Что делать, если сотрудники сопротивляются изменениям

В среде управленцев бытует мнение, что если организация теряет способность к изменениям, то она умирает. На эту тему пишут Питер Друкер и Ицхак Адизес. За 18 лет практики мой взгляд на изменение организаций эволюционировал с оранжево-жесткого менеджмента до осознанно-естественного. 

книги Жесткий менеджмент и открывая организации будущего

Об оранжевом хорошо написано у Дэна Кеннеди в работе «Жесткий менеджмент», а про естественный путь рассказывает Фредерик Лалу в работе «Открывая организации будущего».

В работе организационного терапевта, я склоняюсь к созданию условий осознанности внутри команды. Жесткий путь быстрее и проще при возможности быстро заменить ключевых сотрудников. 

Организация — это система

Со стороны решение кажется простым: «Замени его и все заработает!». Человека увольняют, а на его место берут нового. Далее все происходит как в анекдоте, где российских дорожных рабочих поменяли местами с немецкими. Финал известен: в России дороги так и остались плохими. Все потому, что работают не люди, а системы

Если долго всматриваться в процессы и сотрудников организации, то можно заметить скрытые выгоды и взаимосвязи, из-за которых люди действуют по-своему. Даже если начальник решает что-то переделать, то сталкивается с сопротивлением системы в целом. Сложившийся уклад прочно сидит в головах, один человек связан с другим, как каждый процесс связан с процессом.

Если менеджер собрался бороться с сопротивлением — битва будет кровавой. На моей памяти несколько загубленных автоматизаций, внедрений регламентов, порядка в учете, смен команды. Чаще ломался руководитель — просто бросал эту затею, иногда ломалась компания. Хотя есть и успешные примеры!

Если вы опасаетесь размахивать саблей в своем коллективе, давайте рассмотрим путь выращивания семян изменений. Предупреждаю, это дольше и дороже, зато, как говорит Адизес, эффективно в долгосрочной перспективе.

Сопротивление — открытая дверь

В организационной терапии выгоднее рассматривать сопротивление не как силу противодействия системы, а как множество незначительных сил, действующих в интересах своих потребностей. Это те самые скрытые связи сотрудников, личные интересы, привычки и страхи. Знаете, когда начальник отдела не увольняет ленивого сотрудника из-за того, что вместе учились в школе. В такой парадигме решением становится внимательное изучение сложившейся системы и плавное формирование нового опыта взаимодействия людей. Обязательно с учетом их интересов. Именно сопротивление обнажает важные для системы процессы — это открытая дверь в развитие.

Система сопротивляется по направлениям:

  • Не вижу выгоды изменений.
  • Вижу, но не действую.
  • Не доверяю инициатору.

Эти три вида сопротивления встречаются при любом вмешательстве в систему, будь то изменения личности или организации. С ними же удобнее всего работать.

Почему сотрудники сопротивляются

Я хочу еще раз уточнить, что рассказываю про путь осознанности. Это значит, что иногда во время изучения системы самой командой выясняется, что организация функционирует оптимально, а для изменения какого-либо свойства потребуется энергия несоразмерная улучшению. В этом случае сознательное решение компании — оставить все как есть. Но это возможно только в случае, когда каждый осознал все скрытые выгоды и взаимосвязи.

Не вижу выгоды

Организационная терапия через осознанность — выращивание нового порядка, через вскрытие старого напоказ, выявление настоящих потребностей каждого участника. Мы вытаскиваем наружу связи, рассматриваем их абсурдность или выгоды. 

Люди не спешат рисковать ради выгод организации. Любой живой организм старается экономить энергию и, если можно «не двигаться», будет «не двигаться».  Любое изменение требует осмысления, а на работу мозга во время осмысления, тратится четверть всей энергии.

После осмысления должна возникнуть вера в правоту предложения, а значит, нужно вытеснить веру в прошлый порядок. Следующим шагом придется преодолеть страх неизвестности — самый сильный страх. Только после успешного опыта открывается возможность новой привычки, которую придется вырабатывать. Сами видите, сколько затрат вместо того, чтобы оставить как есть.

Через открытое обсуждение каждого действия и его бенефициаров возникает осознанность. Иногда на совещаниях доходит до абсурдности, когда всплывает, что работника ценят за совместную игру в футбол, а компании в целом он только мешает. Сопротивление осознанности вполне естественно, так как мы защищаем свои, даже скрытые, интересы. Только открыто признавая все связи системы и все выгоды, мы высвобождаем энергию дальнейшего развития.

Синергия команды возникает при уважении субъективного мира каждого участника. Если интересы компании попутны личным интересам сотрудника, он будет радостно решать задачи. В остальных случаях — бороться с собой или с правилами.

Пример одного из клиентов: сотрудники хронически опаздывали на работу. В процессе давления, введения регламентов, ничего достигнуть не удавалось. Были уволены некоторые незначительные кадры, остальные запустили режим взаимопомощи и сокрытия. С помощью осознанности удалось выяснить, что доставка детей в школу для большинства важнее, чем корпоративные регламенты. В совместном диалоге с сотрудниками договорились уменьшить обед и начинать рабочий день позже, чтобы это устроило босса и организацию.

При работе с осознанностью мы раскрываем старые связи и осознаем, какие из них помогают, а какие мешают общему делу. Это создает внутренний запрос на изменения.

Понимаю, но делать не буду

Тоже вполне естественное сопротивление. Привычка потребовала времени и усилий для формирования. Большинство людей предпочитают двигаться по инерции. Даже при осознании выгод нового порядка, сдвинуть гору сложно.

Чтобы действовать по-новому, нам понадобятся небольшие эксперименты в зоне ближайшего развития — будем «есть слона по частям». Не нужно стать другим, нужно медленно становиться другим. Шаг за шагом возвращать связям системы гибкость и усваивать новый опыт. 

В примере моего клиента сотрудники склада не хотели работать с документами. Компания теряла прибыль вместе с частью товара. Мы целый месяц работали с командой склада для осознания влияния учета на каждого в организации. Команда склада — простые работяги, лояльные компании, работают в ней десять лет. Им сложно внимательно читать и заполнять документы — «главное же — товар передать покупателю!» Совместно с управленцами и командой мы провели несколько экспериментов. Ввели роль администратора по работе с документами, договорились работать в роли по очереди. В итоге самого молодого назначили перебирать бумажки, а старожилов оставили бегать с коробками.  Первоначальное управленческое решение было назначить администратором самого старого. Эксперимент позволил каждому попробовать себя и сознательно найти свое место.


Обычно за невыполнение задач сотрудника штрафуют, лишают части награды, ругают, заставляют учиться. Я не отрицаю штрафов, я говорю лишь о том, что путь осознанности и эксперимента позволит команде пластичнее внедрять инновации.

Справедливости ради отмечу, что иногда сотрудники и руководитель приходят к выводу, что по-старому было выгоднее. Это тоже положительный опыт: перестать тратить нервы на желание изменить мир. Сотрудник принимает компанию такой, какая есть.

Недоверие инициатору

Старожил — сотрудник, вооруженный привычкой, который «100 лет так делал», на порядок мудрее любого менеджера. Во всяком случае, он сам так считает. Значительно выгоднее вовлечь ветерана в диалог, и вместе разработать новый порядок, учитывающий разные точки зрения. Если каждый понимает, зачем тут находится и чувствует, насколько организация отражает его интересы, доверять инициатору совсем не обязательно! 

Силу сопротивления выгодно использовать для совместной работы по формированию новых норм. Под давлением неизбежности изменений, люди предпочитают их возглавить. Так в коллективе создаются группы изменений. Эти группы, как молодые ростки требуют заботы и доверия высшего руководства. Лучше всего, если сам руководитель участвует в группе на правах рядового члена или как представитель интересов компании в целом. 

Чтобы стороны смогли слышать друг друга, потребуется опытный фасилитатор или оргтерапевт. Менеджеры «знают ответы на все вопросы», поэтому им сложно бывает принять альтернативные точки зрения. Тем более, эти точки зрения часто мудрее. А сотрудники не привыкли открыто говорить, и тем более оспаривать заблуждения менеджеров, поэтому им понадобится поддержка фасилитатора. 

В IT-компании из 20 сотрудников никто решительно не хотел развиваться. Для технологичной отрасли это означает путь к банкротству. Руководитель предпринимал попытки давления, стимулирования, агитации, но это не дало никаких результатов. Я занимался в проекте внедрением новой культуры. Наша работа по осознанию ситуации, в которой находится фирма, заняла более года. Лишь после команда начала открыто обсуждать на совещаниях личные сложности, влияющие на работу. Руководитель начал экспериментировать с саморазвитием, что заинтересовало других партнеров. Только когда руководитель перестал давить на команду, они начали экспериментировать. Команда изменений за следующий год перезагрузила продукты и вышла на новый рынок. Сейчас сформирована управленческая команда из ветеранов и компания штурмует потолок прибыли.

Сопротивление — естественная реакция

Сопротивление изменениям среды — естественная реакция хоть букашки, хоть человека, хоть организации. Слово «сопротивление» имеет негативный характер в языке и настраивает на конфронтацию. Однако высокая компетентность инициатора позволит ему взглянуть на сопротивление как на открытую дверь. Останется только войти, выслушать коллег и дать им возможность увидеть все связи со стороны. Таков путь осознанности, применения приемов гештальт-терапии в организационном развитии.

Есть и способ прямой конфронтации, который позволяет снести сопротивление вместе с командой и сложившимися связями. Такой путь хорош, когда вы готовы полностью потерять организацию и построить на ее месте новую.

На практике предложенная тактика осознавания, экспериментирования и работы с командой требует терпения и терапевтического опыта. Можно реализовать ее самостоятельно, но при поддержке оргтерапевта будет спокойнее и проще, а зачастую быстрее и дешевле.

Читайте также:

Комментарии
Генеральный директор, Москва

Хорошая статья с верными посылами и решениями!

Директор по развитию, Москва
Олег Шурин пишет:

Хорошая статья с верными посылами и решениями!

Благодарю! 

 

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург

Приведенный пример введения администрирования документов не учитывает одной очень простой вещи - "администратор документов" должен постоянно быть на месте, а это бывает не всегда. Человек может отлучиться как по личным надобностям, так и потому, что у него есть еще какие-то обязанности, которые он выполняет в другом месте, или ему надо отойти с кем-то переговорить, с начальником или другим сотрудником. Да и вообще он может быть на месте, но занят чем-то другим, например, по телефону разговаривает. А эта дополнительная обязанность, вроде и не сложная, создает ему постоянные проблемы.

Часто бывает, что функцию "администратора документов" пытаются возложить на работника, который вообще к этой теме не имеет прямого отношения, но он "удобно сидит" для этой функции. Но ему эта лишняя головная боль совсем не нужна, у него много своих вопросов.

Консультант, Москва

Хочется поддержать любую практику изменений (замены того, что не работает, на то, что должно сработать), которая проводится осознанно - и внедрителями, и непосредственными участниками перемен.

Но, простите, почему стратегию и тактику изменений надо позиционировать как орг терапию? А компанию и сотрудников тогда как - как пациентов? Может, не стоит возвращаться в терминологию 1990-начала 2000-хх гг. (к психотехникам, с которых начинались будущие бизнес-тренинги, и прочим "упражнениям" на людях, которые, хочется надеяться, удалось преодолеть хотя бы в понятиях)?

Все, описанное выше, вполне вписывается в практики регулярного менеджмента и теорию изменений. Автор сослался на апологетов изменений; их, безусловно, больше, но главный посыл всех зарекомендовавших себя апологетов - не внедряйте изменений без участия людей, которым предстоит жить и работать в  измененной действительности. И не внедряйте изменений наскоком на компанию (отсюда - проекты, пилоты, группы/лидеры изменений и пр.).

И причем здесь гештальт? Почему это опять должны быть "упражнения"? И корпоративную культуру в компании тоже должен "внедрять" орг. терапевт? Добавить сюда исследование природы страхов (что упоминает по ссылке автор), их вытаскивание наружу (на терапевтических сессиях?) и прочие действа - и вместо культуры ДЕЛА. РАБОТЫ в компании возникает культура БОЛЕЗНИ и ее ЛЕЧЕНИЯ. Если люди слышат именно эти слова на фоне внедряемых изменений (их "лечат"), к самим изменениям отношение будет соответствущее - это результат "терапии". А не созданный самими сотрудниками новый  алгоритм работы/продукт/процесс...

Мне импонирует общее содержание статьи - автор действительно занимался решением "земных", нужных для клиентов вопросов. Но "гештальт-терапевтическая упаковка" от работы уводит. Происходит подмена не только понятий (от работы, дела к "лечению"), но и самих процессов и их результатов. У хорошего руководителя/менеджмента есть достаточно ресурсов, чтобы не прибегать к "пара/квази/псевдо-бизнесовым" технологиям.

Директор по развитию, Москва
Михаил Лурье пишет:

Приведенный пример введения администрирования документов не учитывает одной очень простой вещи - "администратор документов" должен постоянно быть на месте, а это бывает не всегда. Человек может отлучиться как по личным надобностям, так и потому, что у него есть еще какие-то обязанности, которые он выполняет в другом месте, или ему надо отойти с кем-то переговорить, с начальником или другим сотрудником. Да и вообще он может быть на месте, но занят чем-то другим, например, по телефону разговаривает. А эта дополнительная обязанность, вроде и не сложная, создает ему постоянные проблемы.

Часто бывает, что функцию "администратора документов" пытаются возложить на работника, который вообще к этой теме не имеет прямого отношения, но он "удобно сидит" для этой функции. Но ему эта лишняя головная боль совсем не нужна, у него много своих вопросов.

Так пример же не об этом. Как раз присоединяясь к вашей мысли, изначально хотели возложить эту обязанность на старшего сотрудника. Типа избавить его от беготни в пользу бумажной работы. А с помощью осознанности выбрали младшего, которому компьютер сподручнее и бегать не спешит.

Так, сотрудники сами выбрали, кому удобнее и прияинее этим заниматься. А для компании важно качественное исполнение функции, а не то, кто конкретно будет это делать.

 

То, что вы пишете - совершенно справедливо.  

Директор по развитию, Москва
Любовь Гвоздилина пишет:

Хочется поддержать любую практику изменений (замены того, что не работает, на то, что должно сработать), которая проводится осознанно - и внедрителями, и непосредственными участниками перемен.

Но, простите, почему стратегию и тактику изменений надо позиционировать как орг терапию? А компанию и сотрудников тогда как - как пациентов? Может, не стоит возвращаться в терминологию 1990-начала 2000-хх гг. (к психотехникам, с которых начинались будущие бизнес-тренинги, и прочим "упражнениям" на людях, которые, хочется надеяться, удалось преодолеть хотя бы в понятиях)?

Все, описанное выше, вполне вписывается в практики регулярного менеджмента и теорию изменений. Автор сослался на апологетов изменений; их, безусловно, больше, но главный посыл всех зарекомендовавших себя апологетов - не внедряйте изменений без участия людей, которым предстоит жить и работать в  измененной действительности. И не внедряйте изменений наскоком на компанию (отсюда - проекты, пилоты, группы/лидеры изменений и пр.).

И причем здесь гештальт? Почему это опять должны быть "упражнения"? И корпоративную культуру в компании тоже должен "внедрять" орг. терапевт? Добавить сюда исследование природы страхов (что упоминает по ссылке автор), их вытаскивание наружу (на терапевтических сессиях?) и прочие действа - и вместо культуры ДЕЛА. РАБОТЫ в компании возникает культура БОЛЕЗНИ и ее ЛЕЧЕНИЯ. Если люди слышат именно эти слова на фоне внедряемых изменений (их "лечат"), к самим изменениям отношение будет соответствущее - это результат "терапии". А не созданный самими сотрудниками новый  алгоритм работы/продукт/процесс...

Мне импонирует общее содержание статьи - автор действительно занимался решением "земных", нужных для клиентов вопросов. Но "гештальт-терапевтическая упаковка" от работы уводит. Происходит подмена не только понятий (от работы, дела к "лечению"), но и самих процессов и их результатов. У хорошего руководителя/менеджмента есть достаточно ресурсов, чтобы не прибегать к "пара/квази/псевдо-бизнесовым" технологиям.

Благодарю за ваше мнение. Противоречия не вижу и согласен, что любая зрелая культура управления подразумевает взаимодействие с персоналом, а не функциональные взаимоотношения.

Так же согласен, что современный менеджер должен владеть искусством осознанности, чувствительным и живым в отношении изменений. Как базовыми навыками.

Хочу заметить, что в моей практике многие консультанты по регулярному менеджменту игнорируют наличие людей в организации. Регламенты накатыааются, как каток по персоналу. Часть персонала уходит, часть страдает.

Не совсем понял, почему вы так отреагировали на гештальт. Для обозначенных методов действительно подходит много терминологии с незначительными методологическими отличиями. Business Agility, например. 

Кстати говоря, в гештальт терапии онтогониста не принято называть пациентом. Скорее клиентом, тк основная идея - вернуть ответственность за изменения на сторону его самого. То есть компания, люди, клиент изменяются не из-за, а вместе и с помощью терапевта. Так что гештальт полностью в форватере вашей точки зрения!

А вот как раз лечение подразумевает активные действия терапевта по изменению ситуации. Это автоматически переносит ответственность на терапевта и ломает всю осознанность и инициативу :) Термин пациент и лечение используют другие методологии.

Нач. отдела, зам. руководителя, Нижний Новгород

У нас последние несколько лет под изменениями понимается простое сокращение персонала "незначительные кадры", каковыми нас всех считают директора и вице-президенты). Закрывают вакансии, с учетом добавлений функционала; при этом в головной офис Москвы набирают "высокооплачиваемых" сотрудников, которые преимущественно развивают теории о том, как нам нужно работать (рисуют графики и таблицы для "эффективных топ-менеджеров, которых некем заменить"). Как можно относиться к таким "изменениям"? Как успокоить простых сотрудников, как объяснить, кому это нужно и выгодно...

Генеральный директор, Москва
Ирина Артамонова пишет:

У нас последние несколько лет под изменениями понимается простое сокращение персонала "незначительные кадры", каковыми нас всех считают директора и вице-президенты). Закрывают вакансии, с учетом добавлений функционала; при этом в головной офис Москвы набирают "высокооплачиваемых" сотрудников, которые преимущественно развивают теории о том, как нам нужно работать (рисуют графики и таблицы для "эффективных топ-менеджеров, которых некем заменить"). Как можно относиться к таким "изменениям"? Как успокоить простых сотрудников, как объяснить, кому это нужно и выгодно...

Ну тут может быть два объяснения:

  • руководство нанимает бесполезных высокоплачиваемых сотрудников - и тогда это деньги выкинутые на ветер
  • руководство нанимает полезных высокоплачиваемых сотрудников, которые прописывая бизнес-процессы и алгоритмы действий сотрудников, тем самым снижают необходимые требования к профессиональному и интеллектуальному уровню нанимаемых сотрудников.
Директор по продажам, Владивосток
Олег Шурин пишет:
Ну тут может быть два объяснения

ну не только два:

кто то что то сильно "оптимизирует"

кто то за счет филиалов делает красивый офис в Москве.

кто то не понял что все давно поменялось

Ассистент, Краснодар

Сейчас, к сожалению, на всех уровнях - от бизнеса, до госсттруктур происходят изменения, которые направлены ради самих изменений, хот они и могут преподноситься под любым соусом (оптимизация, эффективность, экономия и т.д.) . Отсутствут в большинстве случаев понимания  у того, кто инициирует изменения, что такое КУЛЬТУРА отношений, что  Искусство творить отношения это очень тонкий механизм и  разрушить структуру отношений очень легко, а построить - это уже ИСКУССТВО.

Много рассуждений, что кто-то прийдет и выдаст рекомендации. Да, рекомендации и вполне профессиональные будут выданы. Без сомнения. Только  все это напоминает строительство красивых замков на песке. Какое то время он будет стоять. Все, в том числе и князь с придворными  будут хлопать в ладоши. Но, первая буря и замок рассыпется.  Без осознанности обществом понимания, что КУЛЬТУРА отношений между людьми с учетом просто базовых основ (сотрудничество, доброта, терпимость) это тот фундамент, на котором строяться любые здоровые и долговечные отношения.

Давайте всегда проводить сначала, хотя бы  экспертную оценку фундамента отношений в любой организации, а потом уже выдавать рекомендации о возведении  каких угодно кострукций для любых целей. Может быть это поможет обществу меняться и поварачивать свой взор на  МИР КРАСОТЫ ОТНОШЕНИЙ.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Сколько офисные работники в России тратят на дорогу, еду и одежду

В опросе приняли участие 3824 офисных работника из 8 городов-миллионников.