Как сделать корпоративную культуру инструментом управления

Говорят, корпоративную культуру можно формулировать «снизу». Также очевидно, что там, где она призвана быть инструментом управления, без важного вклада и поддержки «верха» не обойтись. Одной из ключевых ее функций является «договор» между руководством и сотрудниками, прояснение ожиданий обеих сторон.

И на стене офиса, например, ценности служат только напоминанием об этих договоренностях. Наибольшей же ролью обладают люди, которые осознают смыслы и могут их передать, сохранив интонации.

Корпоративная культура как метод управления

Меньше десяти лет назад большинство компаний обходились без компонентов корпоративной культуры. Бизнес-процессы, регламенты, вертикаль управления и долгий средний стаж формировали вполне себе эффективное пространство. Когда приходили новички, их сажали за талмуды документов «на ознакомление», рассказывали им, где и во сколько обед, а потом передавали вновь прибывшего сотрудника начальнику. Дальше его ответственность – что именно и в каком качестве транслировать подчиненному.

Потом бизнесы оказались в конкурентной среде и под влиянием постоянно меняющихся экономических факторов. Пришлось на регулярной основе вводить в практику «плюс-минус планирования» и «полный эджайл». Стали говорить, что не хватает бизнес-процессов, но справиться с этим по-хорошему никто не смог: пока опишешь бизнес-процесс, он уже несколько раз поменяется.

Тогда и начались попытки управления по ценностям. Многие поняли: если не знаешь четких планов и процессов, то важно хотя бы зафиксировать какими принципами и ориентирами руководствоваться. На что опираться в принятии решений. В компаниях появились «миссия», «видение», «ценности».

Почему не внутренние коммуникации

Ответственными за корпоративную культуру во многих компаниях стали специалисты в области внутренних коммуникаций. Вроде бы логично: мероприятия делает внутриком, пишет в корпоративных СМИ он, да и профессия эта «про людей» и их взаимодействие. И все же, такой подход имеет ряд ограничений.

  • Где-то менеджмент понимает, что нужны компоненты корпоративной культуры (миссия, видение, ценности, принципы, правила, манифест и др). Но, например, формулирует их, основываясь на практиках других компаний или представлениях «как надо». Авторитета менеджера по внутренним коммуникациям может быть недостаточно, чтобы предложить другой подход. В итоге может получится «как у всех», что, очевидно, никого не вдохновляет.
  • Бывает, в процессе разработки компоненты перестают работать в поддержку стратегии бизнеса. Потому что внутриком чаще всего просто не обладает доступом к информации и договоренностям верхнего уровня. Как следствие, при ретрансляции упускаются ключевые смыслы.
  • Не стоит также упускать из вида, что чем дольше специалист по внутренним коммуникациям работает в компании, тем меньше осознает ее отличия от других. Ему не всегда достаточно видения рынка, знания конкурентов и истории отрасли, чтобы оценить особенность среды.
  • Еще чаще именно внутриком является инициатором разработки компонентов, и не получают поддержки при их ретрансляции. Первые лица, даже приняв участие в стратегической сессии и что-то сформулировав, считают этого достаточным.

Риски потери смыслов и непринятия в итоге компанией общекорпоративных принципов высоки. А попыток реализации заново, когда речь заходит о корпоративной культуре, не слишком много. Если сотрудники поняли, что в прошлые разы не сработало, то и впредь доверия и поддержки можно ожидать все меньше.

И кто тогда?

Конкретный пример. В одной крупной компании разрабатывали ценности. На повестке, кроме прочего, стояло обсуждение честности. Руководство намеревалось сделать это понятие столпом и опорой своих коммуникаций. Такая потребность возникла ввиду того, что управленцы хотели избежать случаев сокрытия важной информации сотрудниками, которые мешали в принятии адекватных решений.

Все единогласно были «за» пока не прозвучал простой вопрос: «Всегда ли мы сами можем быть честными? Ответим ли мы честно, если будем рисковать репутацией компании? И для чего нам в целом нужна абсолютная честность?».

Благодаря этому вопросу стал понятен смысл. Кроме того, что ценности – это не про то, как хочется, а про то, как есть, важна оказалась не честность, а ответственное отношение к информации. И именно суть этого диалога нужно было вложить в основы и донести до сотрудников. 

  • Там, где корпоративная культура держится на сотрудниках, способных на равных взаимодействовать с руководством, которые знают, как хочет развивать бизнес первое лицо или собственник, намного меньше условностей и фальши. У такой компании появляется шанс быть, а не казаться.
  • Если за сохранение смыслов отвечают сотрудники, непосредственно имеющие отношение к стратегическим планам, это помогает с большей степенью эффективности удерживать внимание на глобальных целях.
  • Если держатели корпоративной культуры в полной мере осознают угрозы и экономические факторы, могут опираться на опыт других компаний, не копируя его, конструкция корпоративных правил становится устойчивее к внешним воздействиям.
  • Если руководители сами формулируют запрос на компоненты корпоративной культуры, принимают участие в их разработке и занимаются в дальнейшем их ретрансляцией, то смыслы, которые заложены на старте, с наибольшей степенью вероятности смогут быть услышанными и принятыми другими.

Каков шанс, что именно такие «держатели» культуры смогут ее честно сформулировать, передать ключевые принципы, помочь опираться на договоренности и сделать корпоративную культуру действительно эффективным инструментом управления? Кажется, много больше, не так ли?

Больше стратегии, больше коммуникаций

Это все, кончено же, не значит, что отделы внутренних коммуникаций нужно распускать. Однако стоит избегать «переваливания» на них ответственности за ретрансляцию смыслов и сохранение значимости.

Во многих компаниях пока получается так, что корпоративной культурой занимается выделенный специалист, который отвечает и за разработку ее компонентов, и за их донесение. А руководство оставляет за собой право «разработать и забыть», передав «эстафету» ответственным лицам. И, казалось бы, очевидный факт о необходимости управления корпоративной культурой именно менеджментом, к сожалению, находит не слишком много подтверждений на практике.

У этого есть свои причины, и тем не менее, в компаниях, где специалисты по внутренним коммуникациям больше инсталлированы в стратегию, а менеджмент – в дальнейшие коммуникации, действительно имеет шанс видеть в корпоративной культуре не столько слова, сколько эффективный инструмент управления.

Комментарии
Руководитель, Москва

Да все просто:

1. Ценности должны помогать, а не мешать достижению целей компании и личных целей сотрудников

2. Ценности должны рассматриваться ценностями всеми сотрудниками компании

3. Между заявленными ценностями и поведением топов не должно быть противоречий. 

Как часто это бывает?

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург

Диалог HR комании и соискателя на работу о ценностях компании.

HR: В нашей компании ценится чистота и аккуратность. Вы вытерли ноги о коврик при входе в наше здание?

Соискатель: Да, конечно!

HR: В нашей компании ценится чистота и аккуратность. Но еще больше ценится честность. У нас нет коврика при входе в наше здание!

Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - пока опишешь бизнес-процесс, он уже несколько раз поменяется.

Тогда и начались попытки управления по ценностям. Многие поняли: если не знаешь четких планов и процессов, то важно хотя бы зафиксировать какими принципами и ориентирами руководствоваться. 

У меня иная информация о появления внимания к КК. Есть изменения, стали заниматься стратегическим менеджментом. Но при внедрении стратегических планов натолкнулись на непонятное сопротивления (которое ранее  не проявлялось - изменения шли со скоростью приспособления). Тогда открыли инерционный феномен КК и начали изучать ее природу, процесс формирования и пр.

Управление по ценностям - что за зверь?

Руководитель, Москва
Михаил Лурье пишет:
HR: В нашей компании ценится чистота и аккуратность. Вы вытерли ноги о коврик при входе в наше здание? Соискатель: Да, конечно! HR: В нашей компании ценится чистота и аккуратность. Но еще больше ценится честность. У нас нет коврика при входе в наше здание!

А проактивность у Вас не ценится? У Вас не было коврика, пока я не пришел.. 

И от Вас зависит сколько времени он еще пролежит.

Руководитель, Москва
Владимир Токарев пишет:
Управление по ценностям - что за зверь?

Ну.. Есть такая пирамила нейролингвистических уровней Дилтса... 

От нас Компании нужно что? - обячно действия.. 

Почему мы действуем так? На основании чего мы выбираем что делать / не делать, к чему мы стремимся? - ответы на эти вопросы дают ценности.. 

Но очень часто в компаниях бывают:

Ценности для - клиентов, поставщиков, работников, топов, собственников.. 

Очень часто они не совпадают.. И соотвественно люди понимают, что ими манипулируют.. И пытаются выживать так, что бы сохранить их внутренние ценности, внешне несильно нарушив навязанные компанией.. 

Вообщем, все как обычно.. Хотят по хорошему, но получается хуже, чем по плохому..

 

Генеральный директор, Тольятти

Мое мнение, может, покажется резким, но все же. Все эти процедуры, стандарты, лозунги про корпоративную культуру - это пыль. Если фирма платит сотрудникам черную зарплату - это ее культура. Если кадровичка названивает на прошлые места работы соискателей и собирает сплетни - это ее культура. Если директор завода ходит на работу в спортивном костюме - это культура. Если проблемы и вопросы не решаются, а на виновных показывают пальцем - это культура. Если кадровичка считает, что она самая главная в формировании культуры - это культура. Вот как-то так. На 90% наших заводов низкая корпоративная культура. Как повышать - сказал уже миллион раз.

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Максим Часовиков пишет:
А проактивность у Вас не ценится? У Вас не было коврика, пока я не пришел.. 

Не знаю, что у них ценится, а у меня соседи положили на выходе из лифта на этаже коврик, и мне это не нравится. Об этот коврик можно споткнуться и т.д. Кладите в своей квартире, что хотите, а обустройство общего пространства надо как-то согласовывать.

А если какой-то посетитель свои порядки заводит, такого с его ковриком на выход.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Максим Часовиков пишет:
Почему мы действуем так? На основании чего мы выбираем что делать / не делать, к чему мы стремимся? - ответы на эти вопросы дают ценности.. 

У меня иное мнение. Действуем так - потому как мотивированы, без всяких ценностей (которые косвенно, не прямо) влияют на принятие или непринятие мотивации. А при чем тут КК?

Генеральный директор, Нижний Новгород
Роман Сюров пишет:
лозунги про корпоративную культуру - это пыль.

Это просто не верно. Я уже написал почему и когда вынуждены были на Западе заняться этим феноменом. Корпоравной культуры, скорее всего,  нет ни в одной российской компании (у нас коллективы называют командами,  а климат, атмосферу  в организации - КК, что не верно). 

Партнер, Москва
Роман Сюров пишет:

Мое мнение, может, покажется резким, но все же. Все эти процедуры, стандарты, лозунги про корпоративную культуру - это пыль. Если фирма платит сотрудникам черную зарплату - это ее культура. Если кадровичка названивает на прошлые места работы соискателей и собирает сплетни - это ее культура. Если директор завода ходит на работу в спортивном костюме - это культура. Если проблемы и вопросы не решаются, а на виновных показывают пальцем - это культура. Если кадровичка считает, что она самая главная в формировании культуры - это культура. Вот как-то так. На 90% наших заводов низкая корпоративная культура. Как повышать - сказал уже миллион раз.

Корпоративная культура - это прежде всего реальные принципы действий руководства компании, от них растёт все остальное 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.