Нам нужен «супергерой»: гайд по поиску антикризисного менеджера

Запрос бизнеса на поиск антикризисного менеджера сейчас один самых горячих, что вполне предсказуемо. Столкнувшись с очередным кризисом, рынок снова жаждет супергероев. Кто же они, эти спасители бизнеса, на которых так уповают собственники и управленцы высшего звена?

Люди с уникальным сплавом управленческого опыта, профессиональных навыков и личных качеств. Это матерые управленцы, которых жизнь уже «побила и побросала» по разным отраслям, компаниям, регионам. Это успешные практики, способные поставить завод в поле, запустить новую линейку продукции за полгода и развернуть дистрибуцию от Калининграда до Владивостока.

Антикризисник – кто он?

Антикризисный менеджмент в России – это не институтская специализация, не пафосный сертификат. Это ясный холодный ум, способный видеть ситуацию и в системе, и в деталях одновременно. Большой управленческий опыт, помогающий находить решения для почти безнадежных ситуаций. Невероятная энергия, двигающая людей, дела, проекты, воплощающая в реальность идеи из стратегических PPT-слайдов. Это фантастическая стрессоустойчивость, способность держать информационный натиск и эмоциональный удар.

Антикризисными менеджерами становятся иногда поневоле, преодолевая кризис за кризисом, находя три выхода из одного тупика, разрешая трудовые конфликты, улаживая юридические проблемы, пробивая финансирование, находя возможности для роста и развития. Эти специалисты выплавляются в горниле проблем, стрессов и отчаянной борьбы, и в этом их уникальность.

Когда нужен антикризисник?

Неужели собственник или гендиректор, знающие компанию как свои пять пальцев, не понимают, что делать, не справятся с текущей ситуацией? Могут. И часто справляются. Но давайте подробнее о причинах, почему иногда правильнее привлечь антикризисника.

  1. Нужен взгляд со стороны. Давно работающие в компании руководители находятся «внутри» проблемы, им сложнее найти решение. Человеку, смотрящему на ситуацию со стороны, легче генерить идеи. Например, идущая ко дну торговая компания не видит других способов выжить, кроме демпинга и сокращения расходов. Но спасительная идея может лежать на поверхности: модифицировать продукт, продавать на новые рынки, выйти на новую целевую группу.
  2. Нужны новые знания. Текущие управленцы могут быть классными специалистами в своей отрасли, но их инструментарий со временем устаревает, а жизнь и рынок меняется. Для успешного развития компаний необходим постоянный приток новых знаний и технологий. Например, особым спросом пользуются специалисты по цифровой трансформации: семейный ресторан, ориентированный на постоянную клиентуру, срочно хочет обзавестись мобильным приложением и подключиться к сервисам доставки. Интернет-магазину по продаже дизайнерской одежды понадобилась виртуальная примерочная, а медицинский центр разворачивает онлайн-консультирование пациентов. Для воплощения этих идей нужны специалисты нового уровня знаний и технологий.
  3. Важна эмоциональная нейтральность. Новый управленец эмоционально нейтрален и может действовать прагматично. Например, финансовый анализ показывает, что один из проектов безнадежен, убыточен и тянет ко дну весь холдинг. Но собственник или гендир не может его закрыть, так как чувствует сильную эмоциональную связь, считает проект «своим детищем» и у него не поднимается рука. Антикризисник в этом смысле независим, холоден и может действовать, опираясь на неумолимую аргументацию цифр.
  4. Надо сделать грязную работу. Часто бывает, что текущий руководитель знает, что нужно сделать: «правую трибуну расстрелять, а левую перекрасить в зеленый цвет», но не хочет пачкать руки. И ему выгодно, чтобы в период кризиса кто-то другой прошелся по компании «огнем и мечом», реализовал все непопулярные меры, увольнял, сокращал, оптимизировал, приостанавливал, замораживал. Привел все в более-менее рабочий режим, а потом просто ушел, унеся с собой шлейф негатива. После этого можно красиво вернуться, раскрыть объятия и сказать: «Дорогие мои, как нам всем было тяжело... наконец-то это закончилось!».
  5. Проектный подход. Антикризисный менеджер, как правило, не остается работать в компании после преодоления тяжелого периода. Обычно антикризисник – это проектный менеджер. Он приходит для выполнения определенных задач: провести реструктуризацию, переформатировать активы компании, подготовить к продаже, объединить под одним управлением несколько команд, закрыть убыточные проекты и запустить новые. Как только период турбулентности заканчивается, антикризисник уходит, и компания возвращается к регулярному менеджменту.

Как составить описание вакансии?

Чтобы найти своего супергероя, нужно правильно сформулировать запрос на поиск. Не раскрывая коммерческую информацию, постарайтесь кратко и четко описать ситуацию и сформулировать задачу: антикризисное управление, реструктуризация компании, подготовка к слиянию/поглощению. Правильные люди отзовутся сами!

Не бойтесь сгущать краски, смело пишите свои требования и пожелания: ненормированный график работы, высокая трудоспособность и стрессоустойчивость. Если не хотите, чтобы текущие и потенциальные клиенты, или конкуренты знали о том, что в компании проблемы, разместите вакансию не напрямую, а через рекрутера или кадровое агентство. С одной стороны, это удлинит цепочку общения, но с другой, избавит от публичности и слишком назойливых вопросов.

Как оценить резюме антикризисного менеджера?

Могу предположить, что палитра резюме, полученных в качестве отклика на опубликованную вакансию, будет очень богатой: пятидесятилетние директора заводов и тридцатилетние маркетологи, финансовые директора, юристы, консультанты всех мастей и специалисты по проектному управлению. Возможно, вы в первый момент даже разочаруетесь: «Это все не то и не те...». Но не спешите с выводами.

Резюме почти не раскрывает тех качеств, которые требуются антикризиснику: холодный аналитический ум, воля, стрессоустойчивость и высокий уровень энергии. Пусть вас не смущает, что все «не из отрасли», для антикризисника быть не из отрасли – скорее плюс, чем минус. В компании предостаточно спецов «из отрасли», к экспертизе которых всегда можно обратиться. Для решения ваших задач нужен как раз сторонний и «незамыленный» взгляд, поэтому наберитесь терпения и пообщайтесь с каждым из кандидатов по телефону минут 5-7. Для начала этого будет достаточно.

Как провести собеседование?

Краткое телефонное общение – это уже собеседование. Начните с простых вопросов: «Почему откликнулись на нашу вакансию? Почему вы считаете себя антикризисным менеджером? Какой у вас опыт антикризисного управления?». Всех, кто звучал спокойно, уверенно, с кем легко и комфортно было общаться, пригласите на краткое интервью. Это может быть очная или онлайн-беседа на 15-20-минут. Попросите подробнее рассказать об опыте разрешения кризисных ситуаций.

Важно понять два аспекта: масштаб и соответствие задачи. Если человек выводил из кризиса небольшую сеть кофеен, а у вас строительный холдинг, то вежливо благодарите и прощайтесь на второй минуте разговора. Если масштаб опыта кандидата сопоставим с уровнем вашей компании, переходите к выяснению задач и методологии работы. Например, вы настроены подготовить компанию к продаже, а человек всю жизнь только и делал, что поднимал в штыковую атаку отдел продаж. Хорошо, но вам не подходит. Ищем дальше.

Подсказки

  1. Если хотите вдохнуть в компанию вторую жизнь, ищите человека с бэкграундом маркетолога. Он будет способен генерить идеи, разрабатывать новые продукты, обновлять ассортимент, искать новые потребительские группы, дополнительные рынки сбыта.
  2. Если нужно сокращать издержки и оптимизировать бюджеты, сжаться и выжить, обращайте внимание на специалистов с финансовым «прошлым». В антикризисное управление часто уходят финансовые директора и финансовые консультанты.
  3. Если есть задача переформатировать компанию, продать поля, но купить элеваторы, подойдут бывшие коммерческие и генеральные директора с хорошим управленческим опытом.
  4. Если нужен специалист по оцифровке бизнеса, обратите внимание на реализованные проекты, которые именно вас зацепили: прекрасно работающую систему клиентского сервиса, удобный интернет-магазин, хорошо отлаженную систему платежей и доставки. За каждым проектом стоят люди. Найдите тех, кто это реализовал, и договоритесь о совместной работе.
  5. Если у вас большая компания, сложный многоуровневый проект и вы не уверены, что один человек «потянет» все антикризисные задачи, соберите проектную команду из аналитика-финансиста, креативщика-маркетолога и воина-коммерсанта.

Как принять решение?

Даже если человек понравился, вы с ним «на одной волне» и готовы довериться, не спешите с принятием решения о сотрудничестве, проверьте рекомендации. Антикризисник без рекомендаций – как дизайнер без портфолио. Обязательно должны быть! Проверяйте лично и перекрестно, наводите справки о человеке. По возможности попросите его предыдущих заказчиков о личной встрече.

Ваша уверенность в человеке должна быть очень высокой и подтверждаться объективными доказательствами. Не будет лишним подключить службу безопасности или специального консультанта. В случае выявления «темных пятен» в биографии или интуитивных сомнения и предчувствий – повод отказать кандидату и продолжать поиск.

Если вы считаете, что нашли своего «супермена», не спешите доверять все задачи разом. Предложите сделать коммерческий/финансовый/маркетинговый аудит компании. Посмотрите человека в деле: как работает с данными, как мыслит, какие предлагает решения, как общается с людьми. Оцените, насколько это соответствует вашим задачам. Двигайтесь постепенно.

Если сразу обрушите на компанию нового руководителя, а через две недели, ужаснувшись, отзовете свое решение, это только усилит глубину кризиса. Как бы ни была сложна ситуация, старайтесь не спешить и действовать обдуманно, использовать энергию момента. Ведь каждый кризис – это не только проблема, но и возможности, и специалист, управляющий компанией в этот непростой период, должен уметь их находить и использовать.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Москва

"с кем легко и комфортно было общаться", "вы с ним «на одной волне"....

Извините, но типичный субъективный HR-подход, с жутким набором когнитивных искажений. 

Нужен приятный врач, у которого больные загибаются, или тот, кто вылечивает?
Если понадобился "приятный врач", да ещё такой же, как вы сами - это проблема, а не решение. 

Есть 3 важных показателя, которые говорят о том, что человек подходит на такую работу:

- Проработал на руководящей должности в бизнесе не менее 5 лет и не умер. В реальном, живом бизнесе на руководящей должности - это уже подвиг. Главное, что бы не был "доверенным назначенцем для надзора", что легко выяснить в разговоре "Как попал на эту работу?" 

-  Отвечал за развитие вверенных направлений. "Что в итоге?" - вот ключевой вопрос. И не надо слишком подробно выяснять, как именно он это делал. Самые талантливые люди не осознают своих талантов. Они думают, что "все такие, что тут особенного?". Редко кто способен объяснить "секрет своего успеха". Дела говорят за этих людей, а не красивые презентации и приятная улыбка - культ "самопрезентации" порождён армией "коучей" и их поклонников, и никакого отношения к эффективному бизнесу не имеет.

- "Что можете предложить компании? ". Это есть главный вопрос. На него можно даже не ждать быстрого ответа, а дать подумать человеку. А ещё лучше - дать попробовать осмотреться и покрутиться в компании. Вот когда он положит на стол план своих действий, тогда и можно начинать оценивать, кто перед тобой. 

"Подсказки" - хороши, согласен. Правда не для того, чтобы выбирать руководителя с какой-то специализацией, а чтобы для себя сформулировать задачи, которые должен решать приквлекаемый спец. И стараться избегать когнитивных шаблонов "маркетолог? - значит креативный". Финансист - значит скрупулёзный. Может быть, но ещё раз: за человека говорят результаты, а не функции. 

Директор по развитию, Самара

Подсказки

  1. Если хотите вдохнуть в компанию вторую жизнь, ищите человека с бэкграундом маркетолога. Он будет способен генерить идеи, разрабатывать новые продукты, обновлять ассортимент, искать новые потребительские группы, дополнительные рынки сбыта.
  2. Если нужно сокращать издержки и оптимизировать бюджеты, сжаться и выжить, обращайте внимание на специалистов с финансовым «прошлым». В антикризисное управление часто уходят финансовые директора и финансовые консультанты.
  3. Если есть задача переформатировать компанию, продать поля, но купить элеваторы, подойдут бывшие коммерческие и генеральные директора с хорошим управленческим опытом.
  4. Если нужен специалист по оцифровке бизнеса, обратите внимание на реализованные проекты, которые именно вас зацепили: прекрасно работающую систему клиентского сервиса, удобный интернет-магазин, хорошо отлаженную систему платежей и доставки. За каждым проектом стоят люди. Найдите тех, кто это реализовал, и договоритесь о совместной работе.
  5. Если у вас большая компания, сложный многоуровневый проект и вы не уверены, что один человек «потянет» все антикризисные задачи, соберите проектную команду из аналитика-финансиста, креативщика-маркетолога и воина-коммерсанта.

Наталья, как антикризисный менеджер с 20-летним стажем, скажу Вам так: антикризисник должен иметь глубокие компетенции и серьёзный опыт абсолютно во всех этих специализациях - он должен быть и мудрым стратегом, и компетентным маркетологом, и грамотным финансистом, и результативным продажником, и HR-ом, и снабженцем, и прочая и прочая. Иначе успеха не будет. А знаете, почему? - потому, что кризис - это полная ж...па во всем: и в продажах, и в финансах, и в командообразовании, и в мотивационных программах (в их отсутствии), и в продуктовой стратегии, и далее везде. И чтобы показать результаты, необходимо очень быстро поднимать все эти направления бизнеса. А компетенций у нынешней "команды" нет от слова совсем, иначе не было бы кризиса. А собственники-работодатели не готовы ждать год, необходимый для смены и боевого слаживания новой команды - они хотят результат здесь и сейчас, и антикризисников, не готовых показать зримые (в цифрах) результаты уже через три месяца, просто не пригласят. Поэтому, делать приходится лично, ручками, всё и сразу, а без глубоких практических компетенцмий в одиночку это не сделаешь. А параллельно ещё и собирать, обучать и спаивать команду.

Поэтому, процитированный мной абзац Вашей статьи в корне не верен. Если дело лишь в маркетинге, или в финансах, или в продажах - это не кризис, а перманентное состояние большинства бизнесов в России. Там "супергерой" не нужен, достаточно толкового РОПа, или руководителя ПЭО.

Инженер, Томск

А параллельно ещё и собирать, обучать и су.паивать команду

Пьяная команда до добра не доведет)))

Оцените, насколько это соответствует вашим задачам.

Если вы в состоянии сделать такую оценку, то вам не нужен антикризисник, делайте сами.

Простой пример: предприятие не знает куда деватиь отходы и ищет дешевое решение по утилизации.

Приглашают эксперта, чтобы он им это решение выкатил на тарелочке. Эксперт говорит: вам не надо утилизировать эти отходы, вам надо продать их как товар.

И встречает глухое непонимание и сопротивление, хотя такой подход выводит бизнес сразу на другой уровень.

В подавляющем большинстве случаев в отраслях есть проблемы, от которых страдают все и которые не решаются на уровне предприятий.

Дизайнер, Санкт-Петербург

Примерил на себя описание модели  антикризисного менеджера. В принципе все верно. Дополню. Антикризисный менеджер в сжатые сроки (зависит от масштабов компании и глубины проблем) должен предложить собственнику  (не гендиру) аргументированный (в т.ч. по затратам) и сбалансированный план мероприятий по пяти факторам: персонал; продукт и процессы; заказчики (контрагенты); экономика; система управления.

Хорошая статья. Спасибо.

 

 

Генеральный директор, Нижний Новгород
Дмитрий Чуркин пишет:
Поэтому, делать приходится лично, ручками, всё и сразу, а без глубоких практических компетенцмий в одиночку это не сделаешь. А параллельно ещё и собирать, обучать и спаивать команду.

Ну, "спаивать команду" это Вы уж загнули. Хотя, возможно, это в определённых случаях и работает. А в целом я с Вами согласен, вспомнились 90-е годы, когда массово обучали антикризисных управляющих со всеми вытекающими.

Генеральный директор, Новосибирск

Наталья, у Вас, как, к сожалению, у большинства руководителей и собственников не правильное понимание "антикризисный менеджер". АНТИкризисный (специально выделяю) менеджер - это менеджер, который НЕ ДОЛЖЕН допустить наступления кризиса в бизнесе. Антикризисники ведут свою работу, когда в компании всё хорошо и их задача как раз это "всё хорошо" сохранить как можно дольше.

В статье Вы пытаетесь описать КРИЗИС-менеджера, который, как хирург, должен "отрубить" всё лишнее, чтобы спасти бизнес. Если цель не спасти, а провести банкротство (успешно вывести активы), то это уже могильщики (арбитражники).

Директор по закупкам, Москва

"Если вы считаете, что нашли своего «супермена», не спешите доверять все задачи разом. Предложите сделать коммерческий/финансовый/маркетинговый аудит компании. Посмотрите человека в деле: как работает с данными, как мыслит, какие предлагает решения, как общается с людьми. Оцените, насколько это соответствует вашим задачам. Двигайтесь постепенно."

У меня есть несколько иллюстраций к этому тезису. Как-то будущего директора производства (читай антикризисного управляющего, а позднее и гендира) взяли начальником склада. Через несколько месяцев наведения идеального порядка на складе и складском производстве доверили весь завод поднимать. Причем позднее узнали, это не вдруг нач.склада так поднялся, а ему целенаправленно австрийский топменеджмент такой трек нарисовал.

Директор по развитию, Самара
Сергей Голубицкий пишет:
Наталья, у Вас, как, к сожалению, у большинства руководителей и собственников не правильное понимание "антикризисный менеджер". АНТИкризисный (специально выделяю) менеджер - это менеджер, который НЕ ДОЛЖЕН допустить наступления кризиса в бизнесе. Антикризисники ведут свою работу, когда в компании всё хорошо и их задача как раз это "всё хорошо" сохранить как можно дольше.

А если в компании всё плохо, но есть задача - не "рубит и отрезАть", а спасти, вылечить и развить - тогда это кто? Какой менеджер?

Директор по закупкам, Москва
Александр Савельев пишет:
Дмитрий Чуркин пишет:
Поэтому, делать приходится лично, ручками, всё и сразу, а без глубоких практических компетенцмий в одиночку это не сделаешь. А параллельно ещё и собирать, обучать и спаивать команду.

Ну, "спаивать команду" это Вы уж загнули. Хотя, возможно, это в определённых случаях и работает. А в целом я с Вами согласен, вспомнились 90-е годы, когда массово обучали антикризисных управляющих со всеми вытекающими.

"Спаивать" от слова "паять", наверняка))))))

Директор по развитию, Самара
Татьяна Макушкина пишет:
"Спаивать" от слова "паять", наверняка))))))

Татьяна, именно так :) Но каждый увидел соответственно своим пристрастиям, видимо :)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: из-за чего россияне чаще всего меняют работу

Самой частой причиной стала неготовность работодателя повышать зарплату.

McDonald's окончательно уйдет с рынка РФ и продаст российский бизнес

Имя, логотип и брендинг компании больше нельзя будет использовать в России.

В России в 2 раза вырос спрос на специалистов со знанием китайского языка

Логистика вошла в топ отраслей, которые испытывают потребности в сотрудниках, владеющих китайским языком.

Российские активы Renault перешли в госсобственность

На заводе Renault возобновят производство автомобилей под брендом «Москвич», заявил Сергей Собянин.