Что мешает справиться с сопротивлением сотрудников: причины и способы решения

Потребность в нововведениях и изменениях – естественная в каждой организации. Все это знают, понимают и даже согласны с утверждением, пока нововведение не касается их самих.

Эмоции движут человеком. Знаний и опыта недостаточно, чтобы человек захотел что-то поменять в системе. У истоков нововведений и изменений стоит личная мотивация, креативное мышление, инициативность, а также забота о будущем компании или отдельных личностей.

Сопротивление изменениям также берет свое начало в эмоциях, и если, например, страх можно понять и простить, и даже перебороть, то с завистью уже будет намного сложнее. Проблема не в том, что человек чувствует негативные эмоции, а в том, что их скрывает. Ведь никто напрямую не скажет, что делает наоборот, потому что завидует.

Сопротивление изменениям – это во многом умные и долгие дискуссии на собраниях, вполне логичные аргументы и примеры. 

Объективные источники сопротивления

Сопротивление изменениям может быть вполне обоснованным, поэтому всегда важно не только слушать, а главное слышать, что говорят и как реагируют люди.

Объективное сопротивление имеет свои плюсы в качестве дополнительной системы контроля представленных менеджерами нововведений, что может привести к корректировке или оптимизации предлагаемой схемы. Схемы пишут люди, они не всегда идеальны: особенно если путают желаемое с действительным.

Некоторые причины объективного сопротивления:

  • неконкретные цели (иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю, что…);
  • завышенные или невыполнимые ожидания;
  • отсутствие человеческих или финансовых ресурсов;
  • отсутствие соответствующих компетенций у исполнителей;
  • отсутствие инструментов для реализации или поддержки со стороны руководства и т.п.

Во всех этих случаях обратная связь и сопротивление помогают подкорректировать изначальное предложение, сделав его более эффективным и актуальным.

Но есть еще один пример объективного сопротивления – это сотрудник на нижестоящей должности, который пишет схемы оптимизации и развития для своих руководителей либо для других отделов компании, а также на постоянной основе корректирует и поправляет представленные руководством нововведения.

Он делает это по разным причинам: для компании, для себя, для других, будучи уверенным, что его заметят, и когда-нибудь предложат лучшие условия труда. Но может наступить такой момент, когда подчиненный начинает понимать, что его просто используют. А одновременно с пониманием приходит сопротивление, которое всех сильно удивляет.

Руководители реагируют на такого рода сопротивление по-разному. В одной компании скажут, что человек выгорел на работе, пришло время с ним попрощаться. Возможно, это будет правильное решение для всех сторон. Много примеров, когда подчиненный увольняется и находит работу, соответствующую его компетенциям и требованиям.

Но, если компания имеет далеко идущие планы на «выгоревшего» сотрудника – нужно ему об этом сказать, а также показать, что его поддерживают и ценят. Поговорить открыто о его позиции в компании, целях, о том, что его мотивирует, а также вместе составить план его профессионального и карьерного развития с четко определенными условиями и строками.

Необъективные источники сопротивления

1. Страх потерять работу и страх наказания за некомпетентность

Казалось бы, все так просто – если боишься потерять работу, сделай все, что возможно и невозможно для компании, и это гарантирует тебе стабильную позицию. Но нет, иногда страх потерять работу заставляет нападать на коллег, у которых результаты лучше, а руководителей заставляют закрывать глаза на тех подчиненных, чьи результаты хуже.

Один магазин известной сети имел лучшие результаты, чем некоторые другие. Руководство предложило управляющим менее успешных магазинов и их персоналу съездить на экскурсию, посмотреть, в чем секрет. Одним из заданий для участников экскурсии было получить рекламные листовки на руки, чтобы раздать их чужим клиентам возле входа в магазин конкурента.

Все послушно раздавали листовки. Отказать не могли, поскольку на протяжении одного дня должны были делать все, что делают сотрудники более успешного магазина. Но по возвращении была написана коллективная жалоба о том, как это было унизительно, страшно, обидно и бессмысленно.

Им не только разрешили не придерживаться всех правил, увиденных на экскурсии, но и попросили управляющую магазина не разглашать в сети, каким способом удается добиваться результатов. Все нововведения остались только в этом магазине, без какого-нибудь продолжения в торговой сети.

Сопротивление изменениям, спровоцированное страхом потерять работу и страхом наказания за некомпетентность, настолько сильно, что даже руководство не всегда готово ему противостоять.

Так происходит, потому что в ходе изменений и нововведений часто критикуются прежнее способы организации работы, методы управления и рабочие схемы. Подчиненные сотрудники, а также их руководители разного уровня, опасаясь такой критики и ее возможных последствий, предпочитают оставаться при старых проверенных схемах, доказывая их преимущество и эффективность.

Чтобы избежать подобных ситуаций, нужно донести до сотрудников и руководителей разного уровня, что компания прежде всего ценит рост их профессионализма, благодаря которому компания растет и развивается. Профессионализм основан не только на победах, а также на ошибках и поражениях, а главное – на умении их преодолеть.

2. Страх временной некомпетентности

Владелец маленькой экспедиционной компании, у которой было только одно направление, решил расширить спектр предлагаемых услуг. С целью обучения персонала начал с проведения семинара для сотрудников на тему железнодорожной и морской логистики.

Семинар включал в себя теорию и практику, а именно – как просчитать ставку на железнодорожный и комбинированный транспорт. Имел в себе всю необходимую начинающему экспедитору информацию, кроме одной: не были предоставлены адреса и контакты перегрузочных терминалов, портов, железнодорожных перевозчиков. Наладить отношения с подрядчиками фирма должна была самостоятельно, а семинар должен был только предоставить необходимую информацию для проведения переговоров.

Каждый участник семинара был специалистом в своей области. Но новая тема оказалась настолько сложной и обширной, что страх временной некомпетентности не позволил сотрудникам использовать полученные знания эффективно.

Вместо того, чтобы самостоятельно найти подрядчика без ненужной цепочки посредников, за всеми ставками они обращались непосредственно к ведущим семинара, которые работают в большой транспортно-экспедиционной компании. Все ставки просчитывались согласно запросам, но при этом все понимали, что эти ставки непроходные. Чтобы были проходные, они должны быть представленные напрямую без посредников.

Одного желания владельца компании оказалось мало для того, чтобы достичь желаемого результата – запустить новое направление. Пока его сотрудники, участники семинара, не преодолеют свой страх временной некомпетентности и не начнут обращаться к подрядчикам самостоятельно, добиться успеха не получится.

3. Эгоизм, страх потерять авторитет

Несколько лет назад мне повезло работать в одной очень интересной и перспективной компании.

Ее учредитель всегда повторял: не делай для компании, делай для себя. Поставь в начале года себе цель – чего ты хочешь добиться для себя. На протяжении года делай все, что необходимо, чтобы твои мечты сбылись. Если ты добьешься того, чего хотелось, тогда и вся компания поднимется вместе с тобой. Так как твой успех связан с успехом компании неразрывно.

Места для страха не было. Ни шагу назад ни шагу на месте, а только вперед и только все вместе.

Эта система хорошо работает, если результат во многом зависит от тебя, от твоих подчиненных, либо руководства, которое поддерживает во всех начинаниях.

Но есть еще одна движущая сила – это другие отделы в компании. Сложно добиться результата, если ваш результат зависит от другого человека, отдела, группы, на которые ваше влияние не распространяется.

У другого отдела свой руководитель, своя система, свой мир, свои цели и планы. Может так быть, что показать «кто в доме хозяин» важнее, чем найти общий язык.

Высшее руководство решает эту проблему по-разному: дополнительная мотивация, вовлечение в процесс для достижения общей цели, интеграция и т.п. Все перечисленные мероприятия могут помочь при условии, что компетенции сотрудников и личные качества на соответствующем уровне. Если это не так, в таком случае нужны дополнительные обучающие программы, семинары и тренинги.

Как преодолеть сопротивление

Преодоление сопротивления для менеджера – задача не из легких, зависимо от ситуации, включает в себя как минимум одно из нижеперечисленных мероприятий:

  • вовлечь в процесс всех заинтересованных,
  • мотивировать и поддерживать,
  • заинтересовать лидеров неформальных групп,
  • запланировать изменения в соответствии с ресурсами и возможностями компании,
  • информировать о причинах изменений, а также получать обратную связь,
  • установить сферы индивидуальной ответственности

Инициатор изменений должен позаботиться о всех участниках, которых касается изменение, чтобы облегчить им тяготы, связанные с реорганизацией.

Но еще более важная задача – это позаботиться об инициаторе изменений, поддерживать его во всех начинаниях. Ведь он в меньшинстве. Всегда есть возможность, что инициатор сломается под давлением сопротивления и даже самые светлые и яркие цели к сожалению не будут достигнуты.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Директор по продажам, Тольятти

По сути добротной статьи замечу, что иногда инициаторами инноваций и изменений выступают внешние акторы. 

Чаще всего этот груз падает на плечи бухгалтеров-кадровиков, вынужденных в пожарном порядке разбираться с нововведениями законодательства и отчетности, но иногда достается всему фронт-офису, как это случилось с внедрением ККА в карточных расчетах с клиентами.

Внедрение таких новаций имеет свои отличия - инстинктивную ненависть к новациям от рядового сотрудника можно канализировать в адрес законодателя. А разделив с сотрудником сие пылающее чувство, удается увереннее достичь его мотивации на внедрение новации.

Общий враг сближает, как известно.

Генеральный директор, Москва

К сожалению, я не увидел в статье, упоминания о том, проверял ли реально головной офис, работу того филиала, который якобы показывал результаты, ввду раздачи листовок?

Ведь на результат его работы могли повлиять и другие факторы, которые могли просто совпасть с раздачей листовок.

Руководитель группы, Санкт-Петербург
Михаил Лурье пишет:

Один магазин известной сети имел лучшие результаты, чем некоторые другие. Руководство предложило управляющим менее успешных магазинов и их персоналу съездить на экскурсию, посмотреть, в чем секрет. Одним из заданий для участников экскурсии было получить рекламные листовки на руки, чтобы раздать их чужим клиентам возле входа в магазин конкурента.

Я не очень понял, кому раздавались листовки, клиентам, которые уже пришли в этот магазин, или прохожим на улице возле магазина?

Просто раздавая листовки сложно понять, как это влияет на покупательский спрос. Тут скорее нужно какое-то общение с покупателями на тему, почему они ходят в этот магазин.

Вообще листовки обычно раздают при открытии магазина или если нет нормального внешнего оформления магазина. В этом может быть смысл если в этом месте большой поток людей (метро рядом), который надо перехватывать причем на удалении от входа в магазин. Все это может быть не актуально для другого магазина сети.

сейчас уйду в частности , но я Вам скажу так - листовки раздвать это хорошо, а "приводить людей" в магазин это еще лучше! когда я открывал в своё время филиал одного ритейла в должности территориальнго управляющего, я показывал мастер класс - цеплял людей, держа листовку в руках, в 5-10 секунд рассказывал оффер, и приглашал пройти со мной в салон,  - так вот, из 20 таких приходов  с клиентами, было, точно не вспомню, 4-5 продаж, закрыли план дня таким кейсом / листовка - это мукулатура с низкой конверсией, в неумелых руках, и хороший тактический инструмент продаж, в руках умелых / так вот - я сталкивался с сопротивлением конечно же, сотруники не горят желанием "торговать лицом" потому что думают что их увидит бывшая классная руководительница (или любые другие иллюзии), а листовки раздавать вроде как не пристижно, но это лечилось управленческим разговором, от общего к частному и о том, как космические корабли ...  - вообще любое сопротивление гасится, если знать КАК общаться с сотрудником, как продать идею на старте, как скорректировать поведение, если кто то сабботирует работу и тд / есть конечно более глобальная история - Управление изменениями,  - это фактически компетенция, в которую входит прогноз и управление сопротивлениями / во всех этих делах просто необходимо, чтобы у сотрудника был поставлен менежмент, иначе далеко сложно уехать, нужно уметь управлять=разговаривать

Аналитик, Нижний Новгород

Цитата: "У истоков нововведений и изменений стоит личная мотивация, креативное мышление, инициативность, а также забота о будущем компании или отдельных личностей."

А мне вот казалось, что изменения поличным мотивам креативного менеджера, просто дурь. Недопустимо проводить изменения ради изменений или мотивируя - "я так хочу". Изменения, а я бы сказал модернизация, всегда обуславливается задачами по преодлонию кризисов, или развития.

Цитата: "Некоторые причины объективного сопротивления:"

И дальше перечисляются косяки тех, кто реализует планы изменения. А те, кто сопротивляется не косячат по объективным причинам?

Цитата: "Но может наступить такой момент, когда подчиненный начинает понимать, что его просто используют. А одновременно с пониманием приходит сопротивление, которое всех сильно удивляет."

Очень длинно частный случай общего условия. Дело в том, что сопротивление возникает при несовпадении вектора интересов менеджера и интересов организаторов модернизации. Несовпадение может быть и кажущимся. Причём, в большинстве случаев. Чтобы менеджеры поддержли модернизацию управления, необходимо выполнить важнейшее условие - добиться ощущения справедливости действий при модернизации. Справедливость - основа наших производственных отношений. Автор статьи говорит об одной из двух разновидностей справедливости - уравнительная справедливость - справедливость заключающаяся в равных возможностях доступа к информации. Отсутствие информации о поставленных задачах говорит о манипулятивном стиле управления. Естественно менеджер не будет лоялен по отношению к изменениям.

 

Руководитель, Москва
Олег Шурин пишет:
Ведь на результат его работы могли повлиять и другие факторы, которые могли просто совпасть с раздачей листовок.

А у нас часто ставится знак равенства между наличией корреляции и причинно-следственной связи.. Так что тут ничего удивительного.
А статья хорошая, добротная..

Системный аналитик, Санкт-Петербург
Олег Шурин пишет:

По опыту своих практических наблюдений, могу сказать, что одной из основных проблем с оптимизацией бизнес-процессов в компаниях, является нежелание, как части руководства, так и части рядового персонала сделать результаты своей работы более прозрачными.

Ведь они отлично понимают, что при оптимизации системы бизнес-процессов и постановке системы контроля за работой этой системы, часто может возникнуть резонный вопрос не только о реальной эффективности их работы, но и даже об их соответствии занимаемой должности.

Часто тут замешан один из 2-х демотивирующих факторов:

- личный интерес в непрозрачности ситуации. Один из ярких примеров в моей практике был в том, что мастер наотрез отказывался отражать выпуск продукции в системе учёта. Ему было неудобно и недостаточно времени. По факту, через пол года выяснилось, что с группой сотрудников он осуществлял хищения сырья в промышленных масштабах.

- личный НЕ интерес в изменениях. Зачастую, процесс перемен сопряжён со снижением производительности, повышением трудозатрат, и неизменности или увеличении ключевых показателей. Человек трудоустраиваясь соизмеряет трудозатраты и деньги которые он получает. Если ему будут пытаться добавить работы стресса, но никак не денег или иных ключевых для него благ, то ему все эти новшества не интересны и он будет им сопротивляться. Другой пример из личной практики, когда в компании начали внедрять crm - пошла текучка менеджеров, ибо доп.нагрузка по работе с системой и постоянные отчёты по ней менеджеру были ни выгодны ни интересы.

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Антон Врублевский пишет:
Человек трудоустраиваясь соизмеряет трудозатраты и деньги которые он получает. Если ему будут пытаться добавить работы стресса, но никак не денег или иных ключевых для него благ, то ему все эти новшества не интересны и он будет им сопротивляться. Другой пример из личной практики, когда в компании начали внедрять crm - пошла текучка менеджеров, ибо доп.нагрузка по работе с системой и постоянные отчёты по ней менеджеру были ни выгодны ни интересы.

Совершенно справедливо. Если вернуться к примеру по раздаче листовок, то при приеме на работу не обсуждалось необходимость уличной работы по раздаче листовок, поэтому сотрудник этому сопротивляется.

Преподаватель, Украина
Максим Часовиков пишет:
Олег Шурин пишет:
Ведь на результат его работы могли повлиять и другие факторы, которые могли просто совпасть с раздачей листовок.

А у нас часто ставится знак равенства между наличией корреляции и причинно-следственной связи.. Так что тут ничего удивительного.
А статья хорошая, добротная..

Не всегда соглашаюсь с Максимом, но в данном случае "за". Единственное уточнение - за частоколом аргументов тяжело пробится к основной идее - главный враг изменений и резонер - менеджмент среднего звена.

Системный аналитик, Санкт-Петербург
Михаил Лурье пишет:

Совершенно справедливо. Если вернуться к примеру по раздаче листовок, то при приеме на работу не обсуждалось необходимость уличной работы по раздаче листовок, поэтому сотрудник этому сопротивляется.

Однако, стоит отметить, что среди всей сети магазинов нашелся один где людям было не "в западло" раздавать листовки. Отсюда можно сделать два вывода:

1) Кадры решают все. Если нужные люди в нужном месте и времени, то они поддержат изменения. Безусловно, у них будет определенная мотивация для этого, но это другой немного вопрос.

2) Теоретически, деятельност в компании можно поделить по немного модифицированной модели "хантер-проводник-фермер". Когда, часть сотрудников, "фермеры", выполняет текущие понятные и работающие действия по достижению результата. Другая часть сотрудников, "хантеры", находятся в постоянном поиске новых моделей дающих результат или имеющих потенциал. "Проводники" здесь выступают в роли моста, который доводит модели от "хантеров" до устойчивости результата и помогают освоить их "фермерам". В этом случае у "фермеров" выбора не остаётся, ведь если 2/3 компании делает это, то и они должны. В этой истории важным становится грамотный подбор кадров и их мотивация. 

Можно попытаться вписать это в модель "хантер-фермер", но слишком полярные это роли, так что диалог между ними попросту не будет устойчивым. 

Это сейчас представлено как чистый концепт.

 

Руководитель группы, Санкт-Петербург
Антон Врублевский пишет:
Михаил Лурье пишет:

Совершенно справедливо. Если вернуться к примеру по раздаче листовок, то при приеме на работу не обсуждалось необходимость уличной работы по раздаче листовок, поэтому сотрудник этому сопротивляется.

Однако, стоит отметить, что среди всей сети магазинов нашелся один где людям было не "в западло" раздавать листовки. Отсюда можно сделать два вывода:

1) Кадры решают все. Если нужные люди в нужном месте и времени, то они поддержат изменения. Безусловно, у них будет определенная мотивация для этого, но это другой немного вопрос.

2) Теоретически, деятельност в компании можно поделить по немного модифицированной модели "хантер-проводник-фермер". Когда, часть сотрудников, "фермеры", выполняет текущие понятные и работающие действия по достижению результата. Другая часть сотрудников, "хантеры", находятся в постоянном поиске новых моделей дающих результат или имеющих потенциал. "Проводники" здесь выступают в роли моста, который доводит модели от "хантеров" до устойчивости результата и помогают освоить их "фермерам". В этом случае у "фермеров" выбора не остаётся, ведь если 2/3 компании делает это, то и они должны. В этой истории важным становится грамотный подбор кадров и их мотивация. 

Можно попытаться вписать это в модель "хантер-фермер", но слишком полярные это роли, так что диалог между ними попросту не будет устойчивым. 

Это сейчас представлено как чистый концепт.

 

ох уж эти модели)))) "хантеры" и "фермеры" это понятия из B2B, хантер ищет клиентов - это по сути торговые представители, звонящие сотрудники, а фермеры это уже более опытные продавцы/манагеры )) вы эти понятия перетащили на розницу, забавно ))
я в рознице собаку съел, 13 лет опыта от продавца до директора сети, могу сказать так, - в рознице, как вы выразились "хантеров" если и наберется 2-3%, будет хорошо,  - мало кто читает, смотрит тренинги, ролики, самообразовывается, тестирует приёмы на практике, даже не то что мало кто, как я сказал, их 2-3%, и то с натяжкой / сложность в том, что приходится с увеличительным стеклом искать тех, кто готов на рост, кто способен идти дальше, расти в кометенциях / здесь важен кросфункционал из hr и тренеров, если в компании есть эти блоки, если компания крупная либо с претензией на рост. На этапе найма мы с hr отсеем большую часть, с которыми нам не по пути, ну а дальше обучим, подтянем, воспитаем, преодолеем сопротивления, главное - были бы задатки в человеке, большая проблема это найти "тех самых"

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
ACCA: 64% финансистов считают положительным влияние ИИ на общий уровень жизни в обществе

В исследовании приняли участие более 5 700 респондентов из 21 стран мира.

Сервис для оценки продуктивности сотрудников Performetry привлек $1,2 млн инвестиций

Платформа может отслеживать продуктивность сотрудников — от их эмоционального состояния до вовлеченности в рабочие процессы и коммуникации.

В России вырос спрос на специалистов, работающих с животными

За год число размещенных вакансий, предполагающих работу с животными, выросло на 14%.

Оборот пострадавших от пандемии отраслей Москвы превысил уровень прошлого года на 55%

Совокупный оборот в этих отраслях превысил также и показатели допандемийного 2019 года.