Когда заходит речь о корпоративной культуре, приходят на ум гиганты вроде Google, где она яркая и заманчивая. В год компания получает более 2,5 млн резюме, то есть 6 849 каждый день — это одно из подтверждений ажиотажа вокруг компании. Людей привлекают великолепные условия труда, и они стремятся устроиться в корпорацию, которая обеспечивает комфортную среду для создания инновационных продуктов. Наличие скалодрома, площадки для футбола, бесплатных обедов, капсул сна, спортзала и многих других фишек дает IT-гиганту большое преимущество на рынке труда.
Что делать компаниям, которые не могут сделать горку в офисе для сотрудников? Как они выстраивают корпоративную культуру? Мы специализируемся на цифровой трансформации, и я расскажу о своем опыте создания культуры, заметной на рынке.
Создаем корпоративную культуру за пределами офиса
Мы в AWG сформировали традицию, еще когда нас было всего 20 человек. Мы одновременно реализовывали несколько проектов. Работа велась непрерывно, но не было возможности отпустить кого-то одного в отпуск, а на море хотелось всем. Тогда было принято решение отправиться всей проектной командой в Крым. Так мы создали традицию — #мореработы. Затем появились и #горыработы. Уже пять лет подряд мы выезжаем на две недели за пределы офисов большим составом: летом — на море в Крым, зимой — в горы на Красную Поляну.
За все время почти все встали на борд или лыжи. Эти выезды — не просто часть корпоративной культуры, а уже традиция, которая объединяет всю команду, создает корпоративный дух и заинтересовывает кандидатов при просмотре вакансии. В таких выездах не только коворкинг на берегу моря и экскурсии на выходных объединяют всю команду, выезды — это возможность провести тимблдинг со стопроцентной явкой.
Нам также поступают запросы от разных компаний, с которыми мы делимся опытом организации подобных событий. Если коротко, то бюджет подобного выезда от 2 млн рублей — компания оплачивает проживание, частично питание и некоторые активности из досуга.
Подготовка к выездам начинается обычно за пять месяцев. Выбор площадки занимает большую часть времени. В среднем выезжают не более 50 сотрудников, иногда берут с собой других членов семьи. Рабочий график сохраняется с 9:00 до 18:00. В вечернее время всегда запланированы активности для команды. Обычно со всей организацией и досугом справляется один сотрудник, который в целом отвечает за внутреннюю коммуникацию.
Объединение по интересам
Коллектив у нас весьма общительный, и с помощью куратора по внутренним коммуникациям сложились группы по интересам. Например, дизайнеры по пятницам учат рисовать всех желающих, а старший аналитик, особенно увлеченный кофе, собирает периодически всех коллег на дегустацию и учит разбираться в тонкостях напитка. Есть инициативная группа, которая уже несколько лет подряд участвует в спортивных соревнованиях, таких как гонка «Стань человеком», предварительно собираясь на совместные тренировки.
Такие «кружки по интересам» сложились только благодаря культуре говорить открыто и прозрачно. Однажды на кухне коллеги обсуждали спорт. В итоге собралась инициативная группа с предложением к компании оплатить участие в гонке. Так эта активность тоже стала традицией.
Вычисление NHS
Индекс счастья — Net Happiness Score — подобен Индексу лояльности (NPS), где есть единственный вопрос «Рекомендуете ли вы сервис/компанию/продукт?». В NHS мы включаем вопросы относительно настроения, удовлетворенности работой и атмосферой офиса. Мы решили воспользоваться этим инструментом сравнительно недавно, когда прошли рубеж в 80 сотрудников.
Наш опыт показывает, что измерение «уровня счастья» помогает узнать, насколько сотрудникам комфортно работать в компании. Надо признать, что этот индекс в то же время показывает уровень «несчастья» сотрудников. Благодаря опросу мы стараемся учесть интересы каждого, определить наши зоны роста и понять, что необходимо улучшить. Так недавно расширили зону отдыха, добавили живых цветов, сменили зерна для кофе. Казалось бы мелочи, но когда учитываются такие небольшие нюансы, сотрудники понимают, что они важны и действительно ценны.
Свобода выбора бонусов
Помимо этого, у нас есть опции, которые дают возможность выбора, а значит, и позволяют сотрудникам маневрировать, отчасти дают свободу. В частности, в компании последние три года работает социальный конфигуратор. Сотрудники получают баллы по прохождении испытательного и далее с каждым годом работы и продвижения накапливают их. Баллы на выбор можно потратить на:
- медицинскую страховку;
- изучение языка;
- транспорт;
- парковку.
Социальным конфигуратором в 2019 году воспользовались более 76% сотрудников, которым он был доступен. Самой популярной услугой был ДМС — 38%, карта «Тройка» — 29%, фитнес — 24%, английский язык — 9%. В среднем социальный пакет на одного сотрудника в год обходится около 42 000 рублей.
Был случай когда сотрудник предложил организовать корпоративную футбольную команду, и мы арендовали поле и добавили футбол в конфигуратор. Поддержка инициатив очень важна. Будучи IT-компанией, мы превратили этот внутренний процесс выбора бонусов в интернет-магазин социальных льгот.
Образовательные активности
Нам интересно делиться знаниями и опытом, причем во всех плоскостях. Мы проводим благотворительные активности для детской школы программирования Coddy. Помимо этого, у нас есть собственная академия аналитики AWG, поскольку эта наша сильная сторона и часто заказываемая услуга. Мы делимся своей экспертизой в Skillbox, создали несколько образовательных курсов. Обмен опытом и знаниями является для нас частью корпоративной культуры. Для этого мы также создали центр экспертизы, в который входят лидеры компании в каждой специализации. Они развивают институт наставничества, и помогают остальным подтягивать свой уровень при наличии у них такого желания.
Важные составляющие для комфортной работы:
- гибкий график: возможность начать работу с 8 до 10 утра;
- обеспечение ИПР сотрудникам после прохождения испытательного срока;
- прозрачная коммуникация с топ-менеджментом компании.
Последний пункт привел нас к тому, что мы создали смежный отдел инициатив, который курируют и финансисты, и HR-специалисты. Так даже родился стартап, благодаря которому мы получили статус резидента «Сколково». Мы активно развиваем этот проект, который в дальнейшем станет отдельной единицей в компании.
Следуя принципу «развивая сотрудников, развиваем бизнес», мы придерживаемся баланса. Мы прекрасно понимаем, что наряду со всеми бонусами идет финансовая мотивация, или же карьерный рост, или развитие в компетенциях.
Наша корпоративная культура зародилась довольно рано. Превысив порог в 150 сотрудников, мы видим, как сейчас важно сохранять ее ядро, удерживая баланс между бизнесом и инвестициями в людей. Сейчас, будучи на удаленной работе, мы делали онлайн-квизы, флешмобы, даже организовали дистанционные выборы талисмана компании. Культура, ценности и атмосфера побеждают. Безусловно, кандидаты смотрят на уровень заработной платы, но комфортная среда и климат в коллективе становятся не менее значимыми факторами. Нашу корпоративную культуру отличает баланс.
Читайте также:
Вы не поняли (ну, или, я не понял...что тоже возможно)
У Вас люди получают 100 тысяч. И у них получают 100 тысяч. Но у них есть "плюшки", а у Вас - нет.
Откуда берутся плюшки? Из той прибыли, которую имеют владельцы. Вы ее себе забираете, а они частично пускают на "плюшки". Вот и вся разница. :))
Вот ответ от Валерия Ивановича...
1. Во-первых, Вы назвали не совсем подходящие виды спорта. И плавание, и горы, и бег на длинные дистанции - это спорт одиночек. Это можно сравнить с медитацией. Вот футбол - командная игра. Совсем не против сыграть с коллегами. Особенно если девушки будут стоять на воротах.:)
2. Во-вторых, все нужно делать в меру. Я совсем не против корпоративного движа. Но в разумных пределах. Как говорил один мой знакомый: "У человека должно быть в жизни всего два праздника: свадьба и проводы в армию". Так и с корпоративными мероприятиями. Вполне достаточно не более пяти мероприятий в год: Субботник, День рождения компании, Новый Год, 23-е февраля, 8-е марта. Ну, и все это должно происходить исключительно на деньги компании.
3. В-третьих, Вы же как-то сами вспоминали стих Бродского "Не выходи из комнаты" о необходимости уединения. Если всегда позиционировать себя членом команды, то когда же будет время на то, чтобы побыть самим собой? Я, например, уверен, что многие участники бесконечных корпоративных движей просто вынуждены притворяться, чтобы их считали "членами команды". Однако далеко не каждый согласится "насиловать себя" продолжительное время. Полно людей, которые добровольно уволились из подобных "тусовочных" компаний. И вроде все было классно, все хорошо...Но вдруг оказалось, что, как говорил Ремарк, "эти люди, находившиеся рядом с тобой, были не с тобой, а просто рядом".
4.В-четвертых, нельзя забывать о том, что главная цель компании - зарабатывать деньги. Находясь в омуте корпоративного движа, можно забыть об этом главном. Что чревато последствиями. Как-то Чичваркин рассказывал, как одна конкурирующая сеть по продаже телефонов закрыла на неделю свои магазины ради корпоративного мероприятия. На следующей неделе это повторилось. Ещё через неделю магазины данной сети уже принадлежали "Евросети" Чичваркина.
Я исхожу из того что в компании ООО Артвеб Групп объявлен в 2018 году доход 138`252`000.00 руб. (по налоговой отчетности).
И если сотрудники (150 чел) получают по 100`000 руб в месяц то только на сотрудников уйдет 150*12*100000=180`000`000.00руб.
Я, грубо, применяю свои % которые при "белом" учете для таких компаний как наши наиболее правильные. Получаю:
Это я посчитал "по нашему". А у них только "Управленческие расходы код 2220" которые НЕ ВКЛЮЧАЮТ зарплаты сотрудников в основном производстве равны 81 553 000 руб. за 2018 год. ;-))
Ну молодцы! Для нас это пока только разогрев. Правда, я не понял, простите, что такое ИПР, пришось лезть в гугул и узнавать, что такое "квизы".
И ещё. "пять лет подряд мы выезжаем на две недели за пределы офисов большим составом". Чувствую подвох - это за счёт отпуска? Тогда я против. Даже и не приглашайте! Ни-за-что!
:)
В наших реалиях любое хорошее начинание портится нашими привычками.
Но специфики ИТ я в статье не увидел. В ИТ очень часты переработки и авралы. Это почти всегда факт. Как с этим компания раправляется?
Я вот работал в одно просто замечательно и известной компании-интергаторе. Там около 500 сотрудников. При работе вечером директор организовывал питание с выбором блюд и каждому вызывал такси.
Организовать выезды на 2 недели - это наверное хорошо. Но вот как помогать работникам в таких узких и типичных делах?
Не мешать - это уже хорошо! Помочь можно разными способами, например - выделить 2 часа рабочего времени, который сотрудник должен тратить на себя - самообразование, личные проекты итд. Но обычно это и так подразумевается в нормальных компаниях.
Среди людей есть масса энтузиастов, которым нравиться их призвание и они будут благодарны за возможность саморазвития.
Интересно, есть ли в компании понимание, что именно ее сотрудники считают комфортным режимом работы - без ущерба для продуктивности?
Гугл был придуман талантливым русским программистом и сам создает культуру и инфраструктуру.
По месту рождения он "советский" по национальности еврей. Брин попал в Америку в 6 лет, вырос и получил образование уже в Штатах. Его родители - действительно ученые советской школы, нашедшие себя потом и в Америке.. наверное поэтому он пошел в точные науки.
И не он один "придумал" Гугл. В-общем, спорное заявление.
Русские программисты это просто крошечные винтики в гигантской ит индустрии сша. Винтики эти можно в любую минуту заменить на другие. А вот эту огромную отлаженную машину построить у нас в России не удается до сих пор. Считаю, что одна из причин это абсолютное непонимание нашими руководителями темы этой статьи. Они как правило хорошие бухгалтеры...