Что происходит, когда сотрудники знают зарплату друг друга

С 2017 года в нашей компании «открытые зарплаты»: сотрудники знают доход каждого члена команды, включая генерального директора. Чтобы повысить себе зарплату, достаточно завести специальную карточку в Trello и собрать обратную связь от коллег. Для понимания: в компании работает 170 сотрудников и 3 эйчара, клиентов – 422, выручка в 2020 году – 616 млн руб.

В России всего несколько компаний, чьи сотрудники знают зарплаты друг друга. Это тренинговая компания ScrumTrek, CRM «Пачка», коммуникационное агентство PR Partner и нефтегазовая компания Oil Energy. На такой выборке сложно делать выводы об эффективности подхода для всего рынка, поэтому могу говорить только про наш опыт.

Расскажу, как мы пришли к такой необычной системе, в чем ее плюсы и минусы на уровне компании и отдельного сотрудника и почему нам приходится подталкивать сотрудников к повышению зарплаты.

Кассовый разрыв как повод «открыть зарплаты»

В 2017 году компания переживала кризис: наняли много людей, а доходы выросли не так быстро, как планировалось. Чтобы избежать кассового разрыва, генеральный директор Александр Горник предложил либо снизить всем зарплаты на 10%, либо уволить трех сотрудников. Решение принимали путем публичного голосования всей компанией. Почти все проголосовали за увольнение, и в этот момент Александр отправил всем сотрудникам Excel-файл с зарплатами, чтобы они могли принять более взвешенное решение.

Для менеджеров команд, в отличие от рядовых сотрудников, открытие информации о зарплатах не стало сюрпризом: они заранее проговаривали такую возможность. Руководствовались книгой Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», где «открытые зарплаты» были одним из обязательных шагов на пути к так называемой бирюзовой или самоуправляемой организационной структуре. Чтобы при обнародовании зарплат не возникло конфликтов, предварительно обсудили тонкие места: кому-то потребовалось поднять зарплату до средней в команде, а кто-то, наоборот, был переоценен – договорились не повышать ему оклад в течение ближайшего года.

За полгода до этого сотрудникам предложили пройти анонимный опрос, где они оценивали профессионализм друг друга. То есть, идея «открытых зарплат» уже назрела, не хватало только повода – им стала угроза кассового разрыва.

Несмотря на то, что к введению «открытых зарплат» подготовились, проблем избежать не удалось. Так, уволились несколько менеджеров, которые посчитали, что такой подход не будет работать. Были и забавные моменты: например, один из разработчиков пришел просить о снижении зарплаты – он посчитал, что получает незаслуженно много относительно коллег.

Стимулом для одновременного перехода к самоназначению зарплат послужил рост штата до 60 человек. Чтобы поднять оклад, сотрудники назначали встречу генеральному директору – к 2017 году стало понятно, что решать этот вопрос в ручном режиме слишком ресурсозатратно. К тому же Александр почти никому не отказывал и иногда сам предлагал повысить зарплату сотрудникам: получалось, что одобрение генерального – пустая формальность.

Как все устроено: открытый P&L и публичное повышение зарплат

«Открытые зарплаты» – только часть общей открытости. Технически открытые финансы реализованы через «Google Таблицы» – любой сотрудник может посмотреть общий P&L компании, команды, зарплату и премию каждого коллеги.

Повышение зарплат тоже происходит публично. Решение принимает сам сотрудник – для этого он заводит карточку на обратную связь и повышение зарплаты на доске Trello.

зарплатные пожелания

Карточки Trello — основной рабочий инструмент в компании

Создав карточку, сотрудник отмечает коллег, с которыми часто пересекается по работе, и просит дать обратную связь. Оставить комментарий может любой, даже если его не отметили в карточке. После сбора обратной связи карточка переносится в колонку с вето – сотрудникам дается две недели, чтобы заблокировать повышение зарплаты. Если возражений нет, карточка перемещается в бухгалтерию, и со следующего месяца сотруднику начисляется повышенная зарплата.

В компании нет ограничений по частоте и сумме повышения, но обычно новички в первые 2-3 года поднимают зарплату раз в полгода, а после – примерно раз в год. Это обусловлено тем, что в карточке нужно описать достижения, а опытным сотрудникам это дается сложнее – новички растут быстрее.

Четыре года спустя: плюсы и минусы открытости

За четыре года работы стало понятно, что открытость и самоназначение зарплат – стратегически верное решение.

Среди плюсов:

  • Больше нет кассовых разрывов, компания растет. Выручка Mindbox с 2016 по 2020 год выросла со 173 до 616 млн рублей, причем фонд оплаты труда составляет 40% выручки.
  • ФОТ растет, но в пересчете на одного сотрудника падает. Средняя зарплата растет, сотрудников становится больше, но доля ФОТ остается стабильной уже 2 года.

Средняя зарплата растет, сотрудников становится больше,
но доля ФОТ остается стабильной уже 2 года

  • Текучесть кадров сократилась. После открытия информации о зарплатах в 2017 году текучесть начала снижаться. 2020 год стал исключением из-за перехода на удаленную работу, но в 2021 году тренд выровнялся.

  • Эффективность труда растет.

Monthly Recurring Revenue – регулярный месячный доход. MRR показывает размер выручки на сотрудника – видно, что эффективность труда в компании растет

  • Команды стали сильнее. Из-за того, что повышение зарплат происходит публично, через обратную связь от коллег, члены команды часто дают полезные советы. Например, один из менеджеров-новичков описал свою цель так: «вести как можно больше клиентов». Более опытный коллега подробно описал риски такого подхода, и сотрудник скорректировал свои цели.
  • Сотрудники берут на себя ответственность за деньги компании. Сотрудники чувствуют сопричастность к доходам компании и время от времени пользуются правом вето на повышение зарплат (вето – еще один принцип из книги Фредерика Лалу). Например, одному сотруднику предложили повысить зарплату не на 20 тысяч, как он хотел, а всего на 10: в команде посчитали, что качество его работы еще недостаточно стабильно. Другому по тем же причинам посоветовали сначала повысить на 10 тысяч, а через месяц, при соблюдении договоренностей, на оставшиеся 5.
  • Сотрудники понимают, что для роста зарплаты нужно развиваться. Один из разделов карточки на повышение зарплаты – «направление развития». Сотрудник заполняет его на основании собственных интересов и обратной связи от коллег – они указывают в карточке точки роста. Исходя из этого, сотрудник составляет план развития, включающий курсы, тренинги, книги. Если развиваться и брать все более сложные задачи, то доход будет расти экспоненциально. Например, один из разработчиков попал в команду после стажировки на небольшую зарплату и за год увеличил ее в три раза.
  • Сотрудники чувствуют справедливость. Открытие информации о зарплатах исключило серьезный отвлекающий фактор. Сотрудники сфокусированы на задачах, а не на обсуждении зарплат коллег. А если они чувствуют, что им недоплачивают, всегда могут завести карточку на повышение зарплаты.

Увы, минусы у открытости зарплат тоже есть, причем многие из них неожиданные:

  • Зарплату сложно повышать самостоятельно. У стандартных ролей (менеджеры, разработчики) есть четкие грейды, но решение о заведении карточки на повышение зарплаты каждый сотрудник принимает самостоятельно. Многие себя недооценивают, кому-то некомфортно описывать свои достижения публично – в результате у части сотрудников зарплаты ниже рыночных.

Ситуация уже лучше, чем год назад, особенно среди разработчиков.

С августа 2020 года средняя зарплата разработчиков начала расти

Ситуация изменилась после того, как в компании взяли на вооружение принципы из книги про корпоративную культуру Netflix:

1. Оценка через рынок. Мотивируем сотрудников ходить на собеседования – это позволяет и сотруднику оценить свою реальную рыночную стоимость, и компании получать данные о предложениях из первых рук.

2. Встречи один на один. Регулярные встречи с ментором, который дает сотруднику обратную связь по работе, оценивает навыки, помогает сформулировать цели и точки роста.

  • Трудно нанимать сотрудников. Следствие описанной выше проблемы: раньше у части разработчиков зарплаты были ниже рыночных, поэтому на собеседованиях возникало ощущение, что у кандидатов завышенные зарплатные ожидания. Поскольку команды сами нанимают себе сотрудников (снова принцип из книги Фредерика Лалу), они периодически отказывали ценным кандидатам. Это продолжалось до тех пор, пока в 2020 году эйчары не изучили данные по рынку и не ввели описанные выше принципы Netflix – ситуация разрешилась через повышение зарплаты нескольким разработчикам.
  • Сотрудники испытывают давление. Из-за открытости процессов сотрудники испытывают мощное социальное давление, и не все его выдерживают. Играет свою роль и сложность продукта, и уровень экспертности коллег. Кроме того, многие перерабатывают: когда сам себе ставишь цели, легко переусердствовать. Среди новичков текучка гораздо выше, чем в среднем по компании: в 2018-2019 годах на испытательном сроке уволилось или было уволено 14% нанятых сотрудников, в сложном 2020 – 21%.

Отзыв одного из новых сотрудников на «Хабре» подчеркивает высокую конкуренцию и ответственность

Несколько советов по внедрению «открытых зарплат» и самоназначения

  1. Понимать, какую цель преследует открытие информации о зарплатах и самоназначение. Например, если вы стремитесь к тому, чтобы сотрудники чувствовали ответственность за доход компании, придется открыть и P&L.
  2. Не вводить «открытые зарплаты» и самоназначение без подготовки. Опросы сотрудников, выравнивание зарплат и обсуждение среди менеджеров помогут сделать переход более плавным.
  3. Предотвратить юридические риски. Сведения о зарплате относятся к персональным данным, поэтому при переходе на новую систему или при найме нужно подписать согласие на раскрытие информации о зарплате другим сотрудникам. Если вы храните данные о зарплате в иностранном облаке, например на «Google Диске», в согласии должна быть указана трансграничная передача сведений иностранной компании. Чтобы соблюсти требования о локализации, копия документа с зарплатами должна храниться на российских серверах. Обязателен и пункт о том, в каких целях происходит обработка данных.

Читайте также:

Комментарии
Генеральный директор, Москва

Интересный подход и для России (да и мира в целом) довольно необычный. Интересно будет посмотреть, что из него получится в более долгосрочной перспективе - лет 20 - 30. 4 года для этого маловато. Пока компания растёт и находится на подъёме, картина может быть одной. А вот при переходе к другой части жизненного цикла все может оказаться иначе....

Начальник участка, Волгоград

Может оказаться так что причиной роста компании стало просто стабильная и понятная доля фот от выручки компании. Такой эффект увеличения производительности многократно описан и всегда имеет место быть при более менее рациональной системе распределения фот. 

Бирюзовость думаю тут не причем. 

Генеральный директор, Москва

В СССР могло быть так, что сотрудники, получая зарплату, расписывались в одной ведомости. Именно это было нормой.

Руководитель, Москва

На самом деле Зарплата и премия - это может быть не весь доход. А важно знать именно весь доход сотрудников от делятельности в компании. Понимаю, что в премию могут входить и бонусы.. Но ваджнее знать и дивиденты и прошие выплаты. 
В этом смысле P&L хорошо, но нужно больше знать практики.. 
То же хорошие вопросы:
1. Кто определяет и как долгосрочные инвестиции?
2. Во сколько раз доход за час работы сотрудников различается в компании

Преподаватель, Украина
Евгений Равич пишет:

В СССР могло быть так, что сотрудники, получая зарплату, расписывались в одной ведомости. Именно это было нормой.

Максим Часовиков пишет:

На самом деле Зарплата и премия - это может быть не весь доход. А важно знать именно весь доход сотрудников от делятельности в компании. 

Весь доход членов партии знала только КПСС. Поэтому надо было хранить пратбилет в надежном месте.

Генеральный директор, Москва
Богдан Литовченко пишет:
Евгений Равич пишет:

В СССР могло быть так, что сотрудники, получая зарплату, расписывались в одной ведомости. Именно это было нормой.

Максим Часовиков пишет:

На самом деле Зарплата и премия - это может быть не весь доход. А важно знать именно весь доход сотрудников от делятельности в компании. 

Весь доход членов партии знала только КПСС. 

Как показывали уголовные дела тех времен, не все было так просто и прозрачно. Но применялись юридические конструкции о нетрудовых доходах. Трудовые (официальные) знали бухгалтеры. Все остальные способы поощрений шли по другим ведомостям и могли доходом не считаться.

Партнер, Москва

Слишком много эффективных менеджеров, доверенных лиц и согласователей потеряют работу при таком подходе. Поэтому вряд ли он будет широко использоваться в России.

Менеджер по персоналу, Москва

Пример приведенный - интересный!. Да и любой вариант гласности зпл будет полезен, т.к. это стимулирует сотрудников. Пригодный для де-стимулирующего менеджмента - существующая скрытая зпл.

Консультант, Украина

Все сотрудники и так знают зарплаты друг-друга, так как общаются вместе...

 

Менеджер, Москва
Евгений Равич пишет:

В СССР могло быть так, что сотрудники, получая зарплату, расписывались в одной ведомости. Именно это было нормой.

Судя по истории, было несколько ведомостей. Одна официальная, другие нет. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В Москве разрешили не носить перчатки в общественных местах

Использование масок остается обязательным.

Рекрутинговая активность летом 2021 года осталась на прежнем уровне

По итогам полугодия она выше, чем в аналогичные периоды 2017—2019 годов.

Почти треть российских компаний внедряют экологичный подход

При этом опрошенные рекрутеры признались, что пока менее четверти сотрудников поддерживают курс компании на экологизацию.

Россияне рассказали, в каких городах лучше всего работать летом

В исследовании приняли участие более 5000 респондентов.