Нам нужен «супергерой»: гайд по поиску антикризисного менеджера

Запрос бизнеса на поиск антикризисного менеджера сейчас один самых горячих, что вполне предсказуемо. Столкнувшись с очередным кризисом, рынок снова жаждет супергероев. Кто же они, эти спасители бизнеса, на которых так уповают собственники и управленцы высшего звена?

Люди с уникальным сплавом управленческого опыта, профессиональных навыков и личных качеств. Это матерые управленцы, которых жизнь уже «побила и побросала» по разным отраслям, компаниям, регионам. Это успешные практики, способные поставить завод в поле, запустить новую линейку продукции за полгода и развернуть дистрибуцию от Калининграда до Владивостока.

Антикризисник – кто он?

Антикризисный менеджмент в России – это не институтская специализация, не пафосный сертификат. Это ясный холодный ум, способный видеть ситуацию и в системе, и в деталях одновременно. Большой управленческий опыт, помогающий находить решения для почти безнадежных ситуаций. Невероятная энергия, двигающая людей, дела, проекты, воплощающая в реальность идеи из стратегических PPT-слайдов. Это фантастическая стрессоустойчивость, способность держать информационный натиск и эмоциональный удар.

Антикризисными менеджерами становятся иногда поневоле, преодолевая кризис за кризисом, находя три выхода из одного тупика, разрешая трудовые конфликты, улаживая юридические проблемы, пробивая финансирование, находя возможности для роста и развития. Эти специалисты выплавляются в горниле проблем, стрессов и отчаянной борьбы, и в этом их уникальность.

Когда нужен антикризисник?

Неужели собственник или гендиректор, знающие компанию как свои пять пальцев, не понимают, что делать, не справятся с текущей ситуацией? Могут. И часто справляются. Но давайте подробнее о причинах, почему иногда правильнее привлечь антикризисника.

  1. Нужен взгляд со стороны. Давно работающие в компании руководители находятся «внутри» проблемы, им сложнее найти решение. Человеку, смотрящему на ситуацию со стороны, легче генерить идеи. Например, идущая ко дну торговая компания не видит других способов выжить, кроме демпинга и сокращения расходов. Но спасительная идея может лежать на поверхности: модифицировать продукт, продавать на новые рынки, выйти на новую целевую группу.
  2. Нужны новые знания. Текущие управленцы могут быть классными специалистами в своей отрасли, но их инструментарий со временем устаревает, а жизнь и рынок меняется. Для успешного развития компаний необходим постоянный приток новых знаний и технологий. Например, особым спросом пользуются специалисты по цифровой трансформации: семейный ресторан, ориентированный на постоянную клиентуру, срочно хочет обзавестись мобильным приложением и подключиться к сервисам доставки. Интернет-магазину по продаже дизайнерской одежды понадобилась виртуальная примерочная, а медицинский центр разворачивает онлайн-консультирование пациентов. Для воплощения этих идей нужны специалисты нового уровня знаний и технологий.
  3. Важна эмоциональная нейтральность. Новый управленец эмоционально нейтрален и может действовать прагматично. Например, финансовый анализ показывает, что один из проектов безнадежен, убыточен и тянет ко дну весь холдинг. Но собственник или гендир не может его закрыть, так как чувствует сильную эмоциональную связь, считает проект «своим детищем» и у него не поднимается рука. Антикризисник в этом смысле независим, холоден и может действовать, опираясь на неумолимую аргументацию цифр.
  4. Надо сделать грязную работу. Часто бывает, что текущий руководитель знает, что нужно сделать: «правую трибуну расстрелять, а левую перекрасить в зеленый цвет», но не хочет пачкать руки. И ему выгодно, чтобы в период кризиса кто-то другой прошелся по компании «огнем и мечом», реализовал все непопулярные меры, увольнял, сокращал, оптимизировал, приостанавливал, замораживал. Привел все в более-менее рабочий режим, а потом просто ушел, унеся с собой шлейф негатива. После этого можно красиво вернуться, раскрыть объятия и сказать: «Дорогие мои, как нам всем было тяжело... наконец-то это закончилось!».
  5. Проектный подход. Антикризисный менеджер, как правило, не остается работать в компании после преодоления тяжелого периода. Обычно антикризисник – это проектный менеджер. Он приходит для выполнения определенных задач: провести реструктуризацию, переформатировать активы компании, подготовить к продаже, объединить под одним управлением несколько команд, закрыть убыточные проекты и запустить новые. Как только период турбулентности заканчивается, антикризисник уходит, и компания возвращается к регулярному менеджменту.

Как составить описание вакансии?

Чтобы найти своего супергероя, нужно правильно сформулировать запрос на поиск. Не раскрывая коммерческую информацию, постарайтесь кратко и четко описать ситуацию и сформулировать задачу: антикризисное управление, реструктуризация компании, подготовка к слиянию/поглощению. Правильные люди отзовутся сами!

Не бойтесь сгущать краски, смело пишите свои требования и пожелания: ненормированный график работы, высокая трудоспособность и стрессоустойчивость. Если не хотите, чтобы текущие и потенциальные клиенты, или конкуренты знали о том, что в компании проблемы, разместите вакансию не напрямую, а через рекрутера или кадровое агентство. С одной стороны, это удлинит цепочку общения, но с другой, избавит от публичности и слишком назойливых вопросов.

Как оценить резюме антикризисного менеджера?

Могу предположить, что палитра резюме, полученных в качестве отклика на опубликованную вакансию, будет очень богатой: пятидесятилетние директора заводов и тридцатилетние маркетологи, финансовые директора, юристы, консультанты всех мастей и специалисты по проектному управлению. Возможно, вы в первый момент даже разочаруетесь: «Это все не то и не те...». Но не спешите с выводами.

Резюме почти не раскрывает тех качеств, которые требуются антикризиснику: холодный аналитический ум, воля, стрессоустойчивость и высокий уровень энергии. Пусть вас не смущает, что все «не из отрасли», для антикризисника быть не из отрасли – скорее плюс, чем минус. В компании предостаточно спецов «из отрасли», к экспертизе которых всегда можно обратиться. Для решения ваших задач нужен как раз сторонний и «незамыленный» взгляд, поэтому наберитесь терпения и пообщайтесь с каждым из кандидатов по телефону минут 5-7. Для начала этого будет достаточно.

Как провести собеседование?

Краткое телефонное общение – это уже собеседование. Начните с простых вопросов: «Почему откликнулись на нашу вакансию? Почему вы считаете себя антикризисным менеджером? Какой у вас опыт антикризисного управления?». Всех, кто звучал спокойно, уверенно, с кем легко и комфортно было общаться, пригласите на краткое интервью. Это может быть очная или онлайн-беседа на 15-20-минут. Попросите подробнее рассказать об опыте разрешения кризисных ситуаций.

Важно понять два аспекта: масштаб и соответствие задачи. Если человек выводил из кризиса небольшую сеть кофеен, а у вас строительный холдинг, то вежливо благодарите и прощайтесь на второй минуте разговора. Если масштаб опыта кандидата сопоставим с уровнем вашей компании, переходите к выяснению задач и методологии работы. Например, вы настроены подготовить компанию к продаже, а человек всю жизнь только и делал, что поднимал в штыковую атаку отдел продаж. Хорошо, но вам не подходит. Ищем дальше.

Подсказки

  1. Если хотите вдохнуть в компанию вторую жизнь, ищите человека с бэкграундом маркетолога. Он будет способен генерить идеи, разрабатывать новые продукты, обновлять ассортимент, искать новые потребительские группы, дополнительные рынки сбыта.
  2. Если нужно сокращать издержки и оптимизировать бюджеты, сжаться и выжить, обращайте внимание на специалистов с финансовым «прошлым». В антикризисное управление часто уходят финансовые директора и финансовые консультанты.
  3. Если есть задача переформатировать компанию, продать поля, но купить элеваторы, подойдут бывшие коммерческие и генеральные директора с хорошим управленческим опытом.
  4. Если нужен специалист по оцифровке бизнеса, обратите внимание на реализованные проекты, которые именно вас зацепили: прекрасно работающую систему клиентского сервиса, удобный интернет-магазин, хорошо отлаженную систему платежей и доставки. За каждым проектом стоят люди. Найдите тех, кто это реализовал, и договоритесь о совместной работе.
  5. Если у вас большая компания, сложный многоуровневый проект и вы не уверены, что один человек «потянет» все антикризисные задачи, соберите проектную команду из аналитика-финансиста, креативщика-маркетолога и воина-коммерсанта.

Как принять решение?

Даже если человек понравился, вы с ним «на одной волне» и готовы довериться, не спешите с принятием решения о сотрудничестве, проверьте рекомендации. Антикризисник без рекомендаций – как дизайнер без портфолио. Обязательно должны быть! Проверяйте лично и перекрестно, наводите справки о человеке. По возможности попросите его предыдущих заказчиков о личной встрече.

Ваша уверенность в человеке должна быть очень высокой и подтверждаться объективными доказательствами. Не будет лишним подключить службу безопасности или специального консультанта. В случае выявления «темных пятен» в биографии или интуитивных сомнения и предчувствий – повод отказать кандидату и продолжать поиск.

Если вы считаете, что нашли своего «супермена», не спешите доверять все задачи разом. Предложите сделать коммерческий/финансовый/маркетинговый аудит компании. Посмотрите человека в деле: как работает с данными, как мыслит, какие предлагает решения, как общается с людьми. Оцените, насколько это соответствует вашим задачам. Двигайтесь постепенно.

Если сразу обрушите на компанию нового руководителя, а через две недели, ужаснувшись, отзовете свое решение, это только усилит глубину кризиса. Как бы ни была сложна ситуация, старайтесь не спешить и действовать обдуманно, использовать энергию момента. Ведь каждый кризис – это не только проблема, но и возможности, и специалист, управляющий компанией в этот непростой период, должен уметь их находить и использовать.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород
Татьяна Макушкина пишет:
"Спаивать" от слова "паять", наверняка))))))

Татьяна, вы не увидели юмора в моем комментарии, Конечно же я знаю все значения слова "спаивать". По-моему здесь нет людей со средним образованием, в основном с университетским или несколькими.

Директор по развитию, Самара
Александр Савельев пишет:
Татьяна, вы не увидели юмора в моем комментарии

Александр, там надо было просто смайлик поставить после Вашей фразы, такой :) А стоит серьёзная точка. Отсюда и восприятие :)

Консультант, Уфа
Дмитрий Чуркин пишет:
Сергей Голубицкий пишет:
Наталья, у Вас, как, к сожалению, у большинства руководителей и собственников не правильное понимание "антикризисный менеджер". АНТИкризисный (специально выделяю) менеджер - это менеджер, который НЕ ДОЛЖЕН допустить наступления кризиса в бизнесе. Антикризисники ведут свою работу, когда в компании всё хорошо и их задача как раз это "всё хорошо" сохранить как можно дольше.

А если в компании всё плохо, но есть задача - не "рубит и отрезАть", а спасти, вылечить и развить - тогда это кто? Какой менеджер?

По поему пониманию, спасти, сохранить, стабилизировать - это одно. А развить это другой запрос, тогда менеджер по развитию. Всё вместе, как в статье, супергерой)

Инженер, Омск

А ещё лучше, обратится в консалтинговую компанию за аудитом по международным стандартам и исследовательское агенство за аналитикой по ситуации в макроэкономике сферы вашей деятельности. Сложив два и два, вы либо поймёте что вам делать, либо у вас будет готовая почва для стратегической сессии. 

Я по воле судьбы убеждён, что каждый директор сам себе кризис-менеджер, особенно когда устроит разбор полётов. Так же как и в практике, что кризис-менеджера ты скорее найдёшь в общественно-политической организации, и совсем не западло записаться на приём и прийти к согласию в взаимовыгодной услуге обществу.

Организации, которая и существует для того, чтобы создать монополию на лигитимное физическое насилие, куда выгодней ваше умеренное благополучие и созидательное существование, нежели разорение и социальные конфликты, которые породит ваше бессилие. 

Директор по развитию, Самара
Лариса Загитова пишет:
По поему пониманию, спасти, сохранить, стабилизировать - это одно. А развить это другой запрос, тогда менеджер по развитию.

Спасти, сохранить и стабилизировать - это обычно первый этап. А второй - рост, развитие, как логичное продолжение первого. У меня обычно так. И это называется - вывести компанию из кризиса.

Инженер, Омск
Дмитрий Чуркин пишет:
Спасти, сохранить и стабилизировать - это обычно первый этап. А второй - рост, развитие, как логичное продолжение первого. У меня обычно так. И это называется - вывести компанию из кризиса.
Сергей Голубицкий пишет:
В статье Вы пытаетесь описать КРИЗИС-менеджера, который, как хирург, должен "отрубить" всё лишнее, чтобы спасти бизнес.

Подобно тому, как садовник отрубает лишние мёртвые ветки, чтобы здоровые ветки дали лучшее потомство, так же кризис-менеджер проводит компанию через финансовое оздоровление. 

Не понимаю, Дмитрий, что вы так сцепились с Сергеем из-за термина "отрубить", когда и здесь он в кавычках, если в сути он имел ввиду финансовое оздоровление. Компания скидывает груз нерентабельных (неэффективных) активов, расчитывается по долгам, совершенствуется в профильном направление и наконец, диверсифицирует каналы сбыта, со всеми положительными эффектами. 

Менеджер группы продуктов, Санкт-Петербург

Так себе статья, опять теория и абстракция

1) ни слова про мотивацию такого антикризисного менеджера со стороны руководства и собственников кризисной компании.

то есть что готова дать компания за выход из кризиса? чем выше мотивация, тем выше будет энергичность, и в том числе будут короче сроки реагирования.
вероятно, что мотивация а/к менеджера должна быть напрямую привязана к финансовым показателям, опционам, долевому участию.

2) также не затронут вопрос - а что компания в целом готова делать для выхода из кризиса? на какие уступки готова идти, какие ресурсы будут предоставлены? есть ли идеи изнутри, или всё нужно делать с нуля?
насколько реальны поставленные цели и сроки?

будет ли карт-бланш на любые действия и поддержка собственников, или нужно будет проламывать головой бетонные стены сопротивления?

3) и последнее - а что если а/к менеджер не справится? нужен герой-многостаночник, а он не такой, или будет саботаж работников, или компания в целом умирает, или рынок накрылся медным тазом?

скорее всего собственники скажут, что а/к менеджер виноват, не справился, подвёл, и даже хуже сделал.

кстати, тоже не понял как можно набраться опыта а/к менеджера (например, маркетологом), если везде требуются люди с опытом и портфолио? это как требование к молодому выпускнику ВУЗа иметь опыт работы по специальности не менее 5 лет.

Начальник участка, Москва

 

Кризис в компании может наступить от отсутствия управления в принципе. И нужен просто директор толковый. Который за 3 месяца вырулит просто с тем что есть не меняя ничего принципиально.

И кризис может наступить в компании из-за ошибок в самой модели бизнеса, ее неадекватности среде. Тут надо резать, добавлять и спаивать (цитата). Принимая решения по конфигурации компании и персоналиям.

Кризис может наступить из-за неадекватности линейки продукции. То есть модель бизнеса та или почти, надо продуктовую линейку поменять. И это третий набор компетенций.

Все это разные люди. И как отечественный ХР может их вообще отличить между собой я не представляю.  У нас даже на уровне  оценки необходимых компетенций и потенциала человеков  линейного, среднего и Топменежмента путаница идет. Из-за отсутствия элементарной грамотности наверное будут пытаться искать по релевантному опыту. А там тупик. Поскольку стаж без понимания чем человек конкретно занимался и какие решения принимал ничего не дает.

Директор по развитию, Самара
Алексей Барканов пишет:
тоже не понял как можно набраться опыта а/к менеджера

Как можно стать кардио- или сосудистым хирургом с мировым именем? - через работу медбратом, потом долгий путь через ассистирование при операциях, сначала простых - чирьи вскрывать, потом всё более сложных. Если получается - то в какой-то момент доверят палец пришить. Ну и так далее, по нарастающей. 

Так же и антикризисники - через руководство отделами, первые маленькие успехи, потом доверят направление, потом пригласят руководить небольшой компанией... Через опыт приходит профессионализм. И в какой-то момент, если чувствуешь силы, участвуешь в конкурсе на вакансию антикризисника. Сначала за небольшие деньги - ради опыта и портфолио. Потом - за большие, да ещё и сам начинаешь выбирать. Как-то так.

Я, если что, начинал с бригадира ремонтно-монтажной бригады (сплошь мелкосудимые алкоголики) в небольшом селе Самарской области. Справился - доверили быть прорабом при строительстве откормочно-доильного комплекса. Потом - руководитель строительства колбасного и молокоперерабатывающего цехов в этом хозяйстве. Потом - возвращение в Самару (денег заработал на нормальную квартиру для семьи), должность начальника отдела. И так пошло-поехало. Через 9 лет после начала основной трудовой деятельности первый антикризисный проект. Такая история.

Генеральный директор, Москва
Алексей Уланов пишет:

Кризис в компании может наступить от отсутствия управления в принципе.

Совершенно согласен с тем, что это единственная корневая причина проблем. 

Когда бизнесом управляет собственник - он всегда докопается до сути или найдёт того, кто докопается. Этот вариант хорош тем, что система управления (уж какая есть) настраивается-перестраивается очень быстро - полномочия такого руководителя не ограничены. Правда и ошибки могут быть фатальными. 

А вот когда бизнесом управляет нанятый руководитель, вот тут начинаются большие проблемы. Самый худший вариант - когда руководитель, нанятый как надсмотрщик ("доверенное лицо") нанимает того, что может решать проблемы. Такой "главный" руководитель всегда будет мешать выстраивать работу, пока "решальщик" не сбежит. За ним придёт новый "кризис-менеджер". И так, пока компания не загнётся (пока не закончатся деньги собственника/ов или не выгонят "доверенного"). 

Считаю, что в любой ситуации нужен не "траблшутер", а человек, который может построить именно систему управления. Т.е. управление данными, правилами игры, контролем и развитием самой системы управления. 

А "красота и обаяние" (это я опять о статье) - в последнюю очередь.


Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
McDonald's окончательно уйдет с рынка РФ и продаст российский бизнес

Имя, логотип и брендинг компании больше нельзя будет использовать в России.

В России в 2 раза вырос спрос на специалистов со знанием китайского языка

Логистика вошла в топ отраслей, которые испытывают потребности в сотрудниках, владеющих китайским языком.

Российские активы Renault перешли в госсобственность

На заводе Renault возобновят производство автомобилей под брендом «Москвич», заявил Сергей Собянин.

В России впервые с 1 марта выросло число безработных

В регионах усилены меры поддержки занятости в связи с ростом безработицы.