Что мешает справиться с сопротивлением сотрудников: причины и способы решения

Потребность в нововведениях и изменениях – естественная в каждой организации. Все это знают, понимают и даже согласны с утверждением, пока нововведение не касается их самих.

Эмоции движут человеком. Знаний и опыта недостаточно, чтобы человек захотел что-то поменять в системе. У истоков нововведений и изменений стоит личная мотивация, креативное мышление, инициативность, а также забота о будущем компании или отдельных личностей.

Сопротивление изменениям также берет свое начало в эмоциях, и если, например, страх можно понять и простить, и даже перебороть, то с завистью уже будет намного сложнее. Проблема не в том, что человек чувствует негативные эмоции, а в том, что их скрывает. Ведь никто напрямую не скажет, что делает наоборот, потому что завидует.

Сопротивление изменениям – это во многом умные и долгие дискуссии на собраниях, вполне логичные аргументы и примеры. 

Объективные источники сопротивления

Сопротивление изменениям может быть вполне обоснованным, поэтому всегда важно не только слушать, а главное слышать, что говорят и как реагируют люди.

Объективное сопротивление имеет свои плюсы в качестве дополнительной системы контроля представленных менеджерами нововведений, что может привести к корректировке или оптимизации предлагаемой схемы. Схемы пишут люди, они не всегда идеальны: особенно если путают желаемое с действительным.

Некоторые причины объективного сопротивления:

  • неконкретные цели (иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю, что…);
  • завышенные или невыполнимые ожидания;
  • отсутствие человеческих или финансовых ресурсов;
  • отсутствие соответствующих компетенций у исполнителей;
  • отсутствие инструментов для реализации или поддержки со стороны руководства и т.п.

Во всех этих случаях обратная связь и сопротивление помогают подкорректировать изначальное предложение, сделав его более эффективным и актуальным.

Но есть еще один пример объективного сопротивления – это сотрудник на нижестоящей должности, который пишет схемы оптимизации и развития для своих руководителей либо для других отделов компании, а также на постоянной основе корректирует и поправляет представленные руководством нововведения.

Он делает это по разным причинам: для компании, для себя, для других, будучи уверенным, что его заметят, и когда-нибудь предложат лучшие условия труда. Но может наступить такой момент, когда подчиненный начинает понимать, что его просто используют. А одновременно с пониманием приходит сопротивление, которое всех сильно удивляет.

Руководители реагируют на такого рода сопротивление по-разному. В одной компании скажут, что человек выгорел на работе, пришло время с ним попрощаться. Возможно, это будет правильное решение для всех сторон. Много примеров, когда подчиненный увольняется и находит работу, соответствующую его компетенциям и требованиям.

Но, если компания имеет далеко идущие планы на «выгоревшего» сотрудника – нужно ему об этом сказать, а также показать, что его поддерживают и ценят. Поговорить открыто о его позиции в компании, целях, о том, что его мотивирует, а также вместе составить план его профессионального и карьерного развития с четко определенными условиями и строками.

Необъективные источники сопротивления

1. Страх потерять работу и страх наказания за некомпетентность

Казалось бы, все так просто – если боишься потерять работу, сделай все, что возможно и невозможно для компании, и это гарантирует тебе стабильную позицию. Но нет, иногда страх потерять работу заставляет нападать на коллег, у которых результаты лучше, а руководителей заставляют закрывать глаза на тех подчиненных, чьи результаты хуже.

Один магазин известной сети имел лучшие результаты, чем некоторые другие. Руководство предложило управляющим менее успешных магазинов и их персоналу съездить на экскурсию, посмотреть, в чем секрет. Одним из заданий для участников экскурсии было получить рекламные листовки на руки, чтобы раздать их чужим клиентам возле входа в магазин конкурента.

Все послушно раздавали листовки. Отказать не могли, поскольку на протяжении одного дня должны были делать все, что делают сотрудники более успешного магазина. Но по возвращении была написана коллективная жалоба о том, как это было унизительно, страшно, обидно и бессмысленно.

Им не только разрешили не придерживаться всех правил, увиденных на экскурсии, но и попросили управляющую магазина не разглашать в сети, каким способом удается добиваться результатов. Все нововведения остались только в этом магазине, без какого-нибудь продолжения в торговой сети.

Сопротивление изменениям, спровоцированное страхом потерять работу и страхом наказания за некомпетентность, настолько сильно, что даже руководство не всегда готово ему противостоять.

Так происходит, потому что в ходе изменений и нововведений часто критикуются прежнее способы организации работы, методы управления и рабочие схемы. Подчиненные сотрудники, а также их руководители разного уровня, опасаясь такой критики и ее возможных последствий, предпочитают оставаться при старых проверенных схемах, доказывая их преимущество и эффективность.

Чтобы избежать подобных ситуаций, нужно донести до сотрудников и руководителей разного уровня, что компания прежде всего ценит рост их профессионализма, благодаря которому компания растет и развивается. Профессионализм основан не только на победах, а также на ошибках и поражениях, а главное – на умении их преодолеть.

2. Страх временной некомпетентности

Владелец маленькой экспедиционной компании, у которой было только одно направление, решил расширить спектр предлагаемых услуг. С целью обучения персонала начал с проведения семинара для сотрудников на тему железнодорожной и морской логистики.

Семинар включал в себя теорию и практику, а именно – как просчитать ставку на железнодорожный и комбинированный транспорт. Имел в себе всю необходимую начинающему экспедитору информацию, кроме одной: не были предоставлены адреса и контакты перегрузочных терминалов, портов, железнодорожных перевозчиков. Наладить отношения с подрядчиками фирма должна была самостоятельно, а семинар должен был только предоставить необходимую информацию для проведения переговоров.

Каждый участник семинара был специалистом в своей области. Но новая тема оказалась настолько сложной и обширной, что страх временной некомпетентности не позволил сотрудникам использовать полученные знания эффективно.

Вместо того, чтобы самостоятельно найти подрядчика без ненужной цепочки посредников, за всеми ставками они обращались непосредственно к ведущим семинара, которые работают в большой транспортно-экспедиционной компании. Все ставки просчитывались согласно запросам, но при этом все понимали, что эти ставки непроходные. Чтобы были проходные, они должны быть представленные напрямую без посредников.

Одного желания владельца компании оказалось мало для того, чтобы достичь желаемого результата – запустить новое направление. Пока его сотрудники, участники семинара, не преодолеют свой страх временной некомпетентности и не начнут обращаться к подрядчикам самостоятельно, добиться успеха не получится.

3. Эгоизм, страх потерять авторитет

Несколько лет назад мне повезло работать в одной очень интересной и перспективной компании.

Ее учредитель всегда повторял: не делай для компании, делай для себя. Поставь в начале года себе цель – чего ты хочешь добиться для себя. На протяжении года делай все, что необходимо, чтобы твои мечты сбылись. Если ты добьешься того, чего хотелось, тогда и вся компания поднимется вместе с тобой. Так как твой успех связан с успехом компании неразрывно.

Места для страха не было. Ни шагу назад ни шагу на месте, а только вперед и только все вместе.

Эта система хорошо работает, если результат во многом зависит от тебя, от твоих подчиненных, либо руководства, которое поддерживает во всех начинаниях.

Но есть еще одна движущая сила – это другие отделы в компании. Сложно добиться результата, если ваш результат зависит от другого человека, отдела, группы, на которые ваше влияние не распространяется.

У другого отдела свой руководитель, своя система, свой мир, свои цели и планы. Может так быть, что показать «кто в доме хозяин» важнее, чем найти общий язык.

Высшее руководство решает эту проблему по-разному: дополнительная мотивация, вовлечение в процесс для достижения общей цели, интеграция и т.п. Все перечисленные мероприятия могут помочь при условии, что компетенции сотрудников и личные качества на соответствующем уровне. Если это не так, в таком случае нужны дополнительные обучающие программы, семинары и тренинги.

Как преодолеть сопротивление

Преодоление сопротивления для менеджера – задача не из легких, зависимо от ситуации, включает в себя как минимум одно из нижеперечисленных мероприятий:

  • вовлечь в процесс всех заинтересованных,
  • мотивировать и поддерживать,
  • заинтересовать лидеров неформальных групп,
  • запланировать изменения в соответствии с ресурсами и возможностями компании,
  • информировать о причинах изменений, а также получать обратную связь,
  • установить сферы индивидуальной ответственности

Инициатор изменений должен позаботиться о всех участниках, которых касается изменение, чтобы облегчить им тяготы, связанные с реорганизацией.

Но еще более важная задача – это позаботиться об инициаторе изменений, поддерживать его во всех начинаниях. Ведь он в меньшинстве. Всегда есть возможность, что инициатор сломается под давлением сопротивления и даже самые светлые и яркие цели к сожалению не будут достигнуты.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Антон Врублевский пишет:
В этом случае у "фермеров" выбора не остаётся, ведь если 2/3 компании делает это, то и они должны. В этой истории важным становится грамотный подбор кадров и их мотивация. 

Очень правильная мысль, только что такое граммотный подбор кадров - из кого кого хотите набирать?

Приведу личный пример из 90-х. Ищу работу, читаю объявление в газете - фирме нужен консультант по такому-то оборудованию, условия вроде нормальные. Звоню, пару слов о себе - образование, опыт работы, спрашиваю под какие задачи Вам нужен консультант?

Человек мне объясняет, мы торгуем этой техникой, покупатель затрудняется с выбором оборудования под свои проблемы, надо ему помочь. Продавец с этим не справляется, нужен консультант.

Прекрасно, говорю, если будет техническая документация на оборудование и каналы связи с производителем, то данную задачу могу решить.

Мне отвечают, хорошо, будете продавцом-консультантом. Меня это очень удивляет, переспрашиваю - каким продавцом?

Ну я же не могу держать отдельно продавца и отдельно консультанта, поэтому мне нужен продавец-консультант. Я категорически отказываюсь, человек обижается.

Так вот если бы я все-таки принял такое предложение, типа нормальной работы пока нет - деньги нужны, а мне бы в дополнение к "продавцу" еще и листовки на улице раздавать предложили, дело бы точно кончилось скандалом.

Генеральный директор, Москва
Михаил Лурье пишет:
Человек мне объясняет, мы торгуем этой техникой, покупатель затрудняется с выбором оборудования под свои проблемы, надо ему помочь. Продавец с этим не справляется, нужен консультант.

Знакомо.

Со временем появились позиции Pre-sales, Sales Engineer и подобные, а продавцов стали готовить лучше (не везде, конечно). Но проблема осталась - как быть, если продавец не знает, что он продает, не может ответить на вопросы и подготовить предложение,  которое покупатель смог бы хотя бы прочитать.

Дальше сложности только нарастали. Функции дробились, цепочки росли и удлинялись, а в организационных структурах образовались целые отделы, которые готовят коммерческие предложения и тендерную документацию, но могут при этом не общаться с заказчиком, и отделы вокруг них.

Это вечная проблема?

 

1 3
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Две трети россиян недовольны своим уровнем зарплаты

Часть компаний готова удерживать сотрудников, решивших уволиться, повышением зарплаты.

«Яндекс» откроет офис в Стамбуле

Офис будет заниматься развитием логистических и других сервисов на местном рынке.

Количество вакансий, требующих знания китайского языка, удвоилось за год

Компаний, подбирающих персонал со знанием китайского, больше всего в транспортно-логистической отрасли, а также в сферах ритейла и производства.

96% компаний малого бизнеса столкнулись с кассовыми разрывами в 2022 году

Среди наиболее частых причин появления кассовых разрывов в малом бизнесе 69% предпринимателей назвали внешние факторы.