Как быстро ввести нового сотрудника в компанию?

Трудные времена требуют трудных решений, но еще больше требуют гибкости. В компании, где я работаю, кризис затянулся: низкие зарплаты, много работы, как результат — текучка. Люди приходят, видят, что за такую зарплату нужно еще и вкалывать, и уходят искать работу полегче или зарплату повыше. Те, кто остается, не удовлетворяют руководителей и часть из них в последствии увольняют. В результате HR «пашут»: ищут, принимают и увольняют; руководители обучают новых сотрудников, латают дыры, ликвидируют последствия ошибок новичков.

Как только новички освоили «азы» — увольняются. И снова топтание на месте. Ситуация заставляет обучать людей настолько быстро, чтобы они до увольнения принесли пользу, а не вред.

Я посмотрел по сторонам, искал решения в других компаниях и отраслях, но нашел проблему еще больше. Руководители забыли или не знают, что такое адаптация персонала.

Знакомый, владелец малого бизнеса, принимает сотрудников и сразу нагружает задачами, не адаптируя к новой работе и условиям. Ищет подходящий кусочек пазла, надеется, что новичок самостоятельно разберется с работой и научится принимать решения с той же логикой, что и владелец. А еще стажер, (если его можно так назвать), должен быть оптимистом. Тех, кто не соответствует, директор увольняет через месяц-другой.

Еще один знакомый устроился в филиал крупной российской компании, и его сразу нагрузили кучей задач, в надежде, что разберется по ходу. Руководитель на вопросы отвечает неохотно и за разъяснениями отправляет к коллегам. В смежных отделах встречают недружелюбно, потому что никто не представил. В компании обучают стандартным процессам, но руководитель на занятия отпускает неохотно. Результат: спустя три месяца сотрудник не понимает обязанности и зону ответственности, демотивирован и хочет уволиться.

Некоторые организации «ведут» новичков. HR-менеджер встречается с ними через неделю, месяц и квартал после трудоустройства, но результат тот же — непонимание роли и демотивация.

Как изменить ситуацию? Проведите экспресс-адаптацию — сократите разрыв между новым сотрудником и «старичком» в первые же дни.

  1. Объясните кто есть кто.
  2. Покажите культуру и политику компании.
  3. Научите основным процессам.
  4. Мотивируйте.
  5. Не перегружайте.
  6. Дайте обратную связь.

Я адаптирую сотрудника к новым реалиям за 3-5 дней, а результаты его работы появляются уже в первый день.

Объясните кто есть кто

Каждая организация уникальна, даже два филиала одной компании отличаются друг от друга. Покажите сотруднику эти отличия:

  • Структура компании. Объясните, кто есть кто на схеме, а потом через «ход ноги». Когда приходит новый инженер, я объясняю, как согласовать план ремонта «ногами», то есть иду и согласовываю вместе с ним и по ходу знакомлю с подписантами. Второй раз он подписывает документы самостоятельно и не задает глупых вопросов: начальник ремонтного участка — это кто, а где искать начальника цеха? Один новичок пошутил, что его водят как слона из басни.
  • Коллектив. Объясните должности и скажите к кому и по какому вопросу обращаться. Подчиненный возглавил другое подразделение и его приемнику при знакомстве я рекомендовал делить вопросы между нами.
  • Родственные и дружеские связи. Главбух — жена директора, а руководитель отдела логистики его друг. Не сплетни, а факты, чтобы новичок не попал впросак.
  • Контрагенты.

Покажите культуру и политику компании

Дайте скучный документ с правилами, нормами и принципами, но лучше расскажите несколько историй, как поступают и как не поступают в организации.

Я привожу в пример сотрудников, которых уволили, и тех, с кем было приятно работать. Рассказываю, что мы постоянно строим и открываем новые производства. Рассказываю историю о халатности сотрудника и наказании за халатность, и много чего еще. Если это не рассказать, то расскажет кто-то другой и в другом свете.

Научите основным процессам

Главная задача инженеров моего подразделения, поддерживать и улучшать работу оборудования. Для этого они планируют и сопровождают ремонты, подбирают и заказывают запчасти и оборудование. И все это производят в программе 1С ТОиР. В программе умеют работать единицы новичков, а наша специфика создает дополнительные трудности. Я обучаю новых сотрудников по принципу «я-мы-ты». Сначала показываю, как подать заявку, потом сотрудник под руководством создает заявку в программе, затем самостоятельно. Частые процессы я описал в виде блок-схем и добавил папку с описанием процессов на сервер.

Мотивируйте

Человек попал в новую обстановку. Он не понимает, какие действия совершить для достижения целей компании и своих целей. Задача руководителя в период адаптации достать из головы новичка цели, связать с целями организации и уложить заново по полочкам в голове сотрудника. Что хочет новичок: денег, карьеры, свободы, мастерства? Что нужно для этого делать? Для меня это самый сложный момент. Периодически приходят люди, у которых нет целей вообще, или я не могу их понять. Как мотивировать таких людей я не знаю.

Не перегружайте

Раньше часто совершал ошибку — когда приходил новый сотрудник, объяснял зону ответственности, вываливал на него все задачи, которые в этой зоне не доделал предыдущий сотрудник и периодически требовал результаты. Результатов не было. Теперь даю задачи по одной, а иногда дроблю на части и выдаю по частям, и постепенно усложняю. Результаты видны в первый же день. Увы, старые привычки умирают не сразу. Иногда все еще ставлю большие задачи, но когда вижу ступор вместе с сотрудником, дроблю на части или делаю у него на глазах, когда человек понимает ход мысли — тут же включается, а я отхожу в сторону.

Дайте обратную связь

Если в компании используют четкие критерии оценки, то сотрудник понимает, что делает правильно, а что нет. Если таких критериев нет, то единственный способ получить обратную связь — слова руководителя. Но даже с четкими и понятными показателями эффективности, руководитель обязан направлять и подсказывать, а не критиковать.

Итог

Если вы найдете время, опишите процессы, сформулируете принципы, познакомите сотрудника с организацией и людьми в организации, не будете сваливать на него сразу всю работу, узнаете о его мотивах, подскажете ему правильное направление, то уже с первого дня получите работоспособного и результативного сотрудника.

Без вашего участия адаптация продлиться намного дольше. Проверено на собственном опыте.


Текст участник Летнего конкурса статей «Менеджмент-2019»

Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород
Максим Денисов пишет:
Все мои статьи так или иначе касаются темы тайм-менеджмента. Даже адаптация персонала это экономия времени руководителя. Никогда не считал себя специалистом, скорее наоборот, и некоторые комментарии меня учат больше, чем кого-либо мои статьи.

1. Статья очень актуальная - вопросами адаптации в нашей стране занимаются, полагаю,  очень мало. Впервые с этой темой познакомился в статье Г.Райтера (Из его книги В лабиринтах современного упрвления -  http://mc-ma.narod.ru/mc-ma/mc-ma11/rayter.htm )

2. С тем, что есть ИСО - все понятно - ИСО есть, но чаще не делает по ИСО. 

3. Что касается термина тайм-менеджмент - то мне кажется, тема ТМ - это всегда тема личного/рабочего времени отдельного человека, не организации. Просто термин самоменеджмент не прижился, лучше бы использовать персональный менеджмент - но термин также применяется не так широко, как ТМ (кстати, термин ТМ - думаю,  не верен сам по себе, но все используют, что поделаешь). 

С точки зрения ответного комментария автора статьи   - весь менеджмент коммерческой организации - это, тогда,  тайм-менеджмент, но думаю такая путаница  всем бы повредила.

 

 

Главный инженер, Тольятти

Владимир, я давно использую термин "Персональный менеджмент" для описания того, что раньше называли тайм-менеджмент. 

Возможно, вскоре я его освою настолько хорошо, что найду время для прочтения вашей книги и написания своего видения, что такое "персональный менеджмент" в виде статьи.

Партнер, Москва
Александр Мужинский пишет:
Вся проблема в секретарше.Она не даёт собственнику думать о бизнесе, а остальным плевать на результаты

Это главная и последняя точка в дискуссии, за что и поставил +1.

Cherchez la femme (Шерше ля фам) и тогда... найдете истинные причины сбоя в  СМК, а все остальное "лажа". Если собственник думает только о ...., то не до адаптации персонала и прочих глуппостях с приставкой менеджмент ( тайм- ; процесный- ; и пр.)

1 3
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Большинство россиян не довольны своей зарплатой

Четверть опрошенных хочет добиться повышения на сумму более 50 тыс. руб.

6 из 10 россиян жалуются на переработки

Лишь 3 из 10 россиян работают строго по графику без переработок.

Россияне назвали главную мотивацию для работы

Выбирая между прибавкой к зарплате или повышением в должности, большинство россиян выберут деньги.