоднее. Чтобы закрыть вакансии и удержать новых сотрудников, компаниям необходимо учитывать ценности и мотивацию нового поколения – иначе кадровый голод будет только усиливаться.

Как настроить систему фильтров в найме зумеров

Работодатели стереотипно считают молодежь ленивыми и избалованными работниками. Потому что зумеры требуют гибких условий, которые иногда готовы отстаивать с боем, а в случае поражения – просто уходить. Наш опыт показывает, что при правильной мотивации молодые сотрудники способны трудиться упорно, целеустремленно и ответственно.

Главное, что ищут зумеры:

• Смысл и уважение. Им важно, чтобы работа была интересной, имела возможности для обучения и профессионального развития. Они предъявляют высокие требования к ценностям работодателя: например, ожидают, что компания будет идти на уступки и предложит гибкое расписание для совмещения с учебой.
• Позитивную атмосферу и комфортный микроклимат в коллективе. Они выросли в цифровой среде с постоянной обратной связью и привыкли получать мгновенное признание через лайки – поэтому ждут регулярного фидбэка от руководства.
• Голос и долю влияния на процессы. Если решения принимаются за закрытыми дверями без их участия, мотивация поколения Z падает. Например, члены нашей команды могут сами выбрать место для корпоратива, его тематику и выбор униформы. Команда может влиять и на сам продукт – меню корректируется не только «сверху». Например, на проработке сезонного меню мы убрали напиток, который «совсем не зашел» команде.

Столкнувшись с реалиями, мы выстроили процесс подбора сотрудников как многоступенчатую воронку найма. Цель – отсеять случайных и немотивированных кандидатов еще до приема на работу, оставив только тех, кто действительно заинтересован и разделяет ценности компании. На работу в кофейню приходит самая разная молодежь. На одном конце шкалы – нарушители любых правил, на другом – застенчивые умницы. Каким же мы видим идеального кандидата? У нас есть собирательный образ: нужен кто-то вроде Гермионы Грейнджер. Конечно, необязательно быть 14-летней отличницей, я имею в виду скорее умного и увлеченного человека, дисциплинированного и ответственного, воспитанного в общении с людьми. Часто наши лучшие бариста – разносторонние ребята: кто-то занимается творчеством, кто-то увлекается аниме или музыкой, у многих яркий стиль. Главное, чтобы при всем своем творческом начале человек сохранял трудолюбие и уважение к правилам. Именно такую «Гермиону» мы и ищем в каждом соискателе.

Работа с удержанием и формированием лояльности сотрудников может начинаться еще на этапе создания странички с вакансией. Здесь мы учитываем потребности рынка: например, подчеркиваем, что готовы обсуждать гибкий график и готовы взять сотрудника без опыта аналогичной работы.

Наш процесс отбора новых сотрудников состоит из нескольких этапов:

1. Анкета. Соискатель заполняет стандартную онлайн-форму, где указывает основную информацию о себе: возраст, опыт, желаемый график. Мы сразу смотрим, подходит ли кандидат по базовым критериям: адекватность изложения мысли, приемлемые требования, желание рассказать о себе.
2. Онлайн-интервью. Если анкета заинтересовала, проводим короткое интервью по телефону. На этом этапе важно вспомнить про особенности ЦА: звонки на мобильник – не про зумеров. Чтобы нас не приняли за очередных кредиторов или ремонтников окон, мы заранее согласовываем дату и время, общаемся в мессенджере. На интервью знакомимся с кандидатом, уточняем мотивацию, отвечаем на его вопросы о работе. Особенно интересуемся масштабом зоны ответственности соискателя – причем в любых сферах жизни, обговариваем возможности совмещения работы и учебы. Если молодой человек, к примеру, снимает квартиру с друзьями и задействован в графике уборки, это говорит о его организованности и работоспособности.
3. Очные интервью. Следующим шагом становится личная встреча. Рекрутер беседует с кандидатом – в программе более 50 вопросов. Нам важно в живом общении увидеть, как человек держится, насколько он открыт, впишется ли в команду. На этом же этапе запускается рубрика «18+». Нет, это не то, о чем вы подумали. Чтобы оставаться максимально открытым и проверить, насколько человек готов к работе на кофейном поле боя, рекрутер рассказывает о более чем 18 минусах работы. Среди самых значимых числятся очень ранний подъем, необходимость прохождения медкомиссии, частые уборки, однообразие и строгое соблюдение стандартов, постоянная физическая нагрузка, стресс в часы пик, общение с непростыми гостями. В команде мы всегда называли эту рубрику «отговори кандидата от работы». Реакция на такие условия тоже важна: кто-то может растеряться, как следствие – минус один в нашей коллекции анкет. А кто-то сходу предлагает разные пути решения тех проблем, с которыми они по сути еще и не столкнулись. После этого этапа кандидат получает домашнее задание: необходимо выучить часть информации, необходимой для тестового дня бариста в кофейне.
4. Welcome-смена. Это пробный выход на смену. Причем «выход» мы оцениваем в прямом смысле – человек должен появиться на пороге кофейни вовремя, в подходящей одежде. Кандидат несколько часов проводит на точке: помогает на простых задачах, смотрит за работой опытного бариста, выполняет задание из ежедневного списка для генеральной уборки. Готовит такой работник исключительно в тестовом порядке и только для себя, ни в коем случае не для гостей. За время этой стажировки мы оцениваем его в деле, обращаем внимание на выполнение домашнего задания (абзац выше). Решение зависит не только от мнения потенциального работодателя: на демоверсию работы смотрит и сам соискатель. Иногда человек понимает, что переоценил свои силы и тогда мы сталкиваемся с отказом. Значение имеет и отклик команды – обратную связь от сотрудников собирает управляющий кофейни после welcome-смены.

Стандартный подход «взяли первого встречного – сразу на смену» здесь не работает: требуется больше этапов отбора, но результат того стоит. Успех наших усилий измеряется, прежде всего, цифрами по удержанию. За последние шесть месяцев текучесть среди стажеров, а в контексте быстрых увольнений именно они – группа риска, не превышала 3%. В прошлом месяце мы наняли 40 человек, а попрощались только с 0,5%.

Команда «Дринкит» в офисе ВК

Ошибки в найме в любом случае неизбежны, но именно признание того, что это возможно, позволило нам минимизировать риски. Кроме того, мы полностью делегировали решение о найме управляющим и каждая проблема теперь превращается в дополнительный тренинг для них, прохождение которого стало обязательной частью аттестации. Чтобы HR-стратегии не разнились от кофейни к кофейне, управляющие проходят внутренний курс, который помогает синхронизировать процессы найма и сделать команды на разных точках похожими.

Как удержать зумеров

Когда новый сотрудник выходит на работу, ключевая задача – удержать его в первые месяцы, пока формируется лояльность. Здесь важен системный подход.

Адаптация: наставничество и домашняя работа

Обучение кандидата начинается задолго до первого рабочего дня – еще между собеседованиями. После успешного прохождения первого этапа интервью соискатель получает тестовое задание: изучить техкарты и познакомиться с брендом. Результат этой домашней работы проверяется на втором очном собеседовании – так мы сразу оцениваем мотивацию и способность кандидата к самообучению.

После трудоустройства к каждому новичку прикрепляется опытный наставник – старший бариста или менеджер точки. Нынешним стажерам везет еще больше: в условиях череды открытий новых кофеен с каждым из них может работать до четырех человек. В арсенале наставников – детально проработанные чек-листы, которые исключают пробелы в программе обучения. Система адаптации работает на нескольких уровнях: практические навыки осваиваются непосредственно на рабочем месте под контролем наставника, а теоретическая база закрепляется в учебном центре. Специализированные курсы по сервису, пищевой безопасности и работе с оборудованием дополняют картину профессиональной подготовки. Регулярная обратная связь с менеджером по итогам первой недели и месяца позволяет корректировать процесс и отвечать на все возникающие вопросы.

Когда становится ясно, что сотрудник не справляется, в команде действуют без промедления. Открытый разговор с человеком – первый шаг к решению проблемы. Период испытательного срока как раз и предназначен для взаимной оценки. Если совместная работа не складывается, расстаются по обоюдному согласию с детальным объяснением причин. Такой подход превращает неудачный найм в точку роста для обеих сторон.

Эффективность этой стратегии подтвердил реальный кейс. Когда внепланово открылась кофейня в офисе ВК, мы предложили летнюю работу бывшим сотрудникам – четверо из шести человек вернулись в штат. Такая статистика красноречиво свидетельствует о том, что даже при расставании компания сохраняет репутацию справедливого работодателя.

Доверие вместо жесткой дисциплины: система «желтых карточек»

После того как молодой сотрудник вошел в курс дела, важно продолжать поддерживать его вовлеченность. Здесь большую роль играет стиль управления, важно выстроить дисциплину на основе доверия, а не страха. Руководителю не нужно контролировать каждый шаг и отчитывать команду по мелочам – вместо этого имеет смысл доверить сотрудникам исполнение обязанностей и ожидать от них ответственности взамен. Если же случается ошибка, то рассмотреть ее стоит прежде всего как повод обучить, а не наказать. Такой подход отвечает мировоззрению поколения Z: молодые люди не признают авторитет «начальника» только по должности и не терпят давления. Для них руководитель – скорее наставник и партнер по общему делу, чем командир.

Такого подхода придерживаемся и мы, но справедливо отметить, что в бизнесе есть и четкие правила, без которых не выжить на рынке. В частности, для нас это опоздания, нарушенный рецепт или грязный рабочий стол – все это влияет на общий результат. Поэтому мы выстроили прозрачную систему дисциплины и называем ее системой «желтых карточек». Как это работает? Если сотрудник совершает серьезный проступок или систематически нарушает правила, он получает предупреждение – ту самую желтую карточку. Это фиксируется официально: проводится беседа с разъяснением сути нарушения.

Одна желтая карточка – не приговор, мы всегда даем шанс исправиться. А вот три – уже фатально. Проще говоря, если работник трижды наступил на одни и те же грабли, нам придется с ним расстаться. До красных карточек, к счастью, доходит редко. Обычно само наличие понятных границ дисциплины отрезвляет: ребята знают, что можно, а что нельзя. И важно: правила едины для всех – от стажера до управляющего. Это создает ощущение справедливости: никто не хочет работать там, где своим все прощают, а чужих сразу выгоняют. У нас же единый стандарт: предупредили раз, второй, третий. Дальше: «Извини, мы не сработались». Зато те, кто остается, понимают, что всегда могут рассчитывать на команду.

Возьмем самый частый случай – опоздания. Казалось бы, подумаешь, задержался на 10 минут. Но в реальности утреннее опоздание превращается в снежный ком проблем. Пока один сотрудник начинает спринт от ближайшей остановки, его коллега в одиночку пытается запустить всю кофейню на скорости х2: настроить кофемашины, проверить поставки, проконтролировать температуру в холодильниках. Полтора часа подготовки сжимаются до критического минимума, а в семь утра к дверям уже подходят офисные работники за первым эспрессо. Один опоздавший ставит под удар весь день – и репутацию заведения, и нервы команды. Поэтому мы не штрафуем за минуты, мы создаем систему, где каждый понимает свою ответственность перед товарищами.

Комьюнити: дружба продлевает стаж работы

Молодым людям важна не только зарплата, но и социальный аспект. На собственном опыте мы поняли, что зумеры вливаются в команду быстрее через совместные тренинги и неформальные мероприятия – выезды, празднования, командные соревнования, тренировки в рамках бегового клуба.

Первый летний рассвет в этом году мы встречали вместе и бегом! 1000 бегунов и 80 литров фильтр-кофе

Также это могут быть внутренние мероприятия, например, небольшие вечеринки после закрытия, празднование дня рождения кофейни, дегустации новых напитков, совместные выезды на природу. Зарядиться энергией от команды ребята могут на ежемесячной встрече – их мы проводим в первое субботнее утро каждого месяца. А найти себе новых постоянных гостей получится на каппингах, где команде удается плотнее общаться с кофейной «аудиторией». Любое неформальное общение сближает: бариста из разных точек знакомятся, обмениваются историями – мы хотим, чтобы каждый работник мог найти в проекте не просто приятеля, а настоящего друга.

Здесь важно и прямое вовлечение руководителя. Личное знакомство с командой, интерес к их работе и регулярное общение. Я, как партнер, знаю большую часть команды, регулярно с ними общаюсь. Периодически заглядываю на смены просто поговорить, спросить, как дела, что можно улучшить, а еще всегда знакомлюсь с новенькими, если вижу незнакомое лицо за баром. Плюс, у компании есть открытые каналы общения – внутренние чаты, встречи с топ-менеджментом, где любой сотрудник может задать вопрос или предложить идею.

Перспектива карьерного роста

Наконец, один из ключевых факторов удержания – возможность развития внутри компании. Поколение Z отличается нетерпеливостью в карьерных вопросах: так, около 70% молодых специалистов ожидают повышения в должности в первые 1,5 года работы. Если возможности расти нет, молодые сотрудники начинают искать новое место. Мы решаем эту проблему за счет горизонтального и вертикального продвижения. С самого начала мы даем зумерам понять: успехи будут замечены и вознаграждены. Компания предпочитает выращивать менеджеров из внутренних кадров – у каждого бариста есть шанс вырасти. Новым сотрудникам мы ставим посильные цели и по мере выполнения повышаем уровень ответственности. Например, через несколько месяцев перспективному работнику могут доверить обучение стажеров или ведение учета запасов. Многие талантливые бариста уже через год становились старшими смены, рекрутерами, а затем управляющими своих кофеен – такой карьерный лифт вполне реален при достаточном старании. Эти истории успеха служат мощной мотивацией: видя примеры коллег, зумеры верят, что и их собственные усилия приведут к повышению.

Выводы

Найм зумеров – это не просто вопрос привлечения молодых кадров, а целая философия управления персоналом. Недостаточно проводить формальные опросы удовлетворенности, а замеры эффективности новых инструментов не стоит заменять дружеским «как смена?». Ключ к успеху лежит в системных изменениях: после обработки обратной связи необходимо корректировать и совершенствовать рабочие процессы.

Также читайте: