Как не ошибиться с выбором кандидата на руководящую должность

Согласно озвученным на конференции «Адаптация персонала-2022» данным, 28% сотрудников уходят в первые три месяца работы. В этом случае стоимость найма может достигать 50-60% годовой зарплаты сотрудника. Получается, плохо спланированный подход к привлечению сотрудников может стоить компании потери денег, времени, сил и приостановки бизнес-процессов.

В чем проблема найма?

Мы сейчас не будем рассматривать ситуации, когда сотрудника нанимают, потому что у него «папа там работает», или потому что он подходит «по гороскопу», — это исключения из правил, которые, к счастью, уже не так часто встречаются в современных реалиях.

Если посмотреть на то, как нанимают руководителей в среднестатистических компаниях (малый и средний бизнес в РФ), то проблема становится понятна:

  1. Внутренний или внешний (что бывает реже) рекрутер проводит отбор кандидатов среди откликнувшихся на вакансию, либо подбирает нужных специалистов методом executive search или headhunting.
  2. С кандидатом проводят несколько этапов собеседования, дают тестовое задание.
  3. На основании оценки профессиональных компетенций и личного восприятия сотрудников HR-специалист и/или руководитель компании выбирает «того самого» топ-менеджера, которому отправляется оффер.
  4. На финальном этапе стороны согласовывают условия сотрудничества и для нового члена команды организуют процесс ввода в должность.

И вроде бы хороший подход, работающий, но не хватает здесь этапа, пропуская который, компания думает, что экономит деньги и время, но на самом деле многое теряет. Из-за чего в дальнейшем часто выясняется, что сотрудник не совсем подходит для должности, или руководство не знает, как выстраивать с ним взаимодействие, как правильно мотивировать его, или новоиспеченный сотрудник испытывает проблемы с адаптацией, — в итоге бизнес-процессы встают на паузу.

Когда задаешь вопрос владельцам бизнеса «Почему вы не оцениваете личность кандидата, его мотиваторы и демотиваторы, цели и ценности в работе?», многие отвечают, что это «дорого и непонятно, как может помочь». При более детальном разговоре выясняется, что, например, он уже два года ищет себе топа, а то, что кандидат не подходит, замечает только спустя несколько месяцев совместной работы.

Психометрическая оценка помогает снизить риски найма неподходящего кандидата. Это научный метод оценки личностных качеств и когнитивных способностей человека, который анализирует такие параметры, как поведенческие черты, способности, предпочитаемые модели поведения людей и т. д.

В основе самого тестирования лежит сравнение ответов респондента с большим количеством ответов предыдущих участников. На основании этого делается вывод, в какой степени данный человек проявляет те или иные поведенческие черты, что отображается в его личностном профиле.

Как психометрическая оценка помогает при найме?

1. Показывает, насколько кандидат подходит для должности

При проведении данной оценки ответы респондента сравниваются с ответами людей на аналогичных должностях, — так, топ-менеджеры сравниваются с топ-менеджерами, линейный персонал — с линейным и так далее.

В отношении руководителей высшего звена психометрическая оценка отвечает на главный вопрос — подходит ли сотрудник для руководящей должности? Ведь он мог быть силен в исполнении обязанностей, но недостаточно развит в стратегическом планировании и лидерстве, что является важными характеристиками топ-менеджера.

Например, если посмотреть на изображение ниже (Рис.1), то становится понятно, что человек со стратегическим фокусом на 3/5 и широтой мышления на 2/5 будет испытывать трудности с разработкой стратегий и полномасштабным анализом ситуации. Это не значит, что он плохой сотрудник или не подходит для должности, это значит, что ему нужно будет овладеть недостающими soft skills или нанять отдельного специалиста в помощь, который будет закрывать его зоны развития (стратегического менеджера, как вариант).

Рис.1

Также психометрическая оценка показывает и более детальное соответствие личностного профиля кандидата ожиданиям работодателя. Например, для директора по продажам наиболее важны такие характеристики как общительность, развитый навык самопрезентации, эмпатия, инновативность, желание быть «в центре внимания».

А если приходит кандидат с личностным профилем как на изображении ниже (Рис.2), где поддержание отношений — одно из главных качеств данного специалиста находится на среднем значении (5), то значит, нужно либо вкладывать больше усилий в развитие его коммуникативных качеств, либо отдать предпочтение более развитому в этом плане специалисту.

Рис.2

2. Выявляет истинные мотиваторы и демотиваторы сотрудника

Не для всех высокая зарплата — главный стимул в работе. Для современного поколения сейчас наиболее актуальны такие факторы, как возможность работать удаленно или в гибком графике, миссия и ценности компании, которые соотносятся с их личными, баланс работы и жизни. Не всегда это удается выяснить в разговоре, поскольку не каждый сотрудник может смело озвучить то, что не принято в общей практике компании, а иногда он и сам не до конца знает, чего именно хочет.

Психометрическая оценка мотивации как раз подсвечивает эти места, благодаря чему руководитель может изначально адаптировать систему мотивации для топ-менеджера, чтобы его работа была максимально эффективной.

Рис.3

Например, из мотивационного профиля на изображении выше (Рис.3) видно, что для сотрудника наиболее важны такие составляющие, как «комфорт», «интерес», «атмосфера доверия» и «командность», — у них значение 7/10. Это значит, что его нужно мотивировать не доходом, который у респондента на 4/10, а предоставлением комфортных рабочих условий (возможно, удаленный и/или гибкий график работы), интересными для него самого задачами (а значит, стоит периодически сверяться, насколько работа не потеряла для него интерес) и командным взаимодействием, чтобы он не чувствовал себя одиноко.

3. Показывает разрыв между ожиданием и реальностью

Часто бывает, что на собеседовании кандидаты оценивают себя выше, чем они есть на самом деле. И дело тут даже не в желании получить должность любой ценой, хотя и это бывает, а в том, что человек на самом деле транслирует образ своего идеального «Я», не замечая условных недостатков. Бывает и обратная история, когда «ценный бриллиант» воспринимает себя на ранг ниже.

В этом случае психометрическая оценка помогает увидеть разницу между ожиданием и реальностью: во-первых, в каждый опросник вшита шкала самопрезентации — это то, как представляет себя сам кандидат, а во-вторых, объединение разных типов оценки позволяет составить наиболее полную картину о человеке. Так, сочетание личностного опросника и тестов способностей как раз покажет, есть ли разрыв между видимым и реальным.

Кейс из практики

Менеджмент одного из ключевых бизнес-сообществ в России хотел выяснить, есть ли кто-то среди уже существующих сотрудников, кто будет подходить для позиции СЕО. 

С помощью психометрической оценки команды были выявлены hipo-сотрудники (high potential) в коллективе и внутренние кандидаты на должность. Также было обнаружено, что некоторые сотрудники находятся не на своих местах, из-за чего работают недостаточно эффективно, что опять же приводило к внутренним конфликтам.

После оценки у руководства компании появилось более глубокое понимание, какой сотрудник для какой должности подходит, поэтому в дальнейшем были произведены кадровые перестановки из позиции win-win. В результате на должность СЕО был приглашен сотрудник, который уже работал в компании, разделял ее ценности и цели и был готов для новой роли. После его назначения и трансформации команды была расширена география присутствия бизнеса на два новых региона.

Напутствие на все времена

В заключение важно сказать, что психометрическая оценка — это не приговор для кандидата и не панацея для работодателя, это подробный анализ личности человека, его предрасположенностей, мотивации, ценностей и мировоззрения.

Если при проведении данной оценки вы понимаете, что кандидат не «дотягивает» до требований, это не значит, что нужно сразу отказывать ему, — возможно, он быстро обучается и обладает большой гибкостью, поэтому сможет в сжатые сроки дорасти до нужного вам состояния, — это тоже видно в его личном профиле.

Именно поэтому важно оценивать все полученные данные в совокупности, не фокусироваться на одном провайдере опросников и обязательно проводить сессию обратной связи с кандидатом: общаться на предмет того, насколько соотносятся полученные вами данные и смысл, который закладывал сам респондент — так вы сможете составить более полную составить картину о кандидате. При таком подходе психометрика помогает минимизировать риски найма «не того» специалиста.

Бизнес — это про инвестиции, а главная инвестиция для успешного бизнеса — это его сотрудники.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Консультант, Санкт-Петербург
Александр Федотов пишет:

Чтобы нормально заниматься подбором топов (спецов и руководителей), необходимо Знать как оценивать и Владеть этой технологией. А такие кадровики встречаются очень редко. 

У меня такая технология отработана с надёжностью 0,7-0,9.

В комментариях говорят о психологической оценке. Но это ошибка, т.к. критерии/позиции психодиагностики не соответствуют управленческим. Кроме того, это модель лабораторного человека, к тому же построеная на психиатрии. Так что, увлечение психодиагностикой уведёт вас в сторону и, в сущности, ничего не даст.

Согласна с Вами, что человек должен владеть технологией оценки. Если не обладая достаточными знаниями и опытом, он получит отчёт (а отчёты бывают разные, и не все из них понятны «простому обывателю»), то, возможно, не сможет верно интерпретировать и, самое главное, переложить на бизнес.

 

Поэтому так важно, чтобы консультант по оценке был не чисто человеком науки и проводил оценку ради оценки, а понимал, как полученные данные могут быть полезны в бизнесе.

Генеральный директор, Москва
Юлия Любовникова пишет:
Александр Федотов пишет:

Чтобы нормально заниматься подбором топов (спецов и руководителей), необходимо Знать как оценивать и Владеть этой технологией. А такие кадровики встречаются очень редко. 

У меня такая технология отработана с надёжностью 0,7-0,9.

В комментариях говорят о психологической оценке. Но это ошибка, т.к. критерии/позиции психодиагностики не соответствуют управленческим. Кроме того, это модель лабораторного человека, к тому же построеная на психиатрии. Так что, увлечение психодиагностикой уведёт вас в сторону и, в сущности, ничего не даст.

Согласна с Вами, что человек должен владеть технологией оценки. Если не обладая достаточными знаниями и опытом, он получит отчёт (а отчёты бывают разные, и не все из них понятны «простому обывателю»), то, возможно, не сможет верно интерпретировать и, самое главное, переложить на бизнес.

Поэтому так важно, чтобы консультант по оценке был не чисто человеком науки и проводил оценку ради оценки, а понимал, как полученные данные могут быть полезны в бизнесе.

Возможно, для начала тот (или те), кто заказывает подобные оценки, должен хорошо понимать, как полученные результаты могут быть использованы в бизнесе? Кто-то же принял это решение?

Почему бы не посмотреть на процесс целиком?

Александр Ковалёв +2923 Александр Ковалёв Инженер, Омск
Юлия Любовникова пишет:
Поэтому-то я и говорю про психометрику: она показывает, есть ли у человека предрасположенность к этому или нет.

Такими вопросами занимается профориентация. 

Обратимся к тому же примеру человека, который думает, что хорошо общаться с клиентами. Допустим, диагностика выявляет, что это самое "управление отношениями" у него ниже, чем у большинства людей на аналогичной позиции. И вот тут работодатель видя риски, уже принимает взвешенное решение: либо берёт этого человека на позицию с готовностью "дорастить", либо отказывает, если именно этот навык для него критически важен.

Что значит "по сравнению с большинством людей на данной должности"? А оно откуда взялось? В вашей методике уже адская брешь, что ни о какой объективности она говорить очевидно не может! 

Юлия Любовникова пишет:
Мысль была в другом: кандидаты не лгут (по крайней мере сейчас этого становится всё меньше), а как раз оценивают или на перспективу или не совсем объективно.

Нет, мысль как раз у вас как у советской продавщицы. Как и всех инфоцыган, которые втирают тут про тесты, которые за эталон берут неопределенную выборку без всякого научного объяснения и доказательства.  

Юлия Любовникова пишет:
Например, человек думает, что он хорошо умеет общаться с клиентами, и он не врёт в этом, у него действиетельно мог быть в этом успешный опыт, но в маленьком масштабе, недостаточном для нужной компании. И при выходе на работу к большому количеству клиентов, может не совладать с этой нагрузкой.

И из чего вы делали выводы об масштабе? И из чего вы делаете вывод про большой масштаб? И где тогда средний масштаб? В продажах мы всегда имеем дело с равномерным распределением и интегральными величинами, а не ступенчатыми отношениями. 

В вашем же примере. Человек явно растёт в продажах. Начинал с малого, добился на малых и средних масштабах, если судить по деньгам. Далее двинулся в сторону сделок по-крупнее, но тут нашлись вы, кто указывает ему, что у компании слишком крупные сделки для его уровня, приводите рассуждение из ничего и фактически прямым жестом отправляете его работать не на вашу компанию, а на ваших конкурентов. Вы же фактически его прямо оскорбили таким тоном - весьма дальновидно, что тут ещё сказать о вас. 

Слушатель MBA, EMBA, Москва
Юлия Любовникова пишет:
Сергей Левицкий пишет:
Алексей Старков пишет:

1. Каков основной Вывод статьи?

при подборе кандидата на руководящую позицию - топ-менеджера - для снижения рисков некорректного назначения  -  одним из обязательных этапов д.б. Психометрический анализ личности?

1.1 Не сказано ничего о:

- границах применимости данного метода. В каких случаях он НЕ поможет или результаты будут неверны.

- сравнение с традиционными методами подбора проведено без деталей.

.... плюс не дано обоснование, а почему этот метод сбора исходной информации о кандидате на выходе даст хоть что-то похожее на применимую правду?

Психометрическая оценка как раз и является объективным методом анализа кандидата: это не то, что он говорит или говорят о нём (хотя это тоже хорошие методы, нельзя их исключать). Она показывает личностные и мотивационные особенности конкретного человека и это как раз можно применить на практике: в согласовании работы, определении мотивации, разделении ролей в команде и т.д.

Юлия, спасибо! Хорошо Вы написали. Вспомните, пожалуйста, между обработкой исходных данных и финальным выводом обязательно есть этап интерпретации - т.е. наделение обработанных данных определенным смыслом. Это самый спорный ммент, и нигде разработчики метода его не раскрывают. К примеру и упрощенно, почему 5 в их методе значит "лень". Получается на входе черного ящика 5, а на выходе "лень". Вот и будьте довольны. С чего же Вы решили, что достойны знать почему это так? Не Ваше это дело!

Это похоже на кабалистику. А скрывают интерпретацию чтобы избежать разоблачения.

По той части метода, что изображена и описана в статье, следует ее отнести к косвенным методам измерения. Это не очень хорошо, т.к. косвенные методы измерения дают гораздо большую ошибку, чем прямые методы измерения. Применимо к нашему случаю, прямой метод измерения мог бы выглядеть так:

  1. описываем ситуацию в компании из недавнего прошлого;
  2. из нее строим проверочное задание и получаем его решение от кандидата; 
  3. обсуждаем решение кандидата с ним же;
  4. делаем окончательные выводы по кандидату.
Руководитель группы, Москва
Сергей Алейников пишет:
Сергей Лозинский пишет:
Раньше и по куриной печени умели гадать, но в наши дни это искусство совсем утеряно.

Где теперь те учителя, и где взять столько куриной печени - для обучения...

По теме: основная проблема чаще всего не в том, чтобы найти и поставить "управленца", а проблема в "удовлетворении" тех, кому он вдруг понадобился - собственников, кураторов и прочих, в чьи полномочия входит этого директора одобрить и утвердить...

Проходил ЭТО в начале двухтысячных годов, когда был генеральным директором, которому нужно было восстановить заброшенную деятельность "на стыке интересов", довести её до работоспособного состояния и потом передать в отлаженном виде следующему ГД... который опять же должен был устроить учредителей в Совете директоров...

Дальше в качестве генеральных директоров я уже не работал, хватило одного раза...

Сергей, да, факторы, влияющие на российский бизнес - это отдельная тема 

Руководитель группы, Москва
Валерий Андреев пишет:
Сергей Лозинский пишет:
Раньше и по куриной печени умели гадать, но в наши дни это искусство совсем утеряно. Одни психологи остались.

Ну, что вы?!))) сейчас печень заражена всякими добавками. Вот и даёт сбой, некорректный результат. Раньше, печень была чище и ближе к народу. И, результат был прямой, актуальный. А, умельцев и сейчас хватает. С печенью беда. 

Валерий, так и с мозгами людей то же самое, сейчас все более или менее освоили как бы науч поп литературу "психологического" направления, поэтому и вести себя пытаются соответственно, в том числе и при приёме на работу 

Валерий Андреев +12765 Валерий Андреев Директор по продажам, Санкт-Петербург
Сергей Лозинский пишет:
с мозгами людей то же самое, сейчас все более или менее освоили как бы науч поп литературу "психологического" направления, поэтому и вести себя пытаются соответственно

Согласен. Беда в том, "прокачанные" психологи действуют, направляют свои действия и ведут оппонента, в рамках объëма прокачанного. И, руководствуются набором шаблонов оценки и рекомендаций. Психология -- как наука несостоятельна и ограничена. 

Адм. директор, Санкт-Петербург
Валерий Андреев пишет:
Психология -- как наука несостоятельна и ограничена. 

Зато психологов теперь больше выпускают, чем юристов двадцать лет назад... 

Researcher, Москва
Сергей Алейников пишет:
Зато психологов теперь больше выпускают, чем юристов двадцать лет назад... 

На минувшей неделе отношение числа резюме к числу вакансий на HeadHunter.ru по профессиональным сегментам было такое.
Среди юристов самая высокая конкуренция -- больше 9 соискателей на 1 вакансию.


Все психологи сидят в Консультировании и неплохо себя чувствуют.
Там число вакансий в 10 раз превосходит число соискателей :)

Консультант, Санкт-Петербург
Александр Ковалёв пишет:
Юлия Любовникова пишет:
Поэтому-то я и говорю про психометрику: она показывает, есть ли у человека предрасположенность к этому или нет.

Такими вопросами занимается профориентация. 

Обратимся к тому же примеру человека, который думает, что хорошо общаться с клиентами. Допустим, диагностика выявляет, что это самое "управление отношениями" у него ниже, чем у большинства людей на аналогичной позиции. И вот тут работодатель видя риски, уже принимает взвешенное решение: либо берёт этого человека на позицию с готовностью "дорастить", либо отказывает, если именно этот навык для него критически важен.

Что значит "по сравнению с большинством людей на данной должности"? А оно откуда взялось? В вашей методике уже адская брешь, что ни о какой объективности она говорить очевидно не может! 

Юлия Любовникова пишет:
Мысль была в другом: кандидаты не лгут (по крайней мере сейчас этого становится всё меньше), а как раз оценивают или на перспективу или не совсем объективно.

Нет, мысль как раз у вас как у советской продавщицы. Как и всех инфоцыган, которые втирают тут про тесты, которые за эталон берут неопределенную выборку без всякого научного объяснения и доказательства.  

Юлия Любовникова пишет:
Например, человек думает, что он хорошо умеет общаться с клиентами, и он не врёт в этом, у него действиетельно мог быть в этом успешный опыт, но в маленьком масштабе, недостаточном для нужной компании. И при выходе на работу к большому количеству клиентов, может не совладать с этой нагрузкой.

И из чего вы делали выводы об масштабе? И из чего вы делаете вывод про большой масштаб? И где тогда средний масштаб? В продажах мы всегда имеем дело с равномерным распределением и интегральными величинами, а не ступенчатыми отношениями. 

В вашем же примере. Человек явно растёт в продажах. Начинал с малого, добился на малых и средних масштабах, если судить по деньгам. Далее двинулся в сторону сделок по-крупнее, но тут нашлись вы, кто указывает ему, что у компании слишком крупные сделки для его уровня, приводите рассуждение из ничего и фактически прямым жестом отправляете его работать не на вашу компанию, а на ваших конкурентов. Вы же фактически его прямо оскорбили таким тоном - весьма дальновидно, что тут ещё сказать о вас. 

 

Во-первых, это не моя методика.

Во-вторых, сравнение делается на основании среза предыдущих респондентов, прошедших опросник. 

Во-третьих, я лично не делаю никаких выводов о маштабе и приводила пример человека в продажах как абстрактный вариант того, как присхометрика помогает оценить риски и возможности при найме. Понятное дело, что все растут в своём деле и это нормально — брать на работу человека с перспективой роста, даже если сейчас он не идеально соответствует поставленным работодателем (опять же — не мной!) качествам. И это снова показывает психометрика.

В-четвёртых, данная методика не ставит ни на ком клеймо, об этом я писала и в статье и неоднократно в комментариях. Она не указывает, что человека нельзя брать на работу, она лишь показывает его личностные, мотивационно-ценностные и профессиональные компетенции, не переходя на личности, не деля мир на «чёрное» и «белое» и уж точно не оскорбляя.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.