Согласно озвученным на конференции «Адаптация персонала-2022» данным, 28% сотрудников уходят в первые три месяца работы. В этом случае стоимость найма может достигать 50-60% годовой зарплаты сотрудника. Получается, плохо спланированный подход к привлечению сотрудников может стоить компании потери денег, времени, сил и приостановки бизнес-процессов.
В чем проблема найма?
Мы сейчас не будем рассматривать ситуации, когда сотрудника нанимают, потому что у него «папа там работает», или потому что он подходит «по гороскопу», — это исключения из правил, которые, к счастью, уже не так часто встречаются в современных реалиях.
Если посмотреть на то, как нанимают руководителей в среднестатистических компаниях (малый и средний бизнес в РФ), то проблема становится понятна:
- Внутренний или внешний (что бывает реже) рекрутер проводит отбор кандидатов среди откликнувшихся на вакансию, либо подбирает нужных специалистов методом executive search или headhunting.
- С кандидатом проводят несколько этапов собеседования, дают тестовое задание.
- На основании оценки профессиональных компетенций и личного восприятия сотрудников HR-специалист и/или руководитель компании выбирает «того самого» топ-менеджера, которому отправляется оффер.
- На финальном этапе стороны согласовывают условия сотрудничества и для нового члена команды организуют процесс ввода в должность.
И вроде бы хороший подход, работающий, но не хватает здесь этапа, пропуская который, компания думает, что экономит деньги и время, но на самом деле многое теряет. Из-за чего в дальнейшем часто выясняется, что сотрудник не совсем подходит для должности, или руководство не знает, как выстраивать с ним взаимодействие, как правильно мотивировать его, или новоиспеченный сотрудник испытывает проблемы с адаптацией, — в итоге бизнес-процессы встают на паузу.
Когда задаешь вопрос владельцам бизнеса «Почему вы не оцениваете личность кандидата, его мотиваторы и демотиваторы, цели и ценности в работе?», многие отвечают, что это «дорого и непонятно, как может помочь». При более детальном разговоре выясняется, что, например, он уже два года ищет себе топа, а то, что кандидат не подходит, замечает только спустя несколько месяцев совместной работы.
Психометрическая оценка помогает снизить риски найма неподходящего кандидата. Это научный метод оценки личностных качеств и когнитивных способностей человека, который анализирует такие параметры, как поведенческие черты, способности, предпочитаемые модели поведения людей и т. д.
В основе самого тестирования лежит сравнение ответов респондента с большим количеством ответов предыдущих участников. На основании этого делается вывод, в какой степени данный человек проявляет те или иные поведенческие черты, что отображается в его личностном профиле.
Как психометрическая оценка помогает при найме?
1. Показывает, насколько кандидат подходит для должности
При проведении данной оценки ответы респондента сравниваются с ответами людей на аналогичных должностях, — так, топ-менеджеры сравниваются с топ-менеджерами, линейный персонал — с линейным и так далее.
В отношении руководителей высшего звена психометрическая оценка отвечает на главный вопрос — подходит ли сотрудник для руководящей должности? Ведь он мог быть силен в исполнении обязанностей, но недостаточно развит в стратегическом планировании и лидерстве, что является важными характеристиками топ-менеджера.
Например, если посмотреть на изображение ниже (Рис.1), то становится понятно, что человек со стратегическим фокусом на 3/5 и широтой мышления на 2/5 будет испытывать трудности с разработкой стратегий и полномасштабным анализом ситуации. Это не значит, что он плохой сотрудник или не подходит для должности, это значит, что ему нужно будет овладеть недостающими soft skills или нанять отдельного специалиста в помощь, который будет закрывать его зоны развития (стратегического менеджера, как вариант).
Рис.1
Также психометрическая оценка показывает и более детальное соответствие личностного профиля кандидата ожиданиям работодателя. Например, для директора по продажам наиболее важны такие характеристики как общительность, развитый навык самопрезентации, эмпатия, инновативность, желание быть «в центре внимания».
А если приходит кандидат с личностным профилем как на изображении ниже (Рис.2), где поддержание отношений — одно из главных качеств данного специалиста находится на среднем значении (5), то значит, нужно либо вкладывать больше усилий в развитие его коммуникативных качеств, либо отдать предпочтение более развитому в этом плане специалисту.
Рис.2
2. Выявляет истинные мотиваторы и демотиваторы сотрудника
Не для всех высокая зарплата — главный стимул в работе. Для современного поколения сейчас наиболее актуальны такие факторы, как возможность работать удаленно или в гибком графике, миссия и ценности компании, которые соотносятся с их личными, баланс работы и жизни. Не всегда это удается выяснить в разговоре, поскольку не каждый сотрудник может смело озвучить то, что не принято в общей практике компании, а иногда он и сам не до конца знает, чего именно хочет.
Психометрическая оценка мотивации как раз подсвечивает эти места, благодаря чему руководитель может изначально адаптировать систему мотивации для топ-менеджера, чтобы его работа была максимально эффективной.
Рис.3
Например, из мотивационного профиля на изображении выше (Рис.3) видно, что для сотрудника наиболее важны такие составляющие, как «комфорт», «интерес», «атмосфера доверия» и «командность», — у них значение 7/10. Это значит, что его нужно мотивировать не доходом, который у респондента на 4/10, а предоставлением комфортных рабочих условий (возможно, удаленный и/или гибкий график работы), интересными для него самого задачами (а значит, стоит периодически сверяться, насколько работа не потеряла для него интерес) и командным взаимодействием, чтобы он не чувствовал себя одиноко.
3. Показывает разрыв между ожиданием и реальностью
Часто бывает, что на собеседовании кандидаты оценивают себя выше, чем они есть на самом деле. И дело тут даже не в желании получить должность любой ценой, хотя и это бывает, а в том, что человек на самом деле транслирует образ своего идеального «Я», не замечая условных недостатков. Бывает и обратная история, когда «ценный бриллиант» воспринимает себя на ранг ниже.
В этом случае психометрическая оценка помогает увидеть разницу между ожиданием и реальностью: во-первых, в каждый опросник вшита шкала самопрезентации — это то, как представляет себя сам кандидат, а во-вторых, объединение разных типов оценки позволяет составить наиболее полную картину о человеке. Так, сочетание личностного опросника и тестов способностей как раз покажет, есть ли разрыв между видимым и реальным.
Кейс из практики
Менеджмент одного из ключевых бизнес-сообществ в России хотел выяснить, есть ли кто-то среди уже существующих сотрудников, кто будет подходить для позиции СЕО.
С помощью психометрической оценки команды были выявлены hipo-сотрудники (high potential) в коллективе и внутренние кандидаты на должность. Также было обнаружено, что некоторые сотрудники находятся не на своих местах, из-за чего работают недостаточно эффективно, что опять же приводило к внутренним конфликтам.
После оценки у руководства компании появилось более глубокое понимание, какой сотрудник для какой должности подходит, поэтому в дальнейшем были произведены кадровые перестановки из позиции win-win. В результате на должность СЕО был приглашен сотрудник, который уже работал в компании, разделял ее ценности и цели и был готов для новой роли. После его назначения и трансформации команды была расширена география присутствия бизнеса на два новых региона.
Напутствие на все времена
В заключение важно сказать, что психометрическая оценка — это не приговор для кандидата и не панацея для работодателя, это подробный анализ личности человека, его предрасположенностей, мотивации, ценностей и мировоззрения.
Если при проведении данной оценки вы понимаете, что кандидат не «дотягивает» до требований, это не значит, что нужно сразу отказывать ему, — возможно, он быстро обучается и обладает большой гибкостью, поэтому сможет в сжатые сроки дорасти до нужного вам состояния, — это тоже видно в его личном профиле.
Именно поэтому важно оценивать все полученные данные в совокупности, не фокусироваться на одном провайдере опросников и обязательно проводить сессию обратной связи с кандидатом: общаться на предмет того, насколько соотносятся полученные вами данные и смысл, который закладывал сам респондент — так вы сможете составить более полную составить картину о кандидате. При таком подходе психометрика помогает минимизировать риски найма «не того» специалиста.
Бизнес — это про инвестиции, а главная инвестиция для успешного бизнеса — это его сотрудники.
Читайте также:
А вот, Юлия, метод, который вызывает полное доверие
https://www.cnews.ru/news/top/2022-12-16_domrf_primenil_novyj_podhod
Это означает, что "лед тронулся" и разного рода псевдометоды оценки кандидатов по косвенным психометрическим признакам будут "сдуваться"....
Пока уверен, что никакой метод отбора кандидатов не даёт 100% гарантии, что будущий руководитель (!) будет успешен. Это невозможно. В равной мере касается и приведенного примера кастинга студентов, оценки их потенциала и пр. и пр.. Нужно посмотреть, как эти кандидаты будут работать и расти несколько следующих лет.
Собственно, разнообразие подходов вызвано понятным стремлением совместить прошлый опыт и достижения, о которых что-то известно, с пожеланиями работодателеля и планами на будущее. Возможно, сочетание применяемых методов разных дисциплин, формальных и не очень, адаптированных и не очень, как-то поможет повысить шансы на то, что решение о найме будет хотя бы неплохим. Но положительных и отрицательных примеров сколько угодно.
Большая тема, которая не сводится к набору рецептов.
Вот с этим согласен! При этом я полагаю статья посвящена интсрументу(ам) оценки способностей конкретного кандидата. А его успешность в работе зависит от сочетания личных способностей (оцениваются методом) и благоприятности внейшнего бизнес окружения (не оценивается).
Может быть поэтому не найден метод отбора кандидата, который дает на 100% гарантии когда один действующий фактор (способности) измерен, а второй действующий фактор (благоприятность) не измерен.
Факторов успеха намного больше. Это не секрет.
То, что можно уточнить в процессе обсуждения персоны конкретного кандидата на менеджерские позиции, какого угодно тестирования, перепроверки предоставленной им информации, рекомендаций и прочего касается только его индивидуальных особенностей, мотвации, достижений, опыта, сильных и слабых мест и степени соответствия требованиям работодателя. Всё остальное проверить невозможно. Ответы даст только практика работы на конкретной должности в конкретной компании в данное время и в краткосрочной перспективе. Кто знает, что будет дальше.
Но более глубокое изучение всего перечисленного с использованием нескольких инструментов из разных дисциплин, если сделать это честно, формирует более полную картину и иногда помогает принять решение.
Абсолютно верно! Но "если сделать это честно", то времени потребуется столько, сколько обычно требуется для создания диссертации... А т.к. для подбора кандидата столько времени не выделят, то с каждым кандидатом попадаешь в огромную область неопределенности, в которой порождаются самые разнообразные риски. Ими управлять, не то чтобы невозможно, но очень близко к невозможному....
Риски понятны и неизбежны. Всё зависит от постановки задачи, ей тысячи лет. Вариантов решений много. Оптимального решения не существует, зато субоптимальных любое количество.
Вопрос неплохо изучен классиками жанра. См., к примеру, Закон Паркинсона.
Евгений, чтобы мы с Вами, и окружающими, могли продолжить содержательное обсуждение, прошу Вас указатьь на какой именно Закон Паркинсона Вы ссылаетесь (https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%97%D0%B0%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D1%8B_%D0%9F%D0%B0%D1%80%D0%BA%D0%B8%D0%BD%D1%81%D0%BE%D0%BD%D0%B0)
Перечисленное по ссылке и Законом-то назвать язык не поворачивается... скорее это афоризмы. И повторюсь, метод подбора кандитатов, опробованный корпорацией "Дом.РФ" дает гораздо надежнее результаты.
Но может быть у Вас другой источник? Поделитесь им, пожалуйста.
Конечно, с удовольствием. Нет ничего проще.
Откройте книгу, например, в издании "Прогресс", М., 1989. Ссылка в той же статье Вики, которую Вы дали выше.
Там есть глава "Окончательный список, или Принципы отбора кадров".
Уверен, что Вам понравится.
Спасибо! Прочту когда появится время... видимо ужн на пенсии... А в противоположность книги Паркинсона - статья экономит время на прочтение, дает эскиз методики отбора кандидатов при этом устраняет риски из области персональных квалификаций кандидата, но, к сожалению, оставляет риски из области внешней бизнес обстановки (экономической ситуации).
Классика экономит удивительное количество времени, проверена в боях, расширяет горизонты, освежает и бодрит.