Новая корпоративная культура: три совета по внедрению

Несколько месяцев назад мы начали масштабный HR-проект, призванный сформировать более зрелую корпоративную культуру и сфокусировать сотрудников на единых правилах и ценностях. В процесс включены все 700+ сотрудников, внедрение проводилось в несколько этапов и продолжается по сей день.

Зачем вообще что-то менять

За последние пять лет компания сильно выросла. Штат увеличился вдвое, открылись новые офисы в Туле, Москве и Санкт-Петербурге. Несмотря на сильный командный дух, ключевые ценности стали размываться. В каждом подразделении, офисе в них вкладывали что-то свое.

Вы замечаете, что внутри компании стало сложнее обмениваться опытом и знаниями? Не получается ставить общие цели, обеспечивать кросс-функциональное взаимодействие? Как только вы понимаете, что без более зрелой культуры, фокусировки на единых ценностях компания теряет скорость, развивается медленнее, чем хотелось, берите курс на перемены.

Мы выбрали эволюционный путь трансформации и так называемую культуру правил. Она хороша своей управляемостью и строгим регламентом: четкие бизнес-процессы, высокая скорость работ за счет стандартизации, автоматизации и единой базы знаний.

Опросили менеджмент компании и лояльных клиентов, определили ценности, которые нужно прокачать, чтобы:

  • Мы чувствовали себя на своем месте с точки зрения характера и принципов.
  • Клиенты были довольны.

Вместо пяти ценностей, смыслы которых со временем размылись, мы сформировали три, и на уровне топ-менеджмента договорились, какие смыслы вкладываем в эти понятия.

  • Было: Клиент. Инновации. Совершенство. Забота. Надежность.
  • Стало: Скорость = Экспертиза х Забота х Технологии.

Декларацию новых ценностей назвали «Правилами жизни». «Правила» – потому что обязательны для всех, «жизни» – потому что это больше, чем просто регламент работ. Они про людей и развитие, про отлаженные и здоровые взаимоотношения на всех уровнях – с коллегами, партнерами и клиентами.

Новые правила не должны стать презентацией на корпоративном портале. Уделите особое внимание внедрению и постоянному культивированию ценностей на уровне всей компании.

1. Соберите команду, включая апологетов

Чтобы донести ценности до 700 сотрудников, мало идеолога у руля компании и HR-отдела. Нужна большая команда.

В первую очередь мы выделили новую функцию – директора по корпоративной культуре. Им стал менеджер, построивший одно из сильнейших наших подразделений. Он призван сделать так, чтобы все без исключения сотрудники стали жить по единым правилам и в соответствии с новыми ценностями, контролировать исполнение правил жизни и развивать в дальнейшем единую культуру в компании.

Это то, что отличает наш подход от формального, когда, например, для формирования или обновления культуры нанимают внешнего консультанта. Приглашенный специалист будет общаться с двумя разными менеджерами одинаково: пока он их узнает, подстроится и наладит взаимодействие, пройдет куча времени, и не факт, что у него получится самому погрузиться.

Для трансформаций и изменения модели поведения на местах найдите людей, которые знают вашу кухню изнутри: как взаимодействуют отделы, как выясняются и решаются проблемы, что сейчас обсуждается, а что замалчивается, где мы нормально продвигаемся, а где тормозим. Человек со стороны не прочувствует всего этого и подойдет к работе как к построению системы на бумаге.

Во вторую очередь мы выбрали апологетов – заряженных идейных сотрудников, которые лучше всего подходят под описание «человек Ingate». Это люди, к мнению которых прислушиваются, которые неравнодушны к компании, к команде. Если есть проблема, они не станут молчать и растаскивать сплетни по курилкам, а скажут во весь голос. Апологеты помогают директору по корпоративной культуре внедрять и транслировать ценности на местах, собирать примеры, отмечать лучших сотрудников.

Апологет – это необязательно менеджер. Лучше, если это будет обычный сотрудник, потому что руководители и так обязаны транслировать ценности и требовать выполнения правил от своих людей – учить их, развивать, адаптировать. Плюс уровень доверия к рядовому сотруднику может быть выше: ему будет проще подойти и поговорить о том, какие проблемы он видит в компании, коллективе.

Сколько нужно апологетов? Наш опыт показывает, что достаточно одного на команду из 30 человек. Например, за ним могут быть закреплены два отдела в одном open space. Разумеется, со временем их может и должно становиться больше, чтобы новичков направляли и формировали с точки зрения культуры не только их прямые руководители, но и коллеги. Одна из целей перезагрузки корпоративной культуры — делать сотрудников не только носителями, но и осознанными распространителями ценностей компании.

2. Проведите погружение и аттестацию

Разъяснить и донести до каждого сотрудника смыслы, которые сформулировал топ-менеджмент, – самый сложный этап. Особенно, если у вас трудится несколько сотен человек.

Первый шаг – это погружение менеджеров компании и апологетов. Директор по корпоративной культуре провел несколько десятков групповых встреч с менеджерами, где презентовал «Правила жизни». Все ценности и принципы работы показывались в формате кейсов и тут же открыто обсуждались. Каждый менеджер оценивал себя и свою команду: где они соответствуют ценностям, а где нет. Проводились дополнительные встречи в формате открытых дискуссий: в каждом подразделении обсуждались наболевшие проблемы, применение правил жизни с учетом специфики работы, бэкграунда, текущих бизнес-процессов.

У нас никогда не было цели вычислить «неверных» и кого-то уволить. Мы собирались, чтобы вместе посмотреть на реальную ситуацию, задуматься – что сейчас так, а что не так, понять, какими мы хотим стать и как к этому прийти. Это помогло выстроить открытый, честный диалог. Необходимо оторвать людей от операционных задач и заставить посмотреть на себя и своих сотрудников со стороны. Что команда делает с точки зрения общего движения и общего результата, насколько на него влияет?

После серии таких встреч-дискуссий мы провели тестирование на базовое понимание смыслов правил и ценностей, лично пообщались с каждым менеджером. Во-первых, чтобы определить, насколько он руководствуется правилами и ценностями в работе, и найти точки роста. Во-вторых, чтобы обучить его оценивать и культивировать такие же принципы в сотрудниках. Без этого нет смысла двигаться дальше и погружать остальных. Рыба гниет с головы: если менеджмент пренебрегает установленными принципами, его пример будет заразителен, построить сильную корпоративную культуру вряд ли получится.

На втором этапе по аналогичной схеме проводится погружение и аттестация сотрудников каждого отдела. Директор по корпоративной культуре уже вместе с апологетами на встречах с отделами, департаментами разобрал их кейсы и боли, ответил на вопросы — опять же в рамках открытого диалога.

И наконец, после погружения менеджмента и сотрудников на уровне всей компании закрепляется понимание того, что отклонение от правил будет расцениваться как критический инцидент. Это третий и очень важный шаг. Культура – это не классная атмосфера, улетные корпоративы и тимбилдинги. Это в первую очередь ответственность и правила, которые обязаны соблюдать все.

3. Контролируйте соответствие людей ценностям

Трансформация корпоративной культуры невозможна без контроля и аналитики. Следите за тем, как выполняются основные правила, – собирайте feedback от сотрудников и апологетов, проводите личные встречи и опросы по методу «360». Тут речь скорее о заботе: мы направляем, координируем процессы и вмешиваемся лишь тогда, когда это действительно необходимо. Контроль не должен быть тотальным, вызывающим у людей страх потерять работу.

Советуем проводить оценку сотрудников по методу «360» раз в полгода. Выявлены системные проблемы? Дайте человеку полгода на их исправление. На следующей проверке смотрите динамику, если ее нет, руководитель проводит серьезную беседу и по обоюдному решению они с сотрудником могут договориться еще об одном шансе изменить ситуацию. Если по истечении срока результат тот же, лучше расстаться, отпустить, каким бы ценным ни был сотрудник. Он может найти себя в другом месте, а вы избавите коллектив от того, кто будет подрывать основы культуры, веру в ценности и обязательность правил для всех сотрудников компании.

Мы не ломаем и не воспитываем людей, а взываем к гибкости и принятию. И понимаем, что для этого нужно не только желание, но и время.

Возможные проблемы – решения

  • Какие риски нужно учесть?

Изменения правил и принципов работы – всегда стресс для людей и риск для компании.

  • Новые идеи и ценности не находят отклика.

Это особенно актуально, если заниматься корпоративной культурой по остаточному принципу, а внедрение новых правил свести к презентации на портале, далекой от повседневной жизни сотрудников.

  • Сотрудники скептически относятся к изменениям.

Может начаться паника: «я в чем-то не соответствую, меня уволят» или «от меня требуют невозможного, я не справлюсь». Это неизбежно, но здесь поможет честный и открытый разговор. Объясните, что нет задачи кого-то оценить и уволить, что задача – увидеть реальную картину, задуматься, понять, какими мы хотим стать, и вместе к этому прийти.

  • Новая культура принимается формально, ведь «ничего не изменилось».

Речь о тех, кто даже не пытался вникнуть, пропустить новые правила через себя, а просто вызубрил их. В поведении человека ничего не меняется, страдает результат, возникает негатив: смотрите, ничего не изменилось! Не рубите с плеча: выясните, в чем противоречие, дайте время осознать, принять или хотя бы попытаться что-то для этого предпринять.

Если сотрудник показывает отличный результат, но принципиально отказывается принимать новые правила, с ним лучше расстаться.

  • Правила используют в своих интересах.

Это вопрос трактовки принципов, которые вы внедряете. Например, наша ключевая ценность – скорость, а одно из правил «Скорость – это не просто быстро, а быстро и хорошо, поэтому мы сначала считаем, а потом делаем». Сотрудник говорит: «Надо работать быстрее, сделай то, о чем я прошу, сейчас же». То есть правилами он прикрывает свои промахи в планировании!

Или другая история: «Не сделаю, что ты просишь, нужно три дня подумать». А здравый смысл подсказывает, что нет этих трех дней, но и прямо сейчас не горит. То есть оба хороши!

Все можно истолковать по-разному, и здесь нужно привлекать руководителя и апологета, а сами ситуации разбирать на общих встречах как кейсы.

Какой результат вы получите

В Ingate новая культура стала частью новой стратегии компании. Чтобы развиваться быстрее, достигать качественно иных результатов, мы несколько месяцев назад провели ребрендинг. Обновили модель поведения компании на рынке. И новые правила жизни помогли не потерять вложенные в новый бренд смыслы, быстрее обновить коммуникацию на уровнях «компания – клиент», «компания – сотрудник», «компания – партнер».

По итогам года, после погружения и аттестации всех без исключения сотрудников, ожидаем роста производительности на 30%. Уже видим первые результаты. Пришлось попрощаться с двумя талантливыми сотрудниками, которые давали отличный результат, но постоянно угнетали молодых коллег критикой новых процессов и подходов. Они категорически отказывались признать свои ошибки и подумать, что можно изменить. В моменте результаты отдела значительно просели, но буквально за месяц мы вышли на плановые показатели. Нам удалось не только сохранить, но и, что самое важное, усилить команду. И теперь каждый сотрудник знает, куда именно компания хочет прийти, и что он может и должен для этого сделать.

Комментарии
Менеджер, Симферополь

Сразу вспомнилось...

"если нет возможности показать результат - показывай тенденции к результату"

Автор потратил достаточно времени на то чтобы раскритиковать привлеченных консультантов. Но в статье мы видим только "построение системы на бумаге". Заметно, что не зря потратили время на создание графиков и презентаций!

Менеджер, Симферополь

Удивляет "пограничный формат" статьи - что то среднее между:

А вот мы сделали! / Вам надо сделать!

Генеральный директор, Москва
Николай Снежинский пишет:

Сразу вспомнилось...

"если нет возможности показать результат - показывай тенденции к результату"

Автор потратил достаточно времени на то чтобы раскритиковать привлеченных консультантов. Но в статье мы видим только "построение системы на бумаге". Заметно, что не зря потратили время на создание графиков и презентаций!

Да действительно, лучше было бы статью написать увидев ИТОГИ этих мероприятий. А то фраза

"По итогам года....ожидаем роста производительности на 30%"

звучит очень амбициозно.

Если конечно, сама эта статья, не является одним из маркетинговых ходов по привлечению внимания к компании, наряду с роликом Трансформатора, который, как известно ОЧЕНЬ дорого стоит...

Партнер, Москва

Изменение корпоративной культуры компании - это один из самых сложных процессов, связанных с изменениями в компании. Одна из возможных причин - это то, что она не просто мешает развитию компании, а то, что она ведет к исчезновению компании в принципе.

То есть причины изменения должны быть исключительно весомы для всех сотрудников.

И один из первых шагов в этих изменениях - это понимание того, какая корпоративная культура есть сейчас,. На чем она основана? Ответ на этот вопрос не о ранее существовавших на бумаге ценностях или правилах или регламентах.

Речь идет о том, что есть такого в компании, что обозначается простой фразой: у нас так принято! И люди поступают в соответствии с этим, даже не задумываясь. Этот тот уровень корпоративной культуры, который очень сложно диагностировать и это тот уровень, на котором наиболее серьезное сопротивление.

Пример из статьи. Автор пишет:

"Стало: Скорость = Экспертиза х Забота х Технологии"

технологии - это регламентируемые процессы. Забота - это отношение к кому-то или чему-то. В случае конфликта между Технологией и Заботой как будет поступать сотрудник?

И второй момент:

Назначение директора по корпоративной культуре. В чем заключается ответственность этого человека? И его права в случае, если кто-то из топ-менеджеров нарушает новые ценности?

Означает ли это, что ответственность за изменения в корпоративной культуре сняты с других топ-менеджеров?


HR-директор, Ижевск

А мне очень интересно по каким критериям они измеряют корпоративную культуру и ее фактическое изменение. Уважаемый автор, если вы с нами - расскажите пожалуйста.

Генеральный директор, Москва

Я сталкивался с подобной компанией о которой говорит автор. К моему сожалению это было просто неэффективное расходование денежных средств и времени. Но это моё субъективное мнение. Подчёркиваю, МОЁ и СУБЪЕКТИВНОЕ. Но прочитав о должности "директор по корпоративной культуре" в компании, как пишет автор" всего из 700 сотрудников, я подумал что другого результата быть не могло. Рад если я ошибаюсь, и действительно важному вопросу - созданию должности директора по корпоративной культуре, не уделяю времени. Но, я полностью согласен с Олегом Шуриным по поводу "ожидаем роста производительности на 30%". Это всё таки сильно.....

Генеральный директор, Москва
Наталья Кравченко пишет:
А мне очень интересно по каким критериям они измеряют корпоративную культуру и ее фактическое изменение. Уважаемый автор, если вы с нами - расскажите пожалуйста.

Наталья браво!!! "Не в бровь, а в глаз"!!! :))))) Мне бы то же хотелось бы узнать мерило изменений! И, кстати, рекомендую почитать отзывы клиентов. И самое смешное посчитать количество коротких положительных отзывов у которых пометка ресурса "отзывы с одинаковых IP адресов". При чем не на одном отзывике :)))))

Менеджер, Симферополь

Александр Тимошин пишет:

"Речь идет о том, что есть такого в компании, что обозначается простой фразой: у нас так принято! И люди поступают в соответствии с этим, даже не задумываясь"

У меня вопрос по внедрению "культуры правил"? Это технология не только "погружения" менеджеров и сотрудников, а предложение инициатив сотрудниками на фасилитационных сессиях.

А там, где есть классическое иерархическое управление, работает принцип: «Все, что не разрешено - запрещено!». В любой спорной ситуации, «не зная, можно ли», сотрудник просто не будет брать на себя задачу. Инициатива здесь может быть серьезно наказуема!

Генеральный директор, Москва
Михаил Шепелёв пишет:

Я сталкивался с подобной компанией о которой говорит автор. К моему сожалению это было просто неэффективное расходование денежных средств и времени. Но это моё субъективное мнение. Подчёркиваю, МОЁ и СУБЪЕКТИВНОЕ. Но прочитав о должности "директор по корпоративной культуре" в компании, как пишет автор" всего из 700 сотрудников, я подумал что другого результата быть не могло. Рад если я ошибаюсь, и действительно важному вопросу - созданию должности директора по корпоративной культуре, не уделяю времени. Но, я полностью согласен с Олегом Шуриным по поводу "ожидаем роста производительности на 30%". Это всё таки сильно.....

Как мне подсказывает интуиция, в случае с этой конкретной компанией, все эти мероприятия делаются для того, чтобы с помощью различных пиар-методов сделать компанию узнаваемой и известной, но не с целью развития, как бизнеса, а с целью повышения ее стоимости при последующей продаже, какому-то инвестору...

Партнер, Москва
Николай Снежинский пишет:
У меня вопрос по внедрению "культуры правил"? Это технология не только "погружения" менеджеров и сотрудников, а предложение инициатив сотрудниками на фасилитационных сессиях.

Николай, не понял в чем Ваш вопрос. Или Вы на него ответили сами?

Николай Снежинский пишет:
В любой спорной ситуации, «не зная, можно ли», сотрудник просто не будет брать на себя задачу. Инициатива здесь может быть серьезно наказуема!

Вопрос не в инициативе, а в том, что есть некоторые установки, которые хорошо знают "старожилы" и ими руководствуются. И это значимая часть корпоративной культуры или как образ: глубинная часть айсберга.

И при желании изменения корпоративной культуры эти установки нужно хорошо представлять. А с другой стороны выявить их крайне сложно, так как они не выявляются простым анкетированием

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Вакансии (2361)
Все вакансии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Бизнес увеличивает бюджеты на ИТ

Увеличить бюджеты на ИТ планируют 75% российских компаний.

ИИ спрогнозирует увольнение

«Сбербанк» начал оценивать соискателей при найме консультантов с помощью ИИ.

Безработица-2020 останется прежней

Министерство труда и социальной защиты России спрогнозировало стабильность.

Как управлять коллективом?

В Ижевске состоялась конференция «Региональная модель управления человеческими ресурсами».