Поговорим о «теневой» системе управления. Что это такое? «Тень власти» – это неосознаваемые паттерны поведения топ-менеджеров, которые саботируют стратегию компании. Это совокупность негласных правил и скрытых конфликтов в топ-команде, из-за которых рушатся самые продуманные HR-системы. И задача эффективного HR-лидера – не бороться с этой невидимой силой, а уметь перепроектировать систему через данные и прозрачные процессы.
Можно идеально прописать процесс управления талантами, но он будет проигнорирован, если решения принимаются в кулуарах узким кругом «проверенных» лиц. Можно внедрить систему грейдов для справедливой оплаты, но она не сработает, если ключевые руководители саботируют ее, продвигая «своих» людей.
Реальная организационная динамика часто противоречит формальным правилам. Микроменеджмент, избегание конфликтов, клановость – эти неозвученные паттерны создают «теневую» систему управления, которая обесценивает самые прогрессивные HR-инициативы.
Задача HR-менеджера – научиться диагностировать эти риски и говорить о них с советом директоров на языке бизнес-последствий, а не психологии. Эта статья о том, как распознать «тень у власти» и какие организационные решения могут нивелировать ее влияние.
Диагностика «тени»: с чего начать
Первый шаг – сместить фокус с формальных регламентов на реальные практики. Не спрашивайте, как должно быть – анализируйте, как все происходит на самом деле.
Методы выявления паттернов:
- Анализ решений. Проследите, как были приняты 3-5 ключевых кадровых или инвестиционных решений за последний год. Где и кем они фактически принимались? Чьи мнения были учтены, а чьи проигнорированы? Это выявит реальную, а не декларируемую схему власти.
- Картография коммуникаций. Определите, как происходит обмен критически важной информацией. Кто является неформальным хабом? Какие каналы используются (официальные письма / чаты / личные встречи)? Это покажет реальные потоки влияния.
- Аудит ресурсов. Проанализируйте, как на самом деле распределялись бюджет, премии и ключевые персоналии. Соответствует ли это формальным процедурам? Расхождение укажет на приоритеты «тени».
Язык бизнес-рисков: как говорить с CEO
Говорить о «паттернах» – бесполезно. Говорить о последствиях – эффективно. Переведите наблюдения в финансовые и стратегические риски.
- Вместо: «У команды избегающий стиль поведения», скажите: «Нерешаемые конфликты между отделами N и Y приводят к срыву сроков проекта «А» на 3 месяца. Годовой ущерб – X руб. Это прямой риск для выручки квартала».
- Вместо: «Гендиректор практикует микроменеджмент», скажите: «Ключевые руководители тратят 40% времени на согласование операционных решений, а не на стратегию. Это создает риск упущенных рыночных возможностей и замедляет нашу реакцию».
- Вместо: «У нас клановость», скажите: «Решения по карьере принимаются на основе личной лояльности, а не компетенций. Это повышает риски ошибочных назначений и увеличивает текучесть высокопотенциальных сотрудников на Y%».
Организационные решения: как нивелировать влияние «теневой» силы
Бороться с «тенью» бессмысленно, ее можно легитимизировать или перепроектировать систему, чтобы снизить ее влияние.
Конкретные меры:
- Изменение архитектуры принятия решений. Внедрение комитетов по ключевым решениям (инвестиции, назначения) с четким регламентом и составом. Это не устраняет неформальное влияние, но делает его прозрачным и управляемым.
- Введение новых управленческих ритуалов. Регулярные кросс-функциональные сессии по стратегии с обязательной повесткой по совместным рискам. Это создает безопасную среду для обсуждения «неудобных» тем в рабочем режиме.
- Легализация «тени» через данные. Публичная привязка ключевых решений к данным и метрикам. Если решение противоречит данным, его можно оспорить. Данные становятся арбитром.
- Системные изменения, а не замена людей. Часто эффективнее изменить процесс, чем пытаться найти другого руководителя. Например, внедрение сквозных целей разрушает функциональные разрозненности и создает организационные стимулы для кросс-функционального сотрудничества.
- Объективные критерии принятия кадровых решений (KPI, грейды, матрица компетенций), их строгое соблюдение. Это снизит влияние субъективных предпочтений и создаст культуру меритократии, где продвижение зависит от компетенций, а не личных связей. Прозрачность лишает «тень» главного инструмента – неопределенности. Когда решения основаны на данных, у сотрудников растет доверие к системе, а у неформальных паттернов сокращается пространство для манипуляций.
Выводы
Управление «тенью» – это не борьба с людьми, а работа с системными рисками. В этом деле HR-лидер выступает не как администратор процессов, а как архитектор организационной среды, который понимает реальные механизмы работы власти и влияния.
Глубинный аудит эффективности – это не отчет о соответствии KPI, а диагностика этой среды. Важно понять: какие формальные и неформальные правила определяют реальное поведение в компании и насколько это поведение соответствует стратегическим целям. Инвестиции в такую диагностику – это предсказуемость бизнеса, скорость реализации стратегии и снижение ключевых кадровых рисков. В конечном счете, именно это определяет способность компании адаптироваться и побеждать в условиях неопределенности.
Также читайте:
Согласен. Двоевластие - худшее, что может случиться с компанией после паралича в принятии решений, поэтому - большой риск. Стратегический.
А обычное "перетягивание каната" - рядовая практика среди замов, я бы сказал - ожидаемая. Вот только "в кухню" процессов HR-лидера никто не пригласит. И ему останется по осколкам информации выстраивать свою версию общей картины, а потом бегать к директору и кляузничать. Даже если HR и не получит от директора "первый кнут доносчика", очень высока вероятность, что выстроенная картина окажется сильно искаженной.
Да и замы потом могут заинтересоваться этой активностью - едва ли стоит на скутере пытаться протиснуться между двумя фурами. Попытка HR поднять собственную значимость, надев "не по Сеньке шапку", может завершиться тем, что шапку эту снимут не с головы, но с головой.
Разумеется вопросами стратегических рисков заниматься можно и нужно, но - насколько мне видится - этот уровень сильно превосходит компетенции HR и по требованиям к теоретической подготовке, и по ответственности за принятые решения.
HR - это про людей, как по мне - пусть так и останется. Не нужно кадровику "с табуреткой" лезть в круг кресел C-level. И не поймут, и не простят.
Для меня статья выглядит противоречивой. Она начинается и заканчивается с одного и того же - попытка изменить бизнес-процессы и принятие решений. Я согласна с Антоном Соболевым - это важные изменения и обозначены важные аспекты сопротивления руководителей, названные паттернами. Но вопрос остается. Если и грейды и другие процессы уже прописывали, но сила сопротивления не позволила изменить привычные аспекты поведения, то как новые предложения по "очищению" процессов решат вопрос на самом деле глубинной психологии руководителей?
Довольно странная идея — пытаться оргмерами менять глубинные вопросы психологии сотрудников.
Теоретически такое допустить можно, но я бы не стал надеяться на это.
Тем не менее, как-то учитывать психологию конкретных руководителей можно, например, за счет большей открытости и доступности информации.
Различные интриги обычно процветают там, где есть возможность манипулировать информацией.