10 способов повышения нематериальной мотивации

Чтобы этого достичь, важно применять разные рычаги мотивации. Зачастую, большое внимание уделяется денежной составляющей. Это самый простой и быстрый способ. Но всегда ли увеличение зарплаты влечет за собой повышение эффективности?

Одна лишь большая зарплата не гарантирует высокой продуктивности сотрудника. Утверждают психологи Роберт Йеркс и Джон Додсон. В своих исследованиях они предлагали людям решать головоломки за денежное вознаграждение. При маленьком вознаграждении (аналог низкой зарплате) люди решали задачи без энтузиазма и желания. Постепенно, увеличивая сумму — наблюдался азарт, повышалось желание. Приближаясь к максимальной сумме, люди входили в состояние тревоги, начинали нервничать и, как следствие, допускали ошибки.

Наилучшие результаты достигаются при средней мотивации. Важно использовать варианты материальной и нематериальной мотивации.

«У каждого есть то, что дороже денег. Выясни это». Узнайте, кто стоит за каждой должностью в вашей компании. Узнайте своих сотрудников, их семью. После применяйте, чередуйте нужные рычаги мотивации.

Снижение работоспособности может быть следствием проблем в семье. Увидели, что у лучшего сотрудника падают показатели — поинтересуйтесь все ли у него хорошо дома? Спросите, как вы можете ему помочь. Возможно, один день отдыха решит проблему. Такой подход отражает заботу и интерес к сотруднику, как к личности. Вы убиваете сразу двух зайцев — повышаете его лояльность, восстанавливаете работоспособность.

Скрытые способы воздействия на сотрудника:

  1. Используйте внешнее окружение. Для этого организуйте праздники для детей сотрудников. Мероприятия для родителей сотрудников. Благодаря привлечению родных, сотрудники становятся ближе к компании.
  2. Неформальные встречи, общение. Например, тимбилдинг на природе.

Все это сближает сотрудников и руководителей между собой. Создается благоприятный климат для продуктивной работы.

Основы нематериальной мотивации

Денежная мотивация вкупе с нематериальной — мощный инструмент влияния. Запоминайте десять способов повышения эффективности сотрудников без увеличения зарплат.

Статус

Удачное название должности вселяет в сотрудника уверенность в своих силах. Например, при общении с клиентом. Позволяет поднять свою значимость и статус. Примеры таких крупных компаний, как Apple, вдохновляют сделать нечто подобное. Например, Стив Джобс официально переименовал должность консультанта на «гения». Надпись грела сотрудников и подстегивала соответствовать ей.

Признание

Похвала — это оценка руководством достижений сотрудника. Она позволяет чувствовать себя на своем месте. Публичная похвала это чувство усиливает, мотивирует остальных сотрудников. Какими способами можно показать признание сотруднику:

  1. Проводите собрания по итогам месяца, награждая лучших именными грамотами или статуэткой с надписью «лучший менеджер месяца». Полученный эффект превзойдет эти небольшие затраты.
  2. Придумайте систему поэтапного поощрения. Например, в компании Tom Hunt каждому сотруднику через месяц работы дарится ежедневник, на третий месяц — кружка с его именем, через полгода — ручка, через год — значок компании. Сотруднику приятно такое внимание. Его лояльность к компании будет расти.
  3. Церемонии награждения по итогам года. Придумайте интересные номинации для самого эффективного сотрудника и для того, у кого худшие показатели. Например, в компании «Тобол» есть номинации «Золотой осел» и «Золотой орел». Все проведено творчески, в шуточной форме. Однако, никому не хочется стать «ослом» года, поэтому мотивация возрастает.

Чувство свободы и возможность принимать решение

Позволяйте сотруднику высказываться, самостоятельно решать возникающие проблемы. Задавайте вопросы такого типа: «Как ты думаешь, как лучше сделать?». Ответив на него, сотрудник поймет «я принимаю решение» и будет более результативным и предприимчивым.

Обучение

Развивайте сотрудников. Прокачивайте их профессиональные и личные навыки. Это поможет улучшить показатели, увеличить доход, а значит получить удовлетворенность от процесса. Способы обучения:

  1. Онлайн-вебинары.
  2. Тренинги, корпоративное обучение.
  3. Реалити- кейсы. Личные звонки руководителя в присутствии сотрудников сложному клиенту/конкуренту. Используйте на планерках и собраниях.
  4. Коучинг.

Забота о здоровье

Подумайте, как вы можете продемонстрировать заботу своим сотрудникам. Примеры, как это реализовано в успешных компаниях:

  1. Турник в офисе. Просто повисеть полезно для здоровья.
  2. Комнаты для сна и отдыха в IT-компании по разработке.
  3. Витаминный день. Каждый первый день месяца компания приносит в офис фрукты. Или на ресепшене стоят бесплатные витамины, который каждый из сотрудников может взять домой.

Контроль

Именно прозрачный контроль способен мотивировать сотрудников. Прозрачность означает, что команда видит и понимает способы контроля, они открыты и помогают ему отслеживать свою работу, видеть ее результат.

Постановка задач и целей

Если что-то может быть понято неправильно — будет понято неправильно. Сотрудника мотивирует ясность. Для этого обсуждайте цели и задачи вместе с командой. Все, что рождено коллективом, а не навязано шефом — имеет больший отклик у людей. «Вытаскивайте» ответы из сотрудников, дайте им возможность проговорить решения задач. Спрашивайте: «Как вы считаете? Давайте вместе подумаем». Эффективность достижения цели станет выше.

Традиции и отдых

Создавайте свои корпоративные традиции. Любые совместные праздники сплачивают и мотивируют. У людей появляются общие темы, интересы, повышается лояльность.

Открытость

Открытые и прозрачные отношения «начальник — подчиненный» — основа доверия в коллективе. Руководитель становится ближе к сотрудникам. Получает более честную обратную связь. Например, в некоторых компаниях общение происходит в формате «ты», независимости от того, кто какую должность занимает.

Любовь к продукту и к компании

Чтобы у сотрудника была мотивация, он должен полюбить то, что продает. С помощью чего создавать любовь к продукту:

  1. Кейсы довольных клиентов.
  2. Конкурентные преимущества. Зная отличия, человек начинает гордиться товаром.
  3. Знания о компании в цифрах и брендах.
  4. Визуальный образ. Чтобы полюбить продукт, сотрудник должен его увидеть.

Нематериальные бонусы для сотрудника — это возможность гордиться собой, а значит достигать еще большего успеха. Применяя эти принципы, вы увеличиваете вовлеченность и заинтересованность людей. Соблюдайте баланс между всеми видами мотивации, настраивайте их так, чтобы найти золотую середину. Тогда ваши сотрудники будут всегда мотивированы.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Москва

Большое спасибо Владимиру Якубе, за столь яркий образ компании-мечты. Судя по всему, Владимир в своем рассказе использовал уже РЕАЛИЗОВАННЫЙ опыт в некоторых IT-компаниях США и Европы. Очень надеюсь, что и до нас дойдут подобные веяния и самое главное станут повседневными и обыденными.

Руководитель управления, Казань

Я, прочитав статью, - увидел удивительный, волшебный мир, где обитают эльфы, добрые волшебники, феи, Дед Мороз, Снегурочка... - Спасибо автору, за создание "Предновогодней МЕЧТЫ".

Будет, за что поднять бокал шампанского, в Новогоднюю Ночь!

Всех с Наступающим!


Генеральный директор, Москва
Денис Перевезнов пишет:

Я, прочитав статью, - увидел удивительный, волшебный мир, где обитают эльфы, добрые волшебники, феи, Дед Мороз, Снегурочка... - Спасибо автору, за создание "Предновогодней МЕЧТЫ".

Будет, за что поднять бокал шампанского, в Новогоднюю Ночь!

Всех с Наступающим!

Где-то эту сказку уже сделали былью


Консультант, Москва

Хорошие практики. В одной из прежних компаний практиковалось дарить кружки, футболки, зонтики и другие полезные вещи . О той компании самые приятные впечатления.

Руководитель управления, Казань
Виктор Климкин пишет:
В одной из прежних компаний практиковалось дарить кружки, футболки, зонтики и другие полезные вещи .

Виктор, ну накопилось у Вас 100 чашек, 50 футболок, 20 ежедневников, 10 зонтов, и др. полезных вещей, а что дальше?

Коллекция эксклюзивных спорткаров?)))

Начальник участка, Москва

Посмотрел ролик, прикрепленный Олегом Шуриным, и сразу вспомнил времена, когда возглавлял службу внутреннего контроля в одной из инвестиционных компаний Группы Ренессанс. Стивен Дженнингс, владелец, очень трепетно подходил к вопросу нематериальной мотивации персонала: это и раздача должностей, когда любой сейлз, именовался не иначе, как вице-президент по продажам; и регулярные митинги с награждениями за достижение целей; переходящие парковочные места около "Москва-Сити" (кто пробовал припарковаться в то время около Башен, поймет о чём это я); а уж про детские праздники, которые Компания устраивала для детей сотрудников, жена до сих пор вспоминает с благоговением... Но вот парадокс - текучка в Компании была достаточно высока, средний срок работы в ней сотрудников был на уровне 3...4 лет. А потом они уходили. И не возвращались...

Смена картинки - военный завод, один из немногих, который работает с прибылью, но вся она высасывается Концерном в который он входит. Более того, площади, которые он занимает в обустроенном районе Москвы - лакомый кусок для местных торгашей и чиновников, которые под любым предлогом стараются закрыть производство и на освободившемся месте разместить очередной ТРЦ. Т.е. перспективы завода, как работодателя, туманны. Но при этом - средний отток персонала на уровне 4...5% в год (а по рабочим специальностям - практически, отсутствует). Зарплата - средний уровень по отрасли.

Вопрос: "Почему?"

Рассмотрю только производственный персонал, т.к. он мне ближе всего:

1. Статус в предложенном автором варианте (название должности) большой роли не играет. Играет роль - уровень ответственности! Например, Начальник цеха - "ломовая лошадь", которая тащит на своем горбу весь груз и, часто, собственным здоровьем платит за достигнутый результат, после чего переходит в обслуживающий персонал или на рабочую позицию. Но факт того, что данный работник руководил цехом, всегда поддерживается "на плаву", и авторитет таких работников и среди рабочих, и среди новых управленцев трудно переоценить. Это и есть настоящее признание, ибо, похвала руководителя и поощрение, предлагаемые автором статьи - просто, инструмент тактического управления.

2. Чувство свободы в предложенном автором варианте отсутствует, т.к. любые действия, не соответствующие тех.процессу, ведут к остановке производства. Всё только по инструкции или с разрешения заказчика. Но! Именно эта зависимость всех участков друг от друга и невозможность продолжения работы, если кто-то "выпадает из обоймы" и сплачивает коллектив, не дает сотруднику вот так легко оставить своё место, зная, какие сложности его уход вызовет у оставшихся.

3. Традиции на предприятии тоже имеют иное значение. Это не придуманные внешними консультантами стандарты работы Компании и искуственно созданные ценности, а - преемственность поколений, обязанность нынешних работников достойно продолжить дело своих отцов и дедов (аллея памяти постоянно используется для внутризаводских мероприятий).

4. Большую долю работников предприятия составляют близкие и дальние родственники (в том же Ренессансе, например, действовал запрет на работу в одном подразделении родственников, дабы пресечь возможный в таком случае фрод). В случае работы на заводе - рабочие династии всеми способами поддерживаются и развиваются, что также для многих работу по специальности наполняет личной ответственностью не только перед работодателем, но и перед своими близкими.

5. Ну, и, конечно же, жильё для работников завода. Еще недавно, 6...7 лет назад за отработанные годы на предприятии сотрудники получали квартиры в домах, построенных силами своего СМУ. Сейчас такой возможности нет, но наличие достаточного количества общежитий и служебных квартир многих мотивирует на продолжительную работу (как минимум, пока жилищный вопрос не будет закрыт с помощью ипотеки).

Не хотел своим комментарием противоречить способам повышения нематериальной мотвации, предложенным Владимиром Якуба. Просто, хотел немного дополнить и обратить внимание на то, что существует еще и "другая реальность", которую незаслуженно обходят стороной, а в ней есть много того, чем стоит воспользоваться любому работодателю!

Инженер, Владимир

Тут, как то на ресурсе, умные писали - мотивация - это внутренние побуждение человека, а стимул -внешнее воздействие. Согласен. Поэтому мотивация по определению не может быть материальной. Дальше заголовка читать не стал.

Начальник участка, Москва
Игорь Одинов пишет:

...мотивация - это внутренние побуждение человека, а стимул -внешнее воздействие. Поэтому мотивация по определению не может быть материальной.

Согласен с замечанием Игоря. Только фраза "нематериальная мотивация" - уже давно стала устойчивым выражением в среде управленцев, и все без проблем сразу понимают, о чем идет речь)).

Экономист, Москва
Игорь Одинов пишет:

Тут, как то на ресурсе, умные писали - мотивация - это внутренние побуждение человека, а стимул -внешнее воздействие. Согласен. Поэтому мотивация по определению не может быть материальной. Дальше заголовка читать не стал.

Мотивация может быть существительным и глаголом.

Экономист, Москва

Меня позабавил пассаж о тревоге высокооплачиваемых :-)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Cпрос на менеджеров по продажам вырос в полтора раза

Сильнее всего спрос на sales-менеджеров вырос в компаниях из IT-отрасли – сразу на 84% к прошлому году. 

В Петербурге с 1 ноября введут QR-коды для посещения мероприятий

А работников старше 60 лет отправят на удаленку.

Сколько россиян мечтают стать начальниками

Большинство опрошенных хотят быть боссами из-за более высокой зарплаты.

Две трети сотрудников не готовы к сокращению зарплат ради работы на удаленке

Подавляющее большинство сотрудников не готовы к сокращению заработных плат в случае релокации.