Как быстро ввести нового сотрудника в компанию?

Трудные времена требуют трудных решений, но еще больше требуют гибкости. В компании, где я работаю, кризис затянулся: низкие зарплаты, много работы, как результат — текучка. Люди приходят, видят, что за такую зарплату нужно еще и вкалывать, и уходят искать работу полегче или зарплату повыше. Те, кто остается, не удовлетворяют руководителей и часть из них в последствии увольняют. В результате HR «пашут»: ищут, принимают и увольняют; руководители обучают новых сотрудников, латают дыры, ликвидируют последствия ошибок новичков.

Как только новички освоили «азы» — увольняются. И снова топтание на месте. Ситуация заставляет обучать людей настолько быстро, чтобы они до увольнения принесли пользу, а не вред.

Я посмотрел по сторонам, искал решения в других компаниях и отраслях, но нашел проблему еще больше. Руководители забыли или не знают, что такое адаптация персонала.

Знакомый, владелец малого бизнеса, принимает сотрудников и сразу нагружает задачами, не адаптируя к новой работе и условиям. Ищет подходящий кусочек пазла, надеется, что новичок самостоятельно разберется с работой и научится принимать решения с той же логикой, что и владелец. А еще стажер, (если его можно так назвать), должен быть оптимистом. Тех, кто не соответствует, директор увольняет через месяц-другой.

Еще один знакомый устроился в филиал крупной российской компании, и его сразу нагрузили кучей задач, в надежде, что разберется по ходу. Руководитель на вопросы отвечает неохотно и за разъяснениями отправляет к коллегам. В смежных отделах встречают недружелюбно, потому что никто не представил. В компании обучают стандартным процессам, но руководитель на занятия отпускает неохотно. Результат: спустя три месяца сотрудник не понимает обязанности и зону ответственности, демотивирован и хочет уволиться.

Некоторые организации «ведут» новичков. HR-менеджер встречается с ними через неделю, месяц и квартал после трудоустройства, но результат тот же — непонимание роли и демотивация.

Как изменить ситуацию? Проведите экспресс-адаптацию — сократите разрыв между новым сотрудником и «старичком» в первые же дни.

  1. Объясните кто есть кто.
  2. Покажите культуру и политику компании.
  3. Научите основным процессам.
  4. Мотивируйте.
  5. Не перегружайте.
  6. Дайте обратную связь.

Я адаптирую сотрудника к новым реалиям за 3-5 дней, а результаты его работы появляются уже в первый день.

Объясните кто есть кто

Каждая организация уникальна, даже два филиала одной компании отличаются друг от друга. Покажите сотруднику эти отличия:

  • Структура компании. Объясните, кто есть кто на схеме, а потом через «ход ноги». Когда приходит новый инженер, я объясняю, как согласовать план ремонта «ногами», то есть иду и согласовываю вместе с ним и по ходу знакомлю с подписантами. Второй раз он подписывает документы самостоятельно и не задает глупых вопросов: начальник ремонтного участка — это кто, а где искать начальника цеха? Один новичок пошутил, что его водят как слона из басни.
  • Коллектив. Объясните должности и скажите к кому и по какому вопросу обращаться. Подчиненный возглавил другое подразделение и его приемнику при знакомстве я рекомендовал делить вопросы между нами.
  • Родственные и дружеские связи. Главбух — жена директора, а руководитель отдела логистики его друг. Не сплетни, а факты, чтобы новичок не попал впросак.
  • Контрагенты.

Покажите культуру и политику компании

Дайте скучный документ с правилами, нормами и принципами, но лучше расскажите несколько историй, как поступают и как не поступают в организации.

Я привожу в пример сотрудников, которых уволили, и тех, с кем было приятно работать. Рассказываю, что мы постоянно строим и открываем новые производства. Рассказываю историю о халатности сотрудника и наказании за халатность, и много чего еще. Если это не рассказать, то расскажет кто-то другой и в другом свете.

Научите основным процессам

Главная задача инженеров моего подразделения, поддерживать и улучшать работу оборудования. Для этого они планируют и сопровождают ремонты, подбирают и заказывают запчасти и оборудование. И все это производят в программе 1С ТОиР. В программе умеют работать единицы новичков, а наша специфика создает дополнительные трудности. Я обучаю новых сотрудников по принципу «я-мы-ты». Сначала показываю, как подать заявку, потом сотрудник под руководством создает заявку в программе, затем самостоятельно. Частые процессы я описал в виде блок-схем и добавил папку с описанием процессов на сервер.

Мотивируйте

Человек попал в новую обстановку. Он не понимает, какие действия совершить для достижения целей компании и своих целей. Задача руководителя в период адаптации достать из головы новичка цели, связать с целями организации и уложить заново по полочкам в голове сотрудника. Что хочет новичок: денег, карьеры, свободы, мастерства? Что нужно для этого делать? Для меня это самый сложный момент. Периодически приходят люди, у которых нет целей вообще, или я не могу их понять. Как мотивировать таких людей я не знаю.

Не перегружайте

Раньше часто совершал ошибку — когда приходил новый сотрудник, объяснял зону ответственности, вываливал на него все задачи, которые в этой зоне не доделал предыдущий сотрудник и периодически требовал результаты. Результатов не было. Теперь даю задачи по одной, а иногда дроблю на части и выдаю по частям, и постепенно усложняю. Результаты видны в первый же день. Увы, старые привычки умирают не сразу. Иногда все еще ставлю большие задачи, но когда вижу ступор вместе с сотрудником, дроблю на части или делаю у него на глазах, когда человек понимает ход мысли — тут же включается, а я отхожу в сторону.

Дайте обратную связь

Если в компании используют четкие критерии оценки, то сотрудник понимает, что делает правильно, а что нет. Если таких критериев нет, то единственный способ получить обратную связь — слова руководителя. Но даже с четкими и понятными показателями эффективности, руководитель обязан направлять и подсказывать, а не критиковать.

Итог

Если вы найдете время, опишите процессы, сформулируете принципы, познакомите сотрудника с организацией и людьми в организации, не будете сваливать на него сразу всю работу, узнаете о его мотивах, подскажете ему правильное направление, то уже с первого дня получите работоспособного и результативного сотрудника.

Без вашего участия адаптация продлиться намного дольше. Проверено на собственном опыте.

Комментарии
Консультант, Нижний Новгород
Алексей Уланов пишет:

Максим, есть тысячелетний опыт человечества в этой сфере. Почему Вы обесценили его и решили что Ваш личный опыт более ценен?
 

Вообще Максим читать Ваши публикации интересно не в содержательной части, а в наблюдательной как человек последовательно изобретает велосипед вместо того чтобы взять стандарт ИСО 9001 и просто выполнять. Видимо сам путь изобретательства изобретенного интереснее результата.

Алексей, автор вынужден что-то изобретать, потому что, насколько я вижу, хочет хорошо выполнять свою работу. Вряд ли он может, работая на крупном предприятии, взять и начать применять в свом отдельно взятом подраздлелени, за результаты которого он отвечает, ISO 9001 или еще что-то столь же масштабное.

Он не кивает на отсутствие культуры, стратегии, низкую з/п и др. вещи в компании, а делает то, что в его силах. И уверена, что его подход приносит результат, и к тому же прокачивает самого автора как руководителя.

Консультант по корп. финансам

Дико, что такие очевидные вещи приходится печатать в виде статей.

Автору поставил плюс

Главный инженер, Санкт-Петербург
Ирина Шутова пишет:
Алексей Уланов пишет:

Максим, есть тысячелетний опыт человечества в этой сфере. Почему Вы обесценили его и решили что Ваш личный опыт более ценен?
 

Вообще Максим читать Ваши публикации интересно не в содержательной части, а в наблюдательной как человек последовательно изобретает велосипед вместо того чтобы взять стандарт ИСО 9001 и просто выполнять. Видимо сам путь изобретательства изобретенного интереснее результата.

Алексей, автор вынужден что-то изобретать, потому что, насколько я вижу, хочет хорошо выполнять свою работу. Вряд ли он может, работая на крупном предприятии, взять и начать применять в свом отдельно взятом подраздлелени, за результаты которого он отвечает, ISO 9001 или еще что-то столь же масштабное.

Он не кивает на отсутствие культуры, стратегии, низкую з/п и др. вещи в компании, а делает то, что в его силах. И уверена, что его подход приносит результат, и к тому же прокачивает самого автора как руководителя.

Ирина, смотрите. Можно забить в поисковик "исо 9001 адаптация персонала" и через 4 минуты пройти путь больше чем Максим пройдет за тысячу лет. В чем смысл такого медленного роста.

Генеральный директор, Москва

Хорошая статья, о том как должно быть!

Но вкупе со вступлением автора о действующей ситуации в его компании, возникает вопрос, а в адаптации ли дело?

Как мне кажется, компания просто бьется в кольце проблем:

Нет денег на квалифицированных сотрудников - поэтому нет возможности хорошо выполнять некие работы - поэтому нет достаточной оплаты за эти работы - поэтому нет денег на квалифицированных сотрудников. И так до бесконечности.

Поэтому пока каким-то образом не будет разорван этот порочный круг, толку от этих адаптаций будет не много.

В подобных случаях, я всегда привожу пример с гвоздем в ботинке, который постоянно рвет носок. Да можно, каждый день менять носки, но правильнее будет убрать причину образования дырок и вырвать или забить этот гвоздь...

Директор по продажам, Тольятти
Алексей Уланов пишет:
человек последовательно изобретает велосипед вместо того чтобы взять стандарт ИСО 9001 и просто выполнять.

Уважаемый Алексей,

сдается мне, что Максим выполнять сей стандарт не сможет, ибо в стандарте  а) роли расписаны; б) все свои роли знают и в) все свои роли выполняют.

Что делать в условиях, когда сии пункты отсутствуют, а от сотрудника надо получить результат? Когда главный инженер хочет, чтобы новичок быстрее стал полезным, а более никому это не нужно в силу сложившихся условий в конкретной компании в конкретный момент времени?

Алексей Уланов пишет:
Неформальщина = неуставщина - разрушает изнутри любую систему управления, последствия для любой орагнизации катастрофические.

Нельзя ставить знак равенства между отсутствием процедуры и неисполнением процедуры. Нет процедуры введения сотрудника в должность? Вводим как умеем и это неформальщина. Есть работающая и отлаженная процедура того же - вводим по ней и её нарушения суть та самая неуставщина.

А если процедура есть, но она не работает или перестала быть актуальной и некому исправить?

В выборе между неформальщиной и бессмысленной уставщиной автор выбирает то, что ведет к результату и это (по моему скромному мнению) правильный путь.

Кстати, приведенные автором примеры куда как быстрее могут вызвать катастрофические последствия. Куда там неформальщине, нацеленной на результат, по сравнению с ежемесячной ротацией персонала.

 

 

Исполнительный директор, Тольятти

Максим все говорит правильно. И эта правильность очевидна. Но раз теме адаптации посвящена отдельная статья, у многих это не работает. А вообще Максим написал 24 статьи, он спец во всех вопросах. Почему хантеры до сих пор его не схантят на большого руководителя с большой зарплатой? Подозреваю, что в организации, где муж директор, а жена главбух главного инженера тоже не балуют зарплатой.

Главный инженер, Тольятти

Спасибо за комментарии! 

Иногда мне кажется, что я живу в другой реальности. Читаю в книгах и вижу по телевизору, что люди летают на самолётах и водят потрясающие автомобили, но в моей реальности нет самолётов и автомобилей, даже велосипеда нет, поэтому его приходится изобретать. 

Хорошо когда процессы прописаны, ещё лучше кода исполняются, но что делать если нет? Что делать если стандарт ИСО не знаком ни собственнику ни ГД? И главное, что делать если их это устраивает? 

Я работал в организации, которая проходила сертификацию по ИСО (и прошла), но СМК в организации была только на бумаге. Вот пример формальщины.

Спасибо, Алексей, я прочитал ДП по адаптации. В принципе, там описано то же самое что делаю я: представление о компании, ознакомление с правилами, введение в коллектив, инструктаж по ТБ. Разница в том, что процесс адаптации проводится организованно, формализованно и направлен на цели компании. 

В моём случае он направлен на мои личные цели - меньше работать, но выполнять свои функции.

Если использовать метафору с гвоздём, то мне надоело штопать каждый день носки, а гвоздь я вытащить не могу, поэтому приходится брать напильник и тупить гвоздь.

Главный инженер, Тольятти
Роман Сюров пишет:

Максим все говорит правильно. И эта правильность очевидна. Но раз теме адаптации посвящена отдельная статья, у многих это не работает. А вообще Максим написал 24 статьи, он спец во всех вопросах. Почему хантеры до сих пор его не схантят на большого руководителя с большой зарплатой? Подозреваю, что в организации, где муж директор, а жена главбух главного инженера тоже не балуют зарплатой.

Все мои статьи так или иначе касаются темы тайм-менеджмента. Даже адаптация персонала это экономия времени руководителя.

Никогда не считал себя специалистом, скорее наоборот, и некоторые комментарии меня учат больше, чем кого-либо мои статьи.

Муж директор и жена главбух были в другой организации. 

Роман, а пригласите меня на собеседование и вы сами ответите на свой вопрос.

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии