«А давайте сделаем обязательные домашние задания для всех учеников!» – с энтузиазмом предложила я на общем созвоне. Команда дружно закивала. Только Марина, наш методист, напряглась: «Оксана, извините, но это может быть не лучшей идеей. У меня есть данные о том, как это влияет на мотивацию детей...».
Момент прозрения
Марина показала статистику:
- 40% детей бросают курсы именно из-за стресса от обязательных домашних заданий.
- У многих ребят плотный график в школе.
- Есть те, кто хочет изучать программирование для себя, в свободном темпе.
Вместо этого она предложила систему необязательных «челленджей» – интересных задач, которые дети могут решать по желанию. С рейтингом, призами и публичным признанием для тех, кто их выполняет.
Мое эго было задето. Я же основатель! Я же знаю лучше! Но...
Мы запустили эксперимент на двух группах:
- В группе с обязательными заданиями через месяц осталось 60% учеников.
- В группе с «челленджами» удержание составило 95%, а средний балл за контрольные работы оказался даже выше.
Три типа сотрудников по отношению к спорам
1. Бунтари без причины
Помню Сашу, преподавателя. Каждый методический совет встречал фразой: «А я вообще считаю, что детей надо учить по-другому». Предлагал отменить визуальное программирование для младших групп и сразу давать Python. Когда просили обосновать, отвечал: «Я так чувствую». Результат? Три группы расформированы, потому что дети просто перестали ходить.
2. Вечные соглашатели
Диалог с Мишей, нашим первым комьюнити-менеджером:
– Давай запустим детский хакатон в 2 часа ночи!
– Отличная идея!
– А может лучше утром в воскресенье?
– Да, так даже лучше!
Результат? Ни одной регистрации, потому что любой разумный человек понимал – это неудобное время для детского мероприятия.
3. Конструктивные критики
Вернемся к Марине. После успеха с системой «челленджей» она предложила еще несколько изменений:
- Ввести «карту прогресса» вместо обычных оценок.
- Добавить парное программирование на уроках.
- Создать систему наставничества между старшими и младшими учениками.
Каждое предложение сопровождалось данными, результатами исследований и конкретным планом внедрения.
Как выращивать ценных сотрудников: три практики для внедрения в компании
1. Создайте безопасную среду для дискуссий
Важно, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно, выражая свои мысли и идеи. Для этого у нас существует правило «красного карандаша», позволяющее каждому члену команды пометить идеи руководства как спорные, если они могут представить убедительные аргументы. Это создает атмосферу доверия и открытости, где каждый голос имеет значение.
Чем раньше сотрудники смогут высказать свои сомнения или альтернативные предложения, тем лучше для всей команды, так как это предотвращает возможные ошибки и способствует более взвешенным решениям.
2. Учите аргументировать
Аргументация — это ключевой навык, который необходимо развивать в команде. Недавний пример иллюстрирует это: один из преподавателей предложил изменить формат финальных проектов, но вместо конструктивной критики просто сказал: «Это не работает». Мы поняли, что необходимо обучать сотрудников, как правильно формулировать свои мысли.
В результате мы провели часовой мозговой штурм, где разобрали, как можно было бы представить ту же мысль более эффективно, подкрепив ее данными и предложив альтернативные решения. Такие занятия не только помогают улучшить навыки аргументации, но и укрепляют командный дух, так как все участвуют в процессе обсуждения.
3. Празднуйте успешные споры
Чтобы поощрять здоровые дискуссии, мы проводим «Битву идей» раз в месяц. Это мероприятие позволяет каждому члену команды представить свои альтернативные идеи и предложения по улучшению текущих процессов. Лучшие из них внедряются, а авторы получают публичное признание за свои усилия.
Это не только повышает мотивацию сотрудников, но и показывает, что их мнения ценятся и могут влиять на развитие компании. Празднование успешных споров создает культуру, в которой конструктивная критика воспринимается как положительное явление, способствующее общему росту и развитию команды.
Три совета руководителям
1. Начните с себя. Заведите привычку после каждого важного решения спрашивать: «Кто считает, что это можно сделать лучше?». И правда ждите ответа.
2. Создайте систему сбора обратной связи:
- Анонимные опросы после каждого нововведения.
- Регулярные встречи один-на-один.
- Открытый чат для предложений.
3. Учитесь различать критику. Фраза: «Это плохо, потому что я так считаю» сильно отличается от фразы: «Вот данные, которые показывают проблему, и вот мое предложение по ее решению».
Вместо выводов
Наши результаты работы по описанному выше подходу за последний год:
- Удержание учеников выросло на 24%.
- NPS (индекс лояльности клиентов) поднялся с 67 до 88 пунктов.
- Команда выросла с 10 до 25 человек, при этом текучка снизилась до 5%.
Каждый раз, когда кто-то из команды аргументированно спорит со мной, я вспоминаю историю с домашними заданиями. Возможно, если бы не Марина, мы бы потеряли половину учеников и до сих пор думали, что так и должно быть.
Система «челленджей» теперь используется во всех наших курсах, а Марина стала руководителем методического отдела. Потому что лучшие сотрудники – это не те, кто всегда согласен с боссом, а те, кто помогает боссу принимать правильные решения.
А у вас в команде есть «конструктивные критики»? Как вы поощряете здоровые дискуссии в компании?
Читайте также:
Прочитал статью и комментарии, так и не понял, почему лучшие сотрудники спорят с руководством.
Лучшие сотрудники работают!
А некоторые еще и ценные предложения по улучшению работы делают, но это не обязательно, а по ситуации делается.
И вообще, использование термина «лучший» выглядит как-то сомнительно, как будто речь идет о соревновании.
Не соглашусь, простите ) Не любая. Есть критика "анализ". И если бы ее не было, наука и цивилизация никогда бы не эволюциоировали, возможно. И предлагать что-то необязательно – "критикуешь-предлагай". Это стереотип уже перешедший в разряд штампов. А вот аргументы должны быть весомые.
Анализ - всесторонняя оценка какого-л. факта, явления, события, суждения, включающая в себя расчленение на положительные и отрицательные моменты. Проект, в целом, интересный, но есть много слабых звеньев (аргументация - а, б, с, д.…). Цена, возможно, оправданная и справедливая, но не для нашего рынке (аргументация - а, б, с, д.…). Пока! Дальше, поживем – увидим.
Кстати, вспомнился тонкий анекдот про критику )
Рабинович оскорбил своего соседа. Тот обратился в суд. Суд вынес решение: Рабинович должен публично извиниться и заявить о том, что его сосед Иванов – хороший человек. Рабинович вышел на площадь, держа в руках бумажку с решением суда, посмотрел в нее и громко сказал: – Иванов – хороший чело- век?? Ну из-ви-ни-ите!!
Лучше вообще никого не слушать.
Подавляющее большинство не говорит ничего ценного -- одни по умыслу, другие по глупости.
Это по определению, у каждого явления - минимум две стороны и несколько вариантов решения. И, как правило, хороших решение нет, приходится выбирать из плохихи :)
"Правильно или неправильно" мы сможем узнать потом, не сразу. И то, если результат будет очевидным и оцениваемым.
Зато при обсуждении в ЛЮБОМ предложении можно найти минусы и их кртиковать. Обсуждение "минусов" должно идти в русле: "Сможем ли мы снизить ущерб от их реализации и как"?
Це парадокс
И это говорит Генеральный директор. :) Поэтому тут и говорят про соглашательство и затыкание ртов с досадным молчанием.
К любой критике нужно прислушиваться - это маячок чего-то "необычного" как правило. Это может быть как плохим, так и хорошим. Это может указать, например, на какой-то недостаток в чем-то, который может потом вылится в "катастрофу". А критикуя предлагать могут не все - просто не знают что конкретно предлагать, но ыилят что-то не то. Указать на проблкму стоит, все-таки, иногда, чем потом разгребать ее последствия.
Очень верное наблюдение.
Был свидетелем появления на одном совещании одной дамы, которой вдруг показалось, что пришла пора проявиться в рабочем процессе. Разумеется, пришла без подготовки, слабо понимая специфику вопроса, но ранг директора по одному из направлений весьма не вовремя развязал ей язык. Пытаясь покрасоваться, она начала рассказывать, как ее направление выполнит "вот это, вот то, и еще немножечко из вот-вот того". Сотрудники пытались ее остановить, но было бесполезно. Закусила - понесла. В итоге в протокол совещания были внесены формулировки, просто непригодные к реализации. За точностью отражения обязательств следили сотрудники "конкурирующего" отдела - не верили своему счастью.
Далее дама дала задачу подчиненным: вот - протокол есть, работайте, но более в рамках вопроса не проявлялась. У сотрудников отдела и начальника ушло больше месяца на то, чтобы в ходе ряда совещаний "отыграть" все на исходные позиции. Когда дама узнала об этом - отнеслась философски: "Нельзя было, да? А, ну и ладно. Главное - разобрались."
Потом приходилось общаться с исполнителями. У них не было никаких идей, что можно было бы предложить в моменте, но будь рядом тортик - весь отдел угостил бы директора кусочком: насильно и в цикле - чтобы занять ее до самого конца совещания. Совсем без критики, но от чистого сердца.
Я понял только то, что организация хреновая, если позволили вообще такое развитие событий.