Руководители и HR-менеджеры потратили немало времени, чтобы найти универсальный рецепт управления сотрудниками разных поколений. То изучают особенности зумеров, то ищут подходы к миллениалам, то пытаются понять, как мотивировать «иксеров». Складывается ощущение, будто без диплома социолога руководить коллективом невозможно. Но большинство разговоров о поколениях не имеют никакого отношения к эффективности управления. Рынок труда меняется настолько быстро, что изменились не только сотрудники, но и сами работодатели. Обсудим, что делать в условиях кадровой турбулентности.
Как работодатели находят подход к разным поколениям
Прошли времена, когда сотрудник работал в одной компании 10-20 лет. Многие работодатели уже настолько привыкли к высокой текучке, что спокойная работа стабильного коллектива начинает восприниматься как нечто странное.
- Бизнес адаптировался к постоянной смене людей.
- HR-службы научились быстро искать замену.
- Руководители привыкли постоянно вводить новичков в должность.
- Процессы строятся так, словно очередное увольнение – вопрос времени.
Опасность в том, что компания незаметно перестает инвестировать в персонал и начинает инвестировать в постоянную замену людей. Это привычно, но неудобно и чрезвычайно дорого. Потому что с разными людьми нужно разговаривать на разных языках:
- Одному сотруднику нужно писать короткие сообщения в мессенджере, другому – подробно объяснять причины решения.
- Один хочет еженедельную обратную связь, другой считает постоянный контроль проявлением недоверия.
- Один требует свободы, другой – четких правил.
В итоге, менеджер начинает работать переводчиком между людьми. И чем больше компания, тем сложнее становится эта задача.
Опасная иллюзия о возрасте сотрудников
Все чаще звучит мнение, что опыт работы обесценивается. Благодаря новым технологиям и цифровизации создается ощущение, будто сотрудники с многолетним стажем не способны конкурировать с молодыми специалистами. А последние нередко искренне уверены, что способны решить любую задачу лучше, чем человек, который занимается этим 20 лет.
Стоит ли винить их в этом? Не хотелось бы. Когда государство официально расширяет понятие молодости до 35 лет, общество невольно меняет отношение к взрослению. Люди дольше ощущают себя молодыми, позже принимают на себя ответственность и дольше сохраняют ту самую уверенность, что все сложные проблемы имеют простые решения. Юношеский максимализм перестал быть особенностью двадцатилетних, и постепенно становится особенностью целого поколения взрослых людей.
В ответ на эти изменения компании начинают строить управление вокруг возраста сотрудников. Появляются программы для молодежи, для опытных работников, отдельные подходы к коммуникации, к мотивации, к развитию. Парадокс заключается в том, что возраст объясняет поведение человека значительно хуже, чем принято считать. Среди двадцатипятилетних достаточно людей, которым комфортны дисциплина, ответственность и стабильность. И наоборот, множество специалистов 50+ с удовольствием экспериментируют, быстро принимают решения и осваивают новые технологии быстрее своих молодых коллег. Возраст оказывается далеко не главным фактором эффективности.
Почему проблема не в возрасте сотрудников
Корень большинства рабочих конфликтов – потому что руководители одинаково разговаривают с совершенно разными людьми:
- Одному нужна свобода.
- Другому – признание.
- Третьему – понятные правила.
- Четвертому – возможность влиять на решения.
Демографическая ситуация диктует новые условия на рынке труда. Людей становится меньше, стоимость ошибок при управлении персоналом – выше. В этих условиях важны не красивые корпоративные ценности, а понимание людей. Победят организации, где руководители умеют понимать человека быстрее, чем он успеет написать заявление об увольнении. Поэтому главный навык директора по персоналу – не знание очередной модной теории поколений, а практическая прикладная психология:
- Уметь определить мотивацию человека.
- Понять особенности его поведения.
- Выбрать правильный способ постановки задачи.
- Дать именно ту обратную связь, которая приведет к результату, а не к конфликту.
Выводы
Пришло время отказаться от возрастных ярлыков в управлении персоналом. Важны единые критерии для всех сотрудников: требования к результату, ответственности, качеству работы и корпоративной культуре. А вот способы взаимодействия могут быть индивидуальными. Поэтому руководителю стоит отходить от роли администратора процессов, и становиться специалистом по человеческому поведению. Потому что главным конкурентным преимуществом компаний будет не искусственный интеллект, а способность удерживать людей, когда остальные продолжают искать им замену.
Также читайте:
грустно читать такое с моим=то опытом))
Но мой опыт не позволяет однозначно понять эти две цитаты:
Здесь речь об одном и том же должностном лице? Директор по персоналу в одном абзаце - это он же, как руководитель, во втором?
Если во втором - это руководитель линейного подразделения, цеха или отдела, то мне кажется, что рано освобождать его от роли администратора процессов. Увлекшись администрированием "человеческого капитала", можно потерять технологию и финансовый капитал.
Если же в первом и втором абзаце речь об одном и том же руководителе - директоре по персоналу, то кадровик никогда и не был, особо "администратором процессов".
Мне больше нравится "советсткая идея" - идеолог + технократ. Как в Красной Армии - командир, отвечающий за военную подготовку, за технику, технологию, тактику. А за "человеческие души" отвечал комиссар, политрук. Где-то здесь надо, опять же на мой взгляд, искать кооперацию руководителя (отдела, цеха и т.п.) и кадровика.
Спасибо, Иван!
По-моему, давно уже пора понять, что люди, особенно молодые, уже не хотят на работе «ходить строем».
Это может восприниматься как унижение или форма рабства.
Правда, они все равно в каком-то смысле «ходят строем», но каждый по-своему.
И это заставляет учитывать особенности каждого.
С другой стороны, все системы управления так или иначе стремятся к стандартизации, будь то по возрасту, должности или, например, полу.
Я согласен, что HR-менеджерам нужно больше уделять внимания индивидуальным особенностям людей, но какой-либо систематизации по разным признакам все равно не избежать.
И теория поколений тут вообще не причем.
А руководителям нужно учиться конструктивному общению с подчиненными, хотя и подчиненным имеет смысл учиться конструктивному общению с руководством.
И все-таки деление людей по специальности и должности может иметь смысл.
Например, программистам-разработчикам можно предложить несколько другие условия, чем тем же системным администраторам.
Думаю, что система работы с сотрудниками будет развиваться в разных организациях по-разному.
Будет интересно посмотреть на это.